离职问题的形成

第一节　离职问题的形成

一、离职的意义

所有的员工关系都将最终归于终结，出现离职和人员退出问题。在管理组织内部人力资源时，维持人力的自然流动是非常重要的。过去人事管理的重点是强调组织中对人的静态管理，但今天新的观念是人力的自然流动可以带给组织新的活力。在这一观念之下，组织除了确保留住优秀人才之外，还要对离职员工倾注关心，只有这样，才能维持组织的功能与成长。

从广义上讲，离职即劳动移动（Labor Turover）。所谓劳动移动是指劳动者从一个地方移动至另一个地方（地域间移动），或从某一职业转移至另一个职业（职业间移动），或从某一产业移转至另一种产业（产业间移动）。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。

人力资源管理者所特别关心的是员工在企业间的移动，它又可分为组织内部的移动、从组织内部往外部以及从组织外部往内部的移动。组织内部的移动，主要是人力的配置转换或工作轮换，从组织外部往内部的移动称为入职（Accession），自内部往外部的移动则称为离职（Separation）。狭义的劳动移动一般仅指离职即从组织内部往外部的劳动移动，也就是员工从企业中流出或自愿离开企业，它既包括企业“解雇”员工，也包括员工主动“跳槽”。本章我们探讨的是狭义的离职问题。

二、离职的原因

员工离职的原因是多方面的。由于市场经济体制的建立和完善，宏观择业环境或政策的改变，员工流动观念的更新，社会就业模式的转变，以及新兴职业的出现，使人们有了更多的择业范围和择业自由。由于各种主、客观环境的改变，员工在进入企业之后，可能因各种问题而离开组织，离职问题也就会自然发生。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来也比较复杂，全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：（1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度；（2）工作／任务：员工工作／任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；（3）人际关系：与上司／同僚／客户／部属等多维度人际关系的处理；（4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；（5）生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；（6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；（7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利^[1]。

对人力资源部门来说，关键要区分核心员工的离职率和低效员工的离职率，降低核心员工的离职率，同时使低效员工的离职率达到企业追求的指标。对下述两种情况下产生的离职问题，应予特别注意管理。

1．劳动力市场变化的因素

（1）人力的高龄化倾向。人力高龄化之所以成为问题，是因为高龄员工的体力及对新知识、新技能的接受远落后于年轻员工，而高龄员工在组织中一般担任较高职责，其结果可能导致年轻员工士气低落，甚至离职，同时也会妨碍组织的活力。但高龄员工处事稳健，有丰富的办事经验，也是企业不能忽视的。因此，如何处理这些高龄人力资源便成为很重要的课题。

（2）人力的高学历化趋势。随着越来越多受过高等教育的就业人口踏入社会，这些高学历员工在就业初期，由于个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等与现实存在较大差异，因而离职的倾向也较高，这不但增加了企业的招聘、甄选成本，也会影响到组织氛围。

（3）技术人才的“挖墙脚”问题。一些企业在初创、业务扩张阶段，往往从同行业或相关行业的企业中高薪挖掘人才，特别是学有专长而市场又短缺的技术人员。目前我们还没有一套有效的信用机制，对不守信用的“跳槽”行为予以规范。没有章法的跳槽行为影响了企业的技术开发，破坏了劳动市场秩序，同时也严重影响到企业的离职管理。

（4）中年员工的压力问题。企业在成长阶段，业务不断拓展和扩大，员工升迁相对较为容易，组织也更加有活力，但企业一旦进入安定期，升迁管道便会变得狭窄不畅，中年员工在抱负难以施展的状况下，加上家庭经济负担日益加重，不得不离开企业寻求更高的报酬与福利，因此，中年员工的离职问题也应加以重视。

（5）经济的兴衰。经济景气时，企业发展迅速而有活力，对人力的需求也会随之增加，一旦经济衰退，人事调整及改善雇佣常常成为减低成本、增加绩效的手段。此时，员工的自动及非自动离职也就随之产生。

2．个人与组织的关系

影响离职的最基本因素是员工个人因素，其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素。社会环境与组织因素作用于个人因素，对离职行为起主导作用。中国古代学者所说的：“合则留，不合则去”，足以说明了离职者的心态。从员工个人因素分析，离职原因主要可归为：待遇水平不合理或不能满足个人、家庭生活需求；个人工作量或工作时间超负荷；工作环境不良，如噪声、危险等；管理制度和人事机制不佳，升迁机会渺茫；休假与福利措施不完善；员工对企业前途、安定性缺乏信心；组织内部不融洽，包括人际关系不好，员工人格不被上级尊重等；婚姻、家庭环境因素，如家庭距离公司太远、家人反对、出国等；个人身体原因如伤残、疾病等不可抗拒因素；员工表现无法符合公司要求；企业为了节省成本而解雇员工等。

三、离职的形态

离职依员工是否自动移动为标准，可区分为自动离职（Voluntary Separation）与非自动离职（Involuntary Separation）。自动离职是员工依据个人意愿所做的离职，通常称为辞职（Quit；Resignation），主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展、增加阅历，或为了改善人际关系，或由于婚姻、家庭、出国、升学等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之。非自动离职是指非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职（Forced Resignation），在一些国家又具体分为解雇（Discharge）和暂时解雇（Lay Off）。其原因主要是员工工作能力减退、残废疾病、工作表现不符合公司规定，或无法满足组织要求时，企业依据正当理由予以解雇。另外，公司业务紧缩，歇业或经济不景气时，为了节省成本，公司也可能暂时解雇员工。另外，退休与自动离职和非自动离职都有关联，员工虽然愿意继续工作，但已达退休年龄而退休者，属于非自动离职；但员工在达到退休年龄之前的自愿退休则属于自动离职。

离职依组织是否可以避免为标准，区分为可避免的离职（Avoidable Separation）与不可避免的离职（Unavoidable Separation）。可避免的离职，是指通过组织或经营者努力有可能改变员工心意的离职，通常大部分自动离职属于可避免的离职范围。不可避免的离职，是指员工因疾病、死亡、怀孕等不可回避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。

依组织的功能性，可区分为功能性（Functional）离职（低绩效）与非功能性（Dysfuntional）离职（高绩效）。非功能性离职，是指员工个人想离职，但组织希望能挽留他。功能性离职，是指员工个人想离职，而组织并不在乎，因为组织对他的评估是不好的。

离职依据劳动合同终结的法律原因，可以分为劳动合同解除与劳动合同终止两种类型。劳动合同终止，是指劳动合同期限届满或主体资格消失而依法终结。劳动合同解除，是指劳动合同生效以后，尚未全部履行以前，一方或双方依法提前终结劳动合同的行为。解除行为分为双方行为和单方行为。单方解除劳动合同，可以分为企业单方面解除或者员工单方面解除，单方解除无须对方同意。双方解除，则是无论员工首先提出解除还是企业首先提出解除，只有双方同意，达成一致，方可解除劳动合同。不同类型的员工离职类型，导致了企业不同的法律风险。

四、离职的效果

离职是重要的人力资源问题，通过离职可以了解许多人事问题的症结。离职也可以反映组织的常态，一个离职率过高的组织无法成为良好的组织。例如当一个部门离职率很高时，我们可以推测出多种原因，如管理者不信任、同事不合作、不断减薪、突然降职、公司有裁员倾向、工作缺乏成就感或工作单调、工作环境不良等，因而对离职予以有效管理具有重要意义，人力资源部必须关注员工缺席与离职资料，并予详细分析。

企业因员工离职会受到许多影响，对员工跳槽要有正确心态，跳槽是市场经济条件下人才流动的必然，也是正常现象，跳槽率太高固然不好，过低也不正常。一般而言，企业对离职效果大体有两种不同评价：一是强调离职的肯定效果，二是强调否定效果。

强调离职的肯定效果者认为，离职可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进；有机会裁减不胜任工作的人，有助于建立企业形象；当组织的冗员离职时，高离职率反而能促进组织活力；离职在某些人看来，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件。

强调离职的否定效果者认为，如果企业真正需要的、有价值的员工离职，将使组织的关键员工、优秀人力的确保遭受威胁；企业支付的招募、选拔和训练费用，会因员工离职而遭受损失；新替代的员工相对经验少，易出差错，使得替代费用难以估计；员工离职还可能会影响其他员工士气，可能间接影响组织目标的完成。

但事实上我们不需要从两个极端来评估离职效果，过高的离职率和几乎没有离职，对组织来说都不是一件好事。离职率过高，会降低员工对组织的归属感，影响全体员工士气，从而妨碍组织目标的达成和维持。相反，如果员工完全没有流动，组织也会失去活力，并倾向老化，从而妨碍组织发展。因此只要属于常态性离职，企业就不必过分紧张，但如果是想留的人留不住，想走的人不愿走，离职的人总是最优秀的，这就应该检讨。企业既要肯定离职的积极意义，又要对员工离职实施有效的管理。