现代企业控制原理

第二节　现代企业控制原理

现代企业是一个复杂的耦合运行的系统，它是为了达到一定的目的，由许多相互关联的生产要素、生产环节、经营管理部门以及外部环境等组成的，并依靠因果关系链接在一起的集合体。控制职能就是按照企业目标对被控的系统在状态空间中的各种可能状态进行选择，使企业系统的运动达到或趋近于被选择的状态，从而使企业系统整体接近最优目标。

一、现代企业控制的内容

现代企业是与社会资源、外部环境紧密相联的开放系统，因此如图11.1所示，企业的控制职能也涉及诸多方面。

图11.1　企业的控制职能

这些方面可以划分为三个部分:对投入资源的控制、对企业经营活动的控制和对外部环境的控制。

（一）对投入资源的控制

企业存在的前提条件是满足资源配置最优的要求。在竞争日益激烈的今天，企业必须首先加强对投入资源的控制，对生产要素进行整合、优化并使其具有动态适应性，才能满足市场需求，以最小的投入获得最大的产出，在市场竞争中谋得一席之地。

投入资源包括许多方面，其中最重要的因素是人力资源。企业的一切生产经营活动都是以人为主体来进行的，只有合理用人，充分调动人的积极性和创造力，才能提高企业的经营管理水平，实现企业的预期目标。资金包括企业的各种投资、流动资产、固定资产、工资等企业资金，这是企业经济活动的财源保障。物资设备指从事企业系统活动所需的原材料、能源、半成品、成品、管理用消耗品、各种主体设备、辅助设备、车辆、工具、仪器仪表以及管理用具等，它们是企业活动的物质技术基础，是企业的生产发展和技术进步的重要保证。时间是现代企业也必须正视的一种资源，企业的生存发展都是在特定的环境和特定的时间下进行的，一步慢，就可能步步慢，很难再找到合适的发展机会。信息包括系统运行所需的各种数据资料、情报、技术规范、图表、科技档案等，它是企业经济活动的“神经中枢”，是企业决策和调节控制的科学依据。技术是现代企业赖以生存的基石，在科学技术日新月异的市场竞争中，技术作为企业的无形资产，往往在竞争中成为决定胜负天平的砝码。因此，对投入资源的控制就是对上述生产要素进行严格管理，并遵循它们之间的耦合关系，用系统论方法进行整合，以发挥协同作战优势。

（二）对企业经营活动的控制

现代企业是动态发展的经济系统，通过对投入资源的加工转化，输出产品或服务，并进行信息反馈，因此现代企业都有其独特的输入输出转换过程。在这一过程中，物资流、资金流和信息流不断循环运动，实现企业目标。对经营活动的控制正是为了保障企业发展符合经营战略，所以它成为企业控制职能的重点指向。

在企业整个经营活动中，主要应对生产活动过程的控制，劳动力使用和消耗过程的控制，物资库存和流转过程的控制，资金与成本的控制等多方面加以重视。

1.企业生产活动过程的控制包括生产作业控制、设备控制、质量控制等。生产作业控制是在计划执行过程中，对有关产品（零部件）的数量和进度的控制。按其主要内容，又可区分为投入进度控制、产出进度控制、工序进度控制和生产调度等。设备控制主要是对生产活动中的设备使用与更新过程的控制。质量控制是指对产品质量及其形成过程所进行的控制。主要生产活动过程控制的作用在于调节与控制产品生产活动过程进入预定系统状态，使其所表示的状态在状态空间保持一定的许可范围之内，达到原定的控制标准，实现被控对象的预期目标。

2.企业劳动力使用和消耗过程的控制包括劳动力数量控制、劳动力增值幅度控制、劳动生产率增长幅度控制、劳动定额水平控制、劳动者工作效率控制等。它的作用在于调节和控制企业劳动力的使用和消耗过程进入所预定的状态，达到合理使用劳动力和节约活劳动消耗，提高系统整体的工作效率和经济效益。

3.企业物资库存和流转过程的控制包括物资库存控制、在制品占用量控制、半成品储备量控制、物资单耗控制等。它的作用在于调节和控制企业物资库存与流转过程表示的状态纳入所规定的状态空间运行轨道，达到最有效最节约地利用物流资源，提高企业的经营效率和效益。

4.企业资金与成本的控制包括企业筹资与投资控制、固定资产与流动资产控制、盈利收入控制、资金耗费控制等。它的作用在于调节和控制企业资金运动过程（即资金取得、投放、耗费、收入和分配的循环运转过程）所表示的状态或输出的管理特征值，限制在原规定的控制标准范围之内，达到最有效地利用财力资源和最合理的费用开支，提高企业经营目标的经济效益。

此外，企业经营活动控制的内容还有新产品开发过程的控制、企业技术改造过程的控制、产品销售与售后服务过程的控制等内容。

（三）对外部环境的控制

现代企业是与环境密切相关的开放系统，如果企业把自己看成与世隔绝的封闭式组织而忽视外部环境影响，一定会遇到麻烦。环境包括企业所处的一般环境、任务环境和内外环境之间的相互作用。环境因素有时成为企业成败的决定性力量，并且往往是企业的不可控部分。但企业不仅能够主动适应环境，而且可以在一定程度上改变环境因素以利于其目标的实现。从某种意义上讲，对外部环境的控制应该是对外部环境施加影响，但其结果不像前两种控制那样清晰，易于为企业所预见。

1.企业所处的一般环境是指可以对这个企业组织的活动产生影响的周围环境的因素，它们包括经济、文化、政治、法律和国际等方面。这些环境因素是超越企业的控制范围的，但是企业通过对自己拥有的经济实力和条件的控制可以使自己更好地适应这些因素。例如在垄断市场中的企业就应该控制自己的垄断地位，以谋取垄断地位带来的超额利润，控制垄断的同时也就控制了市场，影响了经济环境。同样，企业也可以通过游说、赞助等形式与政府部门搞好公共关系，从而使政策法律的制订和执行更有利于企业目标的实现。

2.企业所面临的任务环境是指包括某一具体组织在内的将会对这一组织构成影响的因素，如竞争者、供应商、销售商、顾客、社会公众等等。任务环境比一般环境能更直接地提供有用的信息情报，因此企业比较容易鉴别任务环境因素，也相对易于控制这些因素。

3.在日益激烈的市场竞争中，企业必须对竞争环境保持清醒的头脑，要尽可能地获得有关竞争的信息情报，如商品价格、新产品开发、广告支出等，采取相应的战略策略，使竞争态势向有利于自身目标实现的方向进行，扬己之长，避己之短。另外，企业要主动寻求与竞争者合作的可能性，说服竞争者共同“把蛋糕做大”，共同获益。特别是市场上的领先企业，当市场总需求扩大时会因其占有较大的市场份额而获得更大的利益。

企业生存发展目标是通过顾客来实现的，因此市场导向应成为企业经济活动的指导思想。在产品丰富、产品生命周期越来越短、产品信息越来越多的市场竞争中，顾客不可能完全有理性的选择商品或服务，所以企业必须通过市场调查研究、消费渠道以及推销人员来全面了解顾客的消费心理和行为，进而有针对性地进行诱导和刺激顾客需求，寻求“企业能提供什么”和“顾客需求什么”的结合点，吸引新老顾客。

供应商和销售商是企业经济活动的合作伙伴，双方有共同利益。企业首先要对供应商和销售商的资格进行审核，确定合作期限和方式。并且为了避免单个供应商或销售商可能因意外事件中止合作关系而蒙受损失，企业必须选择多个供应商或多个销售商。企业应该重视对自己在合作关系中地位的控制，努力使自己成为主导方，遵循“双百分之二十原则”，即任何一个供应商或销售商在企业的供应或销售中所占的份额均不能超过20%。同时，企业可以同供应商签订固定价格的长期供货合同，成为供应商长期依靠的大顾客。许多企业正是出于对供应和销售的控制的重视，实行前向一体化或后向一体化战略，把供应商或销售商吞并过来，成为企业内部的一部分，实施更有效、有力、直接地控制。

二、现代企业控制的基本机构

对企业实施控制需有一个控制系统。它是由控制部分和被控制对象两部分构成的。被控制的对象不是单一的，而是泛指该对象中相互关联的各个组成元素，包括以上所涉及的控制内容的诸多方面。控制部分又称控制器，是通过控制机构对被控对象施加控制作用，以影响企业系统的行为而保证系统既定目标的实现。

企业经济活动控制机构的主要功能是对被控对象进行调查或测定，求出该对象所表示的状态和输出的管理特征值，并与预期目标值相互比较，通过比较找出差距，进行分析判断，采取适当的行为予以调节和控制，以求得企业经济活动的最优效果。控制机构执行着“控制器”的特定效应，能把不符合要求的系统状态或活动拉回到受控轨道上来。控制机构的功能示意图如图11.2。

图11.2　控制机构功能

被控对象通常是以一系列技术经济指标来反映的，并根据这些指标的特征值来表示被控对象与预期目标之间的关系。常用的指标有:工作效率、劳动工时、产品产量、物资质量、设备可靠性、设备利用效率、物资库存量、原材料消耗量、投资目标、成本目标、财务目标、利润目标、环境标准、劳动生产率等等。通过对管理特征值与预期目标值进行对比，可以对被控对象实施调节或控制，引导系统状态处于状态空间的平衡轨迹之中。

由于企业是一个开放式系统，企业计划出现偏差，不仅有内部的原因，还可能有外部的原因，需要经常输入诸如产品市场、资源市场以及科技发展动向这样一些外部情况的信息，为调整企业的组织行为和适当修改计划，以适应环境干扰的变化提供对策依据，才能使被控对象沿着预期目标的轨道发展，发挥控制器应有的控制作用。

企业经济活动的控制机构实质上是个信息反馈机构。信息反馈是实施控制的“神经中枢”。其信息来源，一是来自被控对象内部的调查或测定的数据资料，二是来自外部环境干扰的消息情报。控制机构就是通过反馈的信息来发现偏差和纠正偏差，以确保工作绩效达到系统控制的预期目标。

在实际工作中，企业控制机构与企业管理组织机构相融合。企业管理组织机构在执行控制功能时，一般应遵循以下几个原则:

（1）控制标准要明确、具体，以便及时发现偏差，采取适当的系统行为纠正偏差；

（2）控制目的要确保预期目标（或计划目标）的实现，并尽可能求得最佳的经济效益；

（3）控制程序要适应企业的组织机构，不同形式的组织机构应采用不同的具体控制程序，以便组织机构更好地执行控制功能；

（4）控制方式、方法要灵活多样，并选取适当的控制点；控制点可以是实施控制的关键区域，也可以是被控对象的关键的状变量（或参数）；选准控制点并采取灵活多样的方式方法，才能适应情况的变化，抓住关键进行调节控制。

三、现代企业控制基本程序

现代企业控制的类型和程序虽然不同，但一般的控制程序都有如下五个步骤。

1.制订控制标准。制订控制标准是指确立为进行调节、控制所需要的各种标准。所谓控制标准，是对企业中的人力、物力和财力，以及产品质量特性、工艺技术参数等所规定的数量界限，它是实行控制的定量准绳和衡量工作效果的规范。控制标准可以用实物数量来表示，也可以用货币数量来表示。企业制订的控制标准必须有利于企业目标的实现，对每一项工作的衡量都必须有具体时间幅度、具体的衡量内容和要求，而且还应该与未来的发展相结合。

2.衡量实际绩效。衡量绩效，就是以被控对象所表示的状态或输出的管理特征值（即实际执行的结果）与原来标准（即预期目标值或计划指标值）进行对比分析，及时发现脱离控制标准的偏差，并据以分析判断企业经济活动的绩效。

衡量绩效时，要以实际测定值来检查衡量有关人员工作的完成情况和其实际表现，这种检查是持续的。即使在许多工作中对有关人员和他们的工作绩效或表现难以衡量时，也要按工作进展分阶段来进行，因为只有建立有效的衡量才能做到有效的控制。

3.比较实际绩效与控制标准，进行差异分析。管理者在以既定标准同实际工作完成情况进行比较时，必须充分发挥自己的分析和判断能力，对两者的比较作出正确的鉴定；善于发现其严重的偏差，从偏差中分析产生差异的原因；并提出多种解决方案和行动措施，从中选择出最优方案。

4.采取必要的校正措施。按照选择的方案中确定的纠偏措施，逐项贯彻执行，并在执行过程中及时加以监督检查。方案实施后，还必须考核其经济效益是否达到预期目的。例如如果原来规定降低成本4%，而实际工作完成1%的话，就应该采取相应的措施——通过激励，使职工更加努力；或者是调换先进的机器设备，以提高生产率，降低消耗，使降低成本的工作纳入正常的轨道。

5.反馈、修订标准和计划。采取纠偏措施以后要不断反馈，要衡量标准和计划是否需要修正。在通常情况下，企业要根据实际情况对原来的标准作出适当的变动。在有的情况下原来的标准仍是合理的，但是由于环境情况发生了变化，也要进行适当的改变。然后再进入下一阶段的控制循环。