我国现代咨询业的发展

二、我国现代咨询业的发展

（一）我国咨询业的发展历程

中国古代，在豪门中盛行“谋士”、“门客”之风，“谋士”、“门客”毕生以向各级人主提供咨询为己任，著名的《孙子兵法》的作者孙武，可以说是中国最早的战略规划咨询师了。他的很多管理思想甚至至今不衰。中国历史上另一位有着强烈的咨询情节的典型代表人物当属三国时代蜀国的丞相诸葛亮了。他在其著名的《前出师表》中竟有这样一语道破咨询的语句:“国家事务，无论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策。”顺着孔孟、诸葛的足迹一路数下去，一直到近代，这样的雄才大略之人太多了。他们也可以算得上咨询，但也只能算是咨询活动的个体形式，他们更多的是依靠个体自身的感觉和经验，就算是诸葛先生也是“多智而近妖”，足不出户即知天下事，缺乏科学性和客观性，他们没有起码的机构做咨询载体，更谈不上形成什么“业态”了。

中国的咨询活动，作为第三产业中的一个行业，起步于改革开放初期的20世纪80年代，经过了行业启蒙阶段和资源整合阶段；近几年来，随着我国向市场经济模式的过渡和转变，政府和企业的行为也在发生着根本性的改变，市场主导的力量开始发挥决定性的作用，资源必须按市场规律和要求进行最佳和最有效的配置。面对这种极其错综复杂、多变而且“无边界”、“全球化”的市场经济环境，政府首脑和企业首领要科学地进行决策，只凭着自己的经验和能力，只凭着对本部门、本行业和本地区的认识和分析，是远远不够的，必须要有更开阔的视角，更充分全面的思考，并对各方面大量的信息和资料做出更深刻的整理和分析。而要做到这一点，对于任何领导者个人和部门决策者而言，无论他怎样精明能干，囿于其本身所在的实际环境和实际条件，都是十分困难的。这样一来，咨询业也就发展起来了。

进入21世纪，随着中国经济逐步融入全球经济，随着信息科学等高科技的进步与发展，咨询业正在发展成为现代社会中一项蒸蒸日上的朝阳产业——现代咨询业，市场化程度越来越高。

中国的咨询客户的需求变化大致经历了三个阶段的发展:1997～2001年，是第一阶段，客户的需求主要是“什么是现代管理战略”，客户关注的是“什么是正确的事”，在咨询公司的咨询报告里，大比例地充满着概念性的东西；2002～2006年，是第二阶段，随着中国的国际化程度越来越高，客户也在逐渐成熟，客户开始更多地关注“如何做正确的事”，“如何管理好一个企业”，关注方法论，这个时候的咨询报告里，概念化的东西越来越少了，方法论的内容取而代之，只要读过MBA的人，就可以接受客户的咨询，就可以进入咨询业；从2006年开始，客户的要求出现了新的趋势，“什么是正确的管理”和“怎样做正确的管理”的理论阐释已经无法满足客户的需要了，客户开始不断地问“我们公司的战略究竟是什么”，客户明确提出要求“你把我们公司战略的分析结果告诉我”。这个时候，客户不再只信任谁是MBA，是哪所著名的管理学院毕业的，他们要的是对他的公司正确的分析和判断，要的是非常有针对性的能够解决自身问题的思想、方法和路径。

从供给上来看，目前我国咨询业的从业公司数量正以很快的速度增长，总体上分为三个层次。第一层次:以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的很大份额，像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司。第二层次:国内有5～10年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询等咨询公司。在第二层次的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%～30%。第三层次:国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为:专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，等等，约占市场份额的30%左右。

（二）我国咨询业发展优劣势比较

1.劣势分析

第一，规模上的劣势。我国咨询公司的规模与其他国家的咨询公司存在着很大差距，体现在资金规模、人才规模等很多方面。如美国的咨询公司的从业人员多的达到几万人，少的也有几百人。咨询公司获胜的要素之一是全方位的信息，一个在全球范围内都设有网点的咨询公司将能在全球范围内共享信息资源，大大降低成本，突出竞争优势，像麦肯锡这样的咨询公司，其调查机构和研究中心分布在全世界很多国家，随时可以从全球网络中调配专家和信息为客户提供优质服务。

第二，运作模式和规范性方面的劣势。国外的咨询公司发展的历史比较长，现在很多国家的咨询业甚至已经进入了成熟期，形成了一套严谨的操作规则和管理程序，公司内部可以通过各种规章制度来控制和保障服务质量，如严格的筛选制度，确保职员必须经过专业的培训，保证公司在任何情况下都不能泄露客户的信息，等等。而我国的咨询业发展时间短，在运作的规范性存在很多问题，如很多咨询公司连简单的公司简介和公司发展计划都没有，超过40%的咨询公司没有研究人员的培训计划。我国咨询业的发展基本上处于一种无序的自发发展状态下，缺乏法律制度和行业规范的约束，至今没有建立自己的行业协会，也没有出台相应的咨询人员的资格审查制度、咨询费用标准、保证咨询质量等方面的规范。因而，粗糙的管理和行业规范的缺失使得我国的咨询机构逐渐失去了对客户的吸引力。

第三，知识积累方面的劣势。咨询业本身就是一个充满知识和信息的行业，现代咨询业更是以规模化、高质量的数据库（知识、信息等基本要素的存储间）为基础，不论是以“检索”为特征的初级信息服务，还是以“咨询”为特征的高级咨询服务都离不开后台庞大的数据库系统的支撑。而高质量的数据库是长期的知识和经验积累的结果。我国的咨询机构，在知识积累方面，目前不仅在规模和数量上与国际上咨询公司存在较大差距，更为重要的是我们没有对这方面的工作加以重视，基本上没有咨询公司建立或是在建设自己的咨询知识和经验数据库。试想:没有积累的起步，又怎能生产出高质量、大容量的数据库呢？

麦肯锡咨询公司每年投入一亿美元巨资开展研究和知识收集工作，中国分公司的知识库包括54个行业的35个专项研究中心，他们收集了麦肯锡公司多年来在诸多行业和领域的从业经验、知识成果，包括经济趋势、行业动态、经典案例和商业机遇等各个方面的分析研究，在此基础上，形成了他们独有的观察与思考。此外，公司还通过演讲、研讨、著书等各种方式与各界人士进行直接沟通。

可以看出，与国际上很多著名的咨询公司相比，我们不仅在资金、人才等方面没有优势，在知识积累方面也存在很大差距。

第四，品牌建设上的劣势。品牌是咨询企业的最大资源，在客户心目中，名牌将有一定的信任度和美誉度。我们的咨询业也应该逐步建立起自己的名牌企业来。咨询公司可以通过自己的特色服务来树立品牌的可信度，使咨询服务内容更加专业化、个性化，从而满足客户不同层次的服务要求。而国内的很多咨询公司往往注重短期利益，忽视长期客户的维持和培养，更无暇去顾及和思考关于品牌的建设问题，缺乏长期甚至是终身客户的观念，而事实上，咨询行业恰恰是一个应该追求长期效益和价值的行业，国外的许多大型咨询公司都是以为长期客户提供长期甚至是终身服务为己任并获得高额收益、得到发展的。

从现实情况来看，中国的咨询公司中，哪怕是一些知名的咨询公司，专门负责品牌建设与推广的岗位少之又少，即便有，也大多经验不足，其专业度与其他行业相比相差甚远。品牌管理上的相对薄弱，必然导致咨询界在营销上的“粗鄙”。当前，客户与咨询公司接触更多的是依靠网络。要靠网站营销，关键的就是要提高自己网站的点击率或者关注度——因为客户往往是依靠百度、Google等搜索引擎寻找咨询公司，所以国内的咨询公司就纷纷在怎么提高自己在“管理咨询”、“咨询公司”、“战略咨询”这些搜索关键词的排名上猛下工夫，几乎很少的咨询机构把自己的核心竞争力表述得很清楚，更不用说搞清楚“传播给谁？”“传播什么？”“怎么传播？”这三个基本问题了。

第五，中国的咨询公司缺乏起码的独立性和客观性。咨询公司对自己的态度直接影响社会各界和客户对咨询公司的态度，很多企业甚至是政府部门对咨询公司的作用和价值认识不足。譬如，企业在决定聘请咨询公司之前就已经决定了选择怎样的战略方案或是变革计划，但是如果自己亲自推行将可能有比较大的阻力，未来可能承担的风险也会很大，或者是为了显示自己决策的民主性，于是，就想利用咨询公司的所谓咨询报告来达到内部成员统一思想的作用，这实质上是利用第三方的力量推动自己的决策执行力度，多少带有一定的欺骗性。而咨询公司往往被利益驱动，与这样的企业合作，在某种程度上成为“御用”和“傀儡”，等到企业自己的决策出了问题，甚至是企业倒闭，咨询公司丧失了名声，悔之晚矣！

第六，中国咨询市场结构出现数量性过剩与能力性短缺的现象。市场前景及现实表现出的巨大需求量，也吸引并刺激了大批有远见者纷纷进入咨询业，加之咨询业进入的硬性门槛比较低，以及咨询职业对喜爱挑战的一批受过较高层次教育的人有先天的诱惑，所以，新增咨询公司也在大量涌现。新的咨询公司在不断增加，已存在的咨询公司又不愿出局，结果，中国咨询行业公司数量就几乎以大跃进般的速度迅速增加。另一方面，咨询能力这种基于知识和经验积累的技能性东西，却不可能像生产能力那样通过密集投资短期得到提升，所以，不仅有一定咨询能力的企业数量有限，而且有咨询能力的单个企业本身也规模不大，能力标准不高。因此，从咨询能力角度看，中国咨询业呈现供不应求的局面。因而，中国咨询业的整个市场结构就表现为:从“数量”规模上看，供给过剩；从“能力”规模上看，供给不足，数量性过剩与能力性短缺同时并存。

2.优势分析

第一，文化优势。在现代社会，先进的科技可以购买和引进，但是，文化底蕴却是无法复制和移植的，国外咨询公司的很多理念、运作方式是根植于西方文化基础上的，在一些情况下是无法与中国文化调和的。这可能就会直接影响到咨询建议的可行性和可操作性，因而，文化上的优势首先就构成了国内咨询公司核心竞争力的最重要的部分。

第二，本土化优势。中国的咨询公司对于中国所处的市场环境、政治环境等都有着比国外咨询公司更深刻的理解，尤其是中国的政治制度和改革政策的逐步推进，国内的咨询公司都有着非常透彻的了解，因此能够提出更为切实可行的诊断与解决方案来。一些外国咨询公司在为中国企业提供咨询服务时，经常聘用中国的技术人员，或是把自己的任务“分包”给中国的咨询公司，因为中国的技术人员和咨询公司更加了解中国国情，这些现象的出现，至少说明了国内的咨询公司在本土化上和文化背景的了解上具有优势。

第三，灵活性优势。目前来看，进入中国市场的大多是国际著名的咨询公司，他们虽然在规模、制度建设上强于中国本土的咨询公司，但是，他们动辄几百万，甚至是上千万的咨询费用也让国内大多数企业望而却步，尤其是中小型企业。而国内的大多数咨询公司规模虽然小，但是灵活性强，非常适合数量巨大的中小型企业客户群的需求。

第四，成本优势。咨询业是一个知识、信息高度密集型的产业，其主要成本是人力资源的成本。国际上很多著名的咨询公司经常聘请的是世界知名大学的学者或是高才生，还有很多咨询公司聘请具有大型跨国公司工作经验的高层管理人才作为他们的咨询顾问，这些人的薪水或是报酬令人瞠目，这使得整个咨询项目的费用高达几百万，甚至是上千万元。而国内的人力资源成本和其他各项调查研究的成本相对较低，因而整个项目的咨询费用也大大低于国际上很多咨询公司。

（三）国外咨询业发展对我国咨询业发展的启示

1.成熟的组织机制和制度建设

由于咨询业是一种高智力产业，需要依靠大量的高智能人才作支撑，依据此特性，国外许多咨询公司，如世界著名的咨询公司麦肯锡、安达信、安永等在组织机制方面都有着先进的经验，如采用个人合伙制的组织形式，个人合伙制的组织形式在更多情况下是一种调动人的积极性的激励机制，具有丰富经验和理论水平的专家拥有公司的股份，共同参与公司的管理与发展。

在管理体系方面，外国的咨询公司基本上都有一套规范的管理体系，并形成了一套先进的、成熟的、规范的管理模式，如保障体系、风险控制体系、业务组织、严格的审查机制，等等，这些管理机制的建立对于高效率、高质量完成每一个咨询项目都是卓有成效的。

在组织机制和制度建设方面，我们可以从麦肯锡咨询公司和兰德公司学到很多。麦肯锡咨询公司采用的是三维管理模式，这种结构模式在公司组织上有三个相互独立的体系，一个项目小组就由来自于这三个体系的专业人员组成，这种模式的优点很明显，可以保证每一个项目都能集中最适合的专家，他们互补优势，提供的服务和咨询意见也是最专业和最有针对性的。麦肯锡公司还为客户所有的信息实行严格保密的制度。这是一项必备的职业道德，不仅如此，麦肯锡公司还规定“为某一客户服务的小组在两年内不能为这一客户的竞争对手服务的制度”。我们再以兰德公司的经验为例，首先，兰德公司建立了一套内部质量标准，要求任何一级审查人员都必须按这套标准审查研究人员的研究结果。其次，兰德公司建立了一个多级审查机制，从项目研究部门逐级向上，一个研究项目在交到客户手中之前，要接受多层质量审查。第三，兰德公司还有一个每4～5年就要进行一次的针对某一个或是几个研究部门的审查，目的主要是考查其研究是否有价值。

2.保持咨询公司的独立性

咨询公司应该保持自己的独立性，尤其是在咨询意见上，咨询顾问依靠自己的专业知识、经验、科学的思维方法对客户的问题做出独立、客观和公正的判断，不应受到利益、立场的影响，尊重科学、尊重事实。

自建立之初至今，兰德公司始终保持着自己的独立性，任何的咨询意见和建议不受当事人或是当政者政策的左右，独立地开展工作。兰德公司与美国政府也只保持着一种纯粹的客户合同关系，而非御用关系。正是这种不受任何因素影响的独立性造就了兰德公司咨询报告的客观性。无论委托人是谁，“实事求是”是兰德公司的行事原则，兰德公司讲真话，无论这个真话对客户有利还是无利，甚至是与客户的政策和行为相冲突。兰德公司的独立性、兰德公司咨询报告和意见的客观性，兰德公司一贯如一的实事求是原则使得兰德公司经常更接近事情的真相，这是兰德公司成功的原因。

3.完善的学习机制

20世纪90年代以来，人类进入了知识经济时代，通过不断的学习，加快知识的更新、积累，成为很多企业的中心任务，也成为现代企业提高核心竞争力的重要途径。

麦肯锡公司把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，公司有一条核心理念，那就是知识的积累和提高，是整个公司首要的中心任务。而且，最重要的、也是最难能可贵的是，麦肯锡认为知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定的咨询项目相联系的暂时性的工作。不仅如此，麦肯锡公司在科学的促进学习的基础上，还通过建立专门的组织机制加以保证:从公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每一个部门推进学习的负责人，并由他们再负责从部门内部挑选若干名在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的核心人才推进学习。有效的学习机制为公司带来了两个方面的好处:一个是有助于发展一批具有良好知识储备的咨询专家；另一个是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。这样，公司的价值评判标准和业绩衡量办法中就更加偏重与知识的贡献率，公司上下的每一个成员都受到来自知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户的数量上。这不仅能提高咨询报告的质量，更重要的是可以克服急功近利的浮躁气氛。

4.卓越的知识资本管理和储备机制

知识资本的管理是当前很多企业的热门话题，对于依靠知识、信息来提供智力服务的咨询业，知识管理系统的建立更为重要。

在国际上，麦肯锡咨询公司被认为是知识资本管理领域的领路人。麦肯锡咨询公司把知识管理的重点放在对隐性知识的发掘、传播和利用上，麦肯锡办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验的专家，把他们的思想进行简单地概括，使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播。为了使这些信息得到更加有效的利用，麦肯锡还建立了一个储备经验和知识的专门的数据库，用以保存在工作工程中积累起来的各种信息，并委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护。

5.良好的人员素质、服务观念及道德准则

咨询公司最重要的因素和资源应该是人才的因素，因此，如何吸引高级人才，发挥员工的创造性，是发挥咨询业的重中之重。国际上不少咨询公司在人力资源的建设和开发方面都有许多成熟和成功的做法，如给予员工持续不断的培训、给予员工一个开放、无等级观念的工作氛围、各种精神和物质上的激励，等等。

国际上的咨询业都以服务观念为导向，咨询公司以帮助客户实现实质性的获益为目的，为了保证优质的服务质量，国际上很多知名咨询公司对所属员工的服务观念和职业道德都具有严格的从业准则。

安达信咨询公司把“招聘最优秀的人才，给予最好的激励，培养最好的专家，为客户提供最好的服务”作为公司的原则。安达信公司的受聘人员都要到专门的培训中心，接受严格的专业培训，培训的内容既包括一般的专业知识训练，也有专门的课程。同时，公司还根据项目的变化、员工执业层次的不同不断安排员工接受培训，因此，一个人往往要接受多次培训。安达信公司的员工培训费用要占到其营业额的6%～10%，从而以人才的优势确保了公司在同行业中处于领先地位。

麦肯锡咨询公司从成立之初就逐步建立了自己的价值观，并使之贯穿于工作始末。麦肯锡的价值观包括:为客户服务，客户利益高于公司利益，对质量的追求是无尽头的，发展科学管理技巧，建立团队精神，自我管理、自我约束；成为一名专业工作者，做到真实、诚实、可信，靠专业水平赢得客户的信任，保持独立性、专业性和职业道德，等等。