问题解决型—

39 问题解决型QC—STORY

平常做的工作，因为某些不良原因造成了一些问题，如要解决此问题则必须调查，收集数据，找出真因对症下药，不难获得满意的解决之道，这就要靠问题解决型QC—STORY步骤。

一、QC—STORY

石川馨博士于1962年首创品管圈活动，由基层人员4—7人组成一个圈，在自我启发、相互启发下，透过脑力激荡，并活用QC手法，对现场问题不断地进行维持与改善的活动，对经济的贡献功不可没。

品管圈圈员们常常利用工作之余，每月进行检讨会一次、二次甚或三次，我们称之为圈会，大家透过脑力激荡，提出一些工作现场的问题点，充分讨论后决定出一个重要之活动题目，经约四个月期间，由现况的掌握，收集数据，找出重点，以及其真因，并拟定一些有效的改善方案，实施之后，再检讨执行的效果，发现成功，则将有效的对策作为标准化，纳入工作中，供其他人员遵循，以维持改善的成果。

这种解决问题的过程、步骤，甚为合乎逻辑，效果也大，为了能将所有的品管圈活动易于普遍进行，日本遂将这种过程步骤整理成所谓的QC—STORY。

二、问题解决型及课题达成型

QC—STORY有人称为QC故事，有人称为改善的步骤、改善的过程，然而当时品管圈的活动主题大部分是现场平时常做的工作发生了不良，要将之降低或消除不良，如：

（1）××不良的降低；

（2）××客诉的降低；

（3）××不及时率的降低；

（4）××故障的降低；

（5）××错误的降低等。

易言之，均是属于现场之现状达不到期待之水准，其原因是因为在过去的做法上发生了一些偏差，如将之做一些改变即可获得满意的改善，也可说是由不好变好的一种改变。

这种类型的QC—STORY，日本管理专家称之为问题解决型的QC—STORY。

但另外一个类型，是属“好，还要更好”，或是过去未曾做过的事，要使其顺利达成这种被称之为课题达成型的QC—STORY（课题达成型QC—STORY可参见本书另章节）。

问题解决型QC—STORY与课题达成型QC—STORY两者之步骤不同，但并无何优何劣之分，主要是针对所选主题而别，一般言之，制造、生产部门的主题大都属于问题解决型QC—STORY。而业务部门、市场部门、行政、服务部门多属于课题达成型QC—STORY，无论如何，读者们应先学会，熟练问题解决型QC—STORY后，再进一步活用课题解决型，则可达如虎添翼之效。

在此须强调的一点是，QC—STORY不只在QCC活动上使用，其他中阶、高阶管理干部的改善活动均适用。

三、问题解决型QC—STORY

分八个步骤

1.主题选定

所欲解决的问题是什么？当然此时的问题是属于过去常做的工作，发生了有缺失或不良，而欲消除或降低此不良者。

2.现状掌握

应调查现场，收集数据、掌握现况，到底哪里不良？有哪些类型的不良？目前不良程度如何等等，常用手法有层别法、查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等等。

3.重点把握

可由收集到的数据、资料等做整理，透过80/20原则找出影响较大的几个项目，将重点把握住，此时常用手法不外乎柏拉图、层别法等。

4.要因解析

掌握重点后，应先解析其原因，再从众多原因中找出真因，此时常用手法是特性要因图（又称鱼骨图），在新QC七大手法中之关连图异常被适用。

5.对策提出及评估

根据重点及其真因，可透过有效的创造性思考法提出对策方案，再依一些项目，如效果性、可行性、费用大小、期间长短等评估出顺位，择优实施之。

6.对策实施

将好的对策方案列出，并详细定出其试行日期、负责人、管理者等等，依计划彻底实施，除收集数据外，对实施状况是好是坏，均需做详细记录，以供检讨之用。

7.效果确认

经试行后，可由数据、记录评估其效果，直接或间接效果，有形或无形效果，如效果不彰，应即停止试行，重新试行另一对策或重新讨论新的方案，如果效果明显，则可正式使用，将之制定成标准化。

8.标准化

将上述有效对策制定成正式的标准化，纳入工作中，供其他员工遵守使用，必要时，尚可应用于其他部门或车间。

经此步骤对一个问题解决成功后，可将所有过程资料依QC—STORY步骤整理成册，可举办改善成果发表会，提高员工成就感，更可造成活泼、持续的改善气氛。