开发利用顾客联系

五、开发利用顾客联系

顾客也会对一个公司的战略地位产生重大的影响。当然，选择细分市场是明确战略地位的一个首要因素。例如，由于闲置生产能力，而以很低的价格向低档经销商销售中档产品，这样会威胁该产品的主要分销渠道，即使经销商销售该产品时使用它们自己的标签。为什么呢？因为向低档经销商销售该产品，就为它的中档经销商制造了一个直接的竞争对手。正常零售渠道的潜在顾客可能转向低档市场，因为他们可以用更低的价格买到同样质量的商品。如果企业的正常销售渠由此推知即将发生的一切，又会怎么样呢？这会对企业的中档市场上的差异化战略产生什么影响？企业长期利润率受到的损害可能远大于任何来自特别订单销售的利益。

（一）顾客服务成本管理

战略成本计算的一个关键目标是企业利润率源泉的识别。在传统成本系统中，销售费用和管理费用通常作为期间费用，如果分配给顾客的话，典型的做法是按收入的比例进行分配。因此，传统的成本计算提供的信息通常是：或者顾客服务没有任何成本，或者表现为各个顾客服务成本占对其销售收入的百分比是相同的。如果顾客服务成本很大，那么不能分配或不能正确地分配这些成本都会使销售人员不能有效地对顾客组合进行控制。为什么呢？因为销售人员将不能区分那些花费很多服务资源的顾客和实际上不需要这些资源的顾客。这种信息的缺乏会导致弱化企业战略地位的行为。为了避免这种结果，鼓励强化企业战略地位的行为，应该运用作业基础成本法将顾客相关成本分配到顾客。准确地分配顾客相关成本可以使企业将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。

基于价值链分析的顾客联系的开发和利用可从以下几个方面着手：

（1）顾客关系的改善。实施企业与顾客之间的战略成本管理，对顾客的采购行为进行有效的改善，以降低企业的顾客服务成本。例如，有些顾客习惯于小批量订货，经常在不同时期安排大量的小批量订单给企业。如果企业加工发货通知单的单位成本较高，那么企业的顾客服务成本相应就会较高。在这种情况下，企业可以就顾客订购产品的方法提出一些好的建议，譬如建议顾客适当增加订货批量，减少订货次数；建议顾客直接提供全年订货数量，以满足企业的发货通知单系统；建议顾客将自己的订货网络与本企业的销货网络进行联网，以实行网上销售；建议顾客多订购标准产品，增加销货订单的及时性，减少销货订单的变动等等。通过对顾客采购行为的改善，使其更加适应企业的生产节奏和销货方式，以降低企业的顾客服务成本。

（2）顾客服务成本的管理。通过以价值链分析为基础的作业成本管理，改变传统的营销及管理费用的处理方法，将营销及管理费用分配计入顾客服务成本，在此基础上确定顾客盈利能力，并以此达到提高盈利性与非盈利性客户比例的总目标。一旦明确顾客是否盈利，就可以采取措施强化企业的战略地位。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、更新的服务或三方面相结合，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以努力提高顾客服务的效率（例如，减少服务成本），提高价格使其反映消耗资源的成本，鼓励不盈利顾客离开（通过减少对该市场的销售努力），或者结合采取以上两种措施。

例如，大约50%的大银行现在正在运用顾客盈利率数据，采取上面描述的各种措施。根据亚特兰大一个银行业咨询公司市场联盟协会（Market Line Associates market－line.com）的报告，银行前20%的顾客为银行创造了150%的总体利润，而最后面的20%顾客使公司损失大约50%的利润。

（二）顾客的选择

顾客关系的开发主要是通过客户盈利能力分析得以实现的。

客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这是成本管理领域里的一个新课题，但它绝对重要。管理人员必须确信对企业做出了相当贡献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。管理会计师们通过对客户盈利性的良好分析帮助企业获得短期、长期的成功。

客户盈利性分析（Customer Profitability Analysis）是指追踪和报告客户的收入及其成本。这个过程可以揭示各类客户的盈利性差异，提供有价值的分析来确定这些差异的形成因素，并通过一系列的行动来提高企业的整体盈利能力或者实现企业目标的有效性。

客户盈利性分析包括客户收入分析、客户成本分析和客户价值评价等几个步骤。

1.客户收入分析

客户收入是因向客户提供产品或服务而从客户那里交换得到的资产流入。客户收入分析是追溯给客户的价格和现金折扣，并确认与客户收入有关的融资成本。由于价格折扣、销售条件、销售退回、销售折让及客户拖欠货款的时间长度不同，因此，来自每位客户的净利润也不相同。

尽可能详细地记录收入的细节有助于进行客户获利能力分析。价格折扣是一个关键问题，也就是为了鼓励客户购买而对表单价格进行下调。不同的会计系统有不同的折扣处理。

例6－6　幸福饮料公司以每瓶4元的价格销售产品，其主要客户可获得一定的价格折扣，具体折扣额大小由销售人员视情况决定。为赢得三星公司和佳美公司的订单，销售人员提供了5%的价格折扣。三星公司通常在10天内付款，以获得现金折扣。佳美公司通常要拖欠货款，平均付款期为3个月。幸福公司的年资金成本率为12%。幸福公司2006年与其三个主要客户发生的销售业务记录如表6－9所示。

表6－9　幸福公司与主要客户的业务活动

从销售收入总额看，三个客户基本相同。然而，通过对净收益的进一步分析可以发现不同的结果。具体分析如表6－10所示。

表6－10　客户收入分析表　　　　　单位：元

＊融资费用：三星公司：第10天的净收益：940500－18810＝921690（元）

20天占用的利息＝921690×1%×20/30＝6144.6（元）

佳美公司：964440×1%×2＝19288（元）

从表6－10的分析可以看出，三星公司的总金额为1000000元饮料，销售人员允诺了5%的销售折扣，所以，发票净额为950000元，但是三星公司还获得了1%的销售折让9500元。三星公司的净销售额为940500元，这一数额就是三星公司欠幸福公司的数额，如果三星公司在10天内付款，它也是计算现金折扣的基础。以允诺的2%为现金折扣，现金折扣为18810元。

融资费用的调整使幸福公司能对不同支付方式下从客户那里赚取的净收益进行比较。三星公司10天内付款，因此，如果四通公司在30天时支付款项，三星公司的这笔款项要比四通公司的付款早用20天。幸福公司节省了必须支付的融资费用。三星公司10天付款只需支付给幸福公司921690元。以每月1%的资金成本计算，20天赢得的利息或者说节省的融资费用6144元。

客户收入分析表明，幸福公司销售给四通公司的净收益数额是三个客户中最高的，尽管销售收入总额最低，但是几乎没有享受折扣。因此，从幸福公司获得的净收益看，四通公司是最好的客户。

2.客户成本分析

我们可以运用作业基础成本法这一工具来分析客户的盈利性。与前述的将所有的成本分配到客户的作业基础顾客成本计算方法不同，这里我们主要讨论只将部分成本分配到客户个体。为了更好地说明这种方法，引入客户成本等级概念。

（1）单项作业成本：它是指销售每一单位产品所耗费的成本，也称客户的单位成本。例如，销售单位产品的销售佣金、当运输条件为“FOB目的地”时的单位运输成本、基于运输量的运费和退回商品的再储存成本。

（2）订单作业成本：它是指为销售每一批次产品所耗费的成本，也称客户批次成本。例如，订单处理成本和开具发票成本。

（3）客户维持成本：它是指为获得和维持每个客户所耗费的成本。例如，销售人员访问客户的差旅费、月报处理成本和逾期收款成本。

（4）管理作业成本：它是指为维持一般营销功能所耗费的成本，也称销售维持成本。例如，开展销售活动的总部各种支出、工资与福利、营销部总经理的奖金等。管理作业成本无法追溯到单位、批次或客户。

例6－7　根据幸福公司近三年来销售、行政管理、总支出以及客户交易的详细调查结果，公司与客户相关的作业、成本驱动因素、成本分配率及每项作业的成本类别如表6－11所示。

表6－11　与客户相关的作业成本资料

续表

幸福公司2006年与其三个主要客户销售相关的详细作业如表6－12所示。

表6－12　幸福公司与主要客户相关的作业

根据上述资料，幸福公司可对三个主要客户的成本进行分析，如表6－13所示。

表6－13　主要客户成本分析表　　　　　单位：元

从表6－13的分析可以看出，服务于各个客户的成本通常不同，因为它们所需要的服务数量和要求不相同。这三个客户从幸福公司购买的货物数量基本一样，然而，服务于这三个客户的成本却不同。为评价客户的盈利性，我们必须对各个客户的收入与成本进行比较，也即要进行客户盈利性分析。

3.客户盈利性分析

客户盈利性分析是将客户收入和客户成本分析相结合，以确定客户的盈利能力，并明确提高客户盈利性是最好的行动。幸福公司对其三大客户盈利能力的分析如表6－14所示。

表6－14　幸福公司客户盈利能力分析表　　　　　单位：元

客户盈利能力分析表明：

（1）四通公司尽管其总销售额是幸福公司三大主要客户中最低的，但它是最具盈利能力的客户。这主要是得益于四通公司未享有销售折扣、较低的销售退回和折让，以及较低的客户成本等。

（2）三星公司尽管总销售额高于四通公司，但由于其享受较优厚的折扣率、较多的退货等，所以三星公司的盈利能力低于四通公司。

（3）佳美公司虽然是三大客户中总销售额最高的，但是其产生的利润是最低的。这是由于佳美公司较高的价格折扣和销售折扣、频繁的快速订单，以及延迟付款等原因，所以它是三大客户中盈利性最差的一个。

客户盈利能力分析为客户价值的评价提供了有价值的信息。应该注意的是，在开发利用顾客关系时，除了考虑影响客户盈利性的因素之外，还必须在对每一客户采用适当的行动之前，考虑以下其他重要相关因素：

（1）客户增长潜力，包括客户的增长能力、客户所处的行业及交叉销售的潜力。

（2）改变现有销售或服务条件客户可能的回应。

（3）某公司作为未来销售客户的重要性，尤其是当客户能带来其他额外收益时。