全球学习与跨国公司竞争优势

6.1　全球学习与跨国公司竞争优势

Bartlett＆Ghoshal（1989；1991）等学者认为，全球学习能力与灵活性、效率一样，已经成为跨国公司在动态环境中赢得竞争优势的关键。

按照企业资源理论的逻辑，只要我们假定市场是有效的，企业竞争优势不完全源于信息不对称或竞争对手的愚蠢，那么，这种企业经济租金的生成能力就必须从企业内部寻找答案。因为所有的有形资源都外在于企业所处的市场中，它们之所以能够给企业带来竞争优势，很可能是由于企业本身无形的专有知识，以某种独特的方式带来了有形资产价值的增加（Spender，1996）。因此，可以说，在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功（Nonaka，1991）。不仅是企业的知识，还有企业产生知识的能力（Spender，1996）。从这个意义上讲，动态环境中的企业必须通过持续的组织学习过程维持其知识与能力的独特性。这也就意味着:企业对学习过程的有效管理以及知识与能力的转移将直接影响跨国公司在全球范围内的竞争优势。而所有这些，都离不开跨国公司全球学习。

跨国公司同时在许多不同的环境中经营，要与众多的、各种各样的消费者、员工、供应商、政府机构以及其他方面建立关系，而这些人往往有着完全不同的观念与要求，跨国公司的海外单元就需要有额外的信息处理过程，以及额外的组织学习，因而，通常要比国内经营的公司面临更多的挑战。但是，跨国公司已经越来越意识到，分散于全球的经营活动同时也伴随着潜在的益处:通过在不同社会、经济、文化中的经营活动，就有机会收集当地的各种信息，形成特有的组织知识，并将这些知识应用于相似的跨国经营环境中。比如，Prahalad等研究者（1998）就认为，花旗集团公司为北京或新德里净资产不超过5 000美元的消费者提供服务，是不可能赢利的。但是如果花旗银行能够在为一般中国人服务的过程中，开发建立起一种同时也能为纽约市民服务的新的业务模式的话，就能够使它们在传统市场上形成更大的竞争优势。而据报道^[1]，上海通用汽车公司新近生产的赛欧SRV休闲旅行车与先前的赛欧一样，仍然是直接从经济发展水平相近的通用汽车巴西公司生产的原型车移植过来的。

跨国公司通常会随着全球经营的扩张，建立起复杂而又昂贵的基础设施，以便控制并协调全球机构的行为与需求。传统上，随着协调和控制的扩展，一般的总部组织变得更大和更有权力，而各国的子公司渐渐地被认为是为其核心发展产品和战略而设的传输管道。但是，一个跨国公司可能拥有各国子公司所带来的巨大优势:因为客观上它已经置身于一个更加广泛和更加多样化的激励环境中，而消费者偏好范围越广，竞争行为的范围就越广，也就会有更多不同信息技术的来源和公司学习的丰富源泉。要利用这些优势，就要求组织对环境敏感，并且在吸收所收集的信息时反应敏锐。

因此，Bartlett＆Ghoshal（1995）认为，各国子公司不能仅仅被视为传输管道，而应该被看作是能够建立竞争优势的信息和专门技能的来源。联合国跨国公司与投资司发布的《世界投资报告——跨国公司与竞争能力》（1995）一书中也谈道:“与技术转让一样，管理与组织技巧转让在很大程度上是母公司总部向子公司的单向转移。但是，随着时间的推移，跨国公司国际化网络的其他部分也积累起这方面的力量。因此，至少从原则上看，跨国公司体系的任何部分均有可能成为新管理与组织方法发明的源泉……而且，文化差异越大，相互合作和学习的潜力越大。”^[2]例如IBM将从事计算机科学、储存与半导体技术的实验室设在东京，将从事通信系统以及信息技术、高温超导研究的实验室设在苏黎世，是为了学习获取这方面的知识与技能。惠而浦公司开发的一款高效、无氟冰箱则是多个海外分部共同贡献的直接结果:欧洲分部提供了绝缘技术，巴西公司提供了压缩机技术，美国分部贡献了设计和技术专长。管理与组织方面的例子，如在联合利华公司，印度公司经理创造的分销经验被传授给了中国经理。在有的研究者（如Almeida）看来，海外直接投资行为就是跨国公司摄取海外知识的方式。而有的学者（Kogut，1993；Vicari，1994）认为，可以根据其独特的知识产生和知识利用机制来界定跨国公司，从而将跨国公司视为通过学习和利用国际运营知识的过程来达到目的的一种组织工具。

早在1992年，一个叫日本生产率研究中心的半官方机构公布了一项研究报告，报告承认，虽然有些日本跨国公司已经认识到了学习海外管理经验的重要性，但仍然遇到自身的一些限制，包括文化上的限制。比如，许多日本跨国公司在海外的经理人是外国员工，特别是生产工人以上的各阶人员。其中一个最主要原因就是，日本的跨国公司对于自己国内形成的一套管理模式与管理知识的迷信，以及对于学习当地知识与经验的漠视，他们只是在强力扩张自己的模式，而不是学习吸收新知识，形成新的模式。其中一个重要的表现，就是对当地经理人的不信任。同西方的同行相比，日本跨国公司在国外的子公司更多的依靠外派的经理人员。他们很少提升外国人到高级职位，很少让外国人介入重要决策。在信息化和全球化的大潮中，日本公司与美国公司相比所表现出的不适应及其竞争力的减弱，对海外知识的学习与吸收能力的不足，是其中一个重要原因（陈宝森，1999）。

作为跨国公司全球一体化经营网络的重要组成部分，跨国公司R＆D行为的变化与发展，是揭示其全球学习行为特征的一个重要指标。传统上跨国公司的R＆D业务主要集中在母国进行，但自20世纪80年代以来，R＆D组织分散化和独立化的趋势日益明显，这其中不仅仅是一个资源配置问题，事实上也显现出在全新的国际竞争环境中，跨国公司竞争观念与竞争行为的新变化，那就是对知识优势的关注和全球学习的重视。

截止到1998年底，Nokia公司已经在包括中国在内的全球22个国家建立了44个R＆D机构，雇佣员工达13 000人，其中在技术发达的美国就建立了6个R＆D机构^[3]。这些遍布全球的机构正形成一个全球协作网络，为诺基亚在技术上的领先和市场上的快速响应提供保障。韩国著名跨国公司LG公司是韩国目前最大的企业集团，在全球120多个国家建有超过300个附属公司或办事处，员工超过10万。面对快速变化和日趋激烈的国际竞争环境，作为发展中国家的跨国公司，LG深知全球学习的重要意义，已经建立起分布于美国、日本、德国、爱尔兰、俄罗斯等国家的14个海外研究机构，这些机构正紧密跟踪、学习所在国家的先进技术与经验，为LG在全球竞争中提供支持^[4]。

随着开放程度的不断加大，中国企业也已经越来越深刻地感受到全球竞争的巨大压力，也意识到了全球学习，特别是像跨国公司学习的重要性。比如中国海尔集团，虽然还处在全球化的起步阶段，但已经在美国洛杉矶和硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔和日本东京设立了六个设计分部，并在韩国首尔、澳大利亚悉尼、日本东京、奥地利维也纳、中国台湾和香港等10个地方设立了信息中心，其主要目的就是跟踪学习。^[5]

从总体趋势上看，传统上跨国公司学习行为主要集中在母国和经济发展水平相当的发达国家的情况正在改变，一方面表现为发达国家跨国公司对新兴市场的重视，比如美国跨国公司在发展中国家研究机构的国别分布就从1982年的14个增加到1997年的60多个。另据中国外经贸部截止到2000年的统计显示，已经有十几个国家和地区的跨国公司在中国设立了100多家研究发展中心，其中规模较大的有30多家。另一方面，则表现为发展中国家跨国公司对向发达国家学习的重视，例如，目前在美国的715家外资研究机构中，来自发展中国家的有44家，其中仅韩国就多达32家。从研究资料来看，前者主要以帮助海外公司适应当地市场和顾客需求为主，后者主要动机则是追踪、学习和获取先进知识与技术。学习特征都比较明显，而全球学习能力，包括全球知识的组织管理能力正成为跨国公司赢得竞争优势的关键所在。