中兴通讯股份有限公司成功实现国际化发展的关键因素分析

第三节　中兴通讯股份有限公司成功实现国际化发展的关键因素分析

经过10多年的努力中兴通讯发展成为全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。如此迅猛的国际化发展态势主要取决于诸多因素及其核心竞争力。经过分析中兴通讯成功实现国际化发展的关键因素可以总结为强大的研发力量、技术和市场紧密结合的能力以及卓越的企业文化。

一、强大的研发力量是中兴通讯国际化发展的强大动力

技术创新，特别是重大的技术创新是企业核心竞争力的关键。在高科技行业中，科技研究占踞极重要的位置。成功的科研模式，不单要注重控制科研的成本，还要同时加快科研的速度，以求在竞争激烈的行业中突围而出。中兴通讯成立二十年来，坚持走自主创新之路，既向领先的国外企业学习，又通过重大的技术创新获得产品自主权，形成了具有鲜明特色的中国企业自主创新模式。中兴通讯坚持以市场为驱动的研发模式，进行独立自主的开发，建立层次分明、科学规范的创新体系。持续的研发投入，使得中兴通讯在技术开发领域取得一系列的重大科技成果。

中兴通讯是中国“火炬计划”重点高新技术企业、技术创新试点企业和“863”高技术成果转化基地，承担中国第三代移动通信、高性能IPv6路由器平台、国家信息示范网(3Tnet)等多项“863”重大专项课题，每年投入的科研经费占销售总额的10%以上。中兴通讯在美国、印度、瑞典及国内设立了18个研究中心，及时跟踪全球通讯领域的最新技术。近年来，在3G(第三代)移动通讯、核心路由器、光传输等技术领域达到国际先进水平，尤其是推出了具有自主知识产权的数字集群通信体系——GoTo，该产品拥有100多项专利技术，已成为改变国际集群市场格局的主流数字集群技术之一；中兴通讯有组织地、广泛地参与了(国际电信联盟ITU)、《第三代合作伙伴计划》(3GPP)、3GPP2等50多个国际标准化组织。目前，中兴通讯累计提交国际标准文稿1 000余篇，6名专家在国际标准组织中担任领导职务，取得了11个国际标准编辑者(Editor)席位和起草权，其中3项国际标准已全球正式发布；累计完成国内外专利申请6 700项，其中，国际专利申请超过750项，手机专利申请500多项，是拥有专利申请(尤其是双模手机专利)数量最多的中国手机生产厂商。

从技术追随者，到局部领先者，再到规则制定者，二十年间，中兴通讯完成了“三级跳”，产品和技术的优势被充分挖掘，进而转化为竞争优势，使中兴通讯打开了国际市场并得以稳步发展。仅2007年，中兴通讯长途波分传输设备ZXWM M900荣获“国家科技进步奖”；ZXR10以太网交换机系列产品凭借优异的产品品质、创新的技术实力以及成功的市场应用等优势，荣获了“2007年中国名牌”称号；一批具有自主知识产权的TD-SCDMA系统和手机产品先后面世，并在运营商的招标中取得领先的市场份额。中兴通讯根据“市场优势、技术优势、人才优势”原则，在全球设立了16个研究开发机构:其中国内研发中心——中兴通讯核心研发机构，重点负责技术产品化工作；欧洲、美国研发中心负责前沿、核心关键技术研发；法国研发中心促进高端市场突破；印度、巴基斯坦研发中心负责客户推进、客户化定制。同时，中兴还建立了全球化合作的大平台，全面建立了和全球主流运营商以及电信设备商的业务沟通和联系，与法国电信、思科、爱立信、阿尔卡特、英特尔、微软等全球著名企业建立了战略合作伙伴关系。

除了注重科研力量的投入外，中兴通讯还特别注重科研成果在产品间的渗透。中兴的产品组成令不同产品可以共享相同科技，单一的研究带来多个产品的应用，不但起到减低成本的作用，更为公司在科研速度上取得优势，实现科研成果相互渗透，从而提高公司的整体价值。科技成果的相互渗透在无线传送与手机科技成果、交换及接入和数据通信的科技成果方面最为明显。

(一)无线传送与手机科技成果相互渗透

制造手机，牵涉到两方面的技术，有属于手机内部的机芯技术、基频技术，也有属于无线传送中的协议软件、射频设计、信息加密等技术。无线传送中，手机和基站会分别将频率置换，这过程需要基站与手机的互相配合，而从中研发出的传送技术，能直接套用到手机的制造，使接收质量和误差比率大大减低。由此可见，无线传送的科研，与手机设备的科研有所重叠，可以起到科研成果相互渗透的效果。

(二)交换及接入和数据通信的科技成果相互渗透

在手机之外，中兴通讯的其他两大关键产品，交换及接入设备和数据通信设备之间也有技术渗透发生。中兴通讯在交换及接入设备的主力产品是程控交换机，而在数据通信领域，产品有以太网(在局域网上进行数据传输最早建立的协议之一，目前仍在广泛使用)交换机、路由器(一种通信设备，可在网络中选择数据的传送路径)、程控交换机。以太网交换机和路由器都属于集线器的分支。它们之间的区别在于，程控交换机是广域网交换机，即应用于大型电信网络的交换机；而以太网交换机和路由器是应用于较小型的网络，如办公室中数据的传送。

1998年以前，中兴通讯的主要产品是程控交换机。在1999年进入数据通信市场后，由于这几种产品在技术上的相似性，中兴通讯得以在短时间内以较低成本完成在数据通信产品上的研发。所以中兴通讯在它的主营业务中(无线通讯、手机、交换及接入、数据通信)，理论上享有技术共享带来的优势。

二、技术和市场紧密结合的能力

中兴通讯的技术创新能力是毋庸置疑的。在全球热点技术，如3G、下一代网络、交互式网络电视(IPTV)、宽带接入、数字集群等领域居于国际先进水平，并开始出现CDMA2000、数字集群通讯系统(GOTA)等处于全球领先地位的产品。截至目前，累计申请专利4 000多项，其中90%以上是高质量的发明专利。在国际标准化组织中，获得下一代网络、光传输等多个国际标准的起草权和编辑者席位，成为标准订立领域不可忽视的“中国力量”。即便如此，中兴通讯只是将技术看成是服务市场的工具，他们认为技术是一种市场能力。这个观点集中体现了技术创新以市场为导向的观点，即研究开发是为市场服务的。在这点上中兴通讯和全球最大的通讯设备制造商——思科系统公司十分类似。思科绝不搞技术崇拜，其首席执行官钱伯斯认为，技术最终将被市场击败。企业是一个盈利主体，其研发只有满足了市场需求，才能卖出钱来，否则自主创新难以为继。在核心能力的基础层面上，中兴通讯的核心竞争力就是在贴近市场和掌握核心研发技术的基础上，将市场和技术紧密结合的能力。

中兴通讯市场和技术紧密结合的能力的建立主要体现在以下几个方面:

(一)以提升客户核心竞争力为目标的产品开发策略

在技术开发方面，中兴通讯一方面摒弃闭门造车的做法；另一方面，中兴通讯不是被动地等待客户提出需求，而是走在客户的前面，想客户所想，急客户所急，从客户的角度确定产品开发方向，以通过技术创新提高客户核心竞争力为己任。下面以中兴通讯与联通在CDMA项目上的合作为例。

在与联通CDMA项目的合作中，中兴通讯完全站在联通的角度，从联通和其他运营商进行竞争的角度出发确定产品开发方向。为此，中兴通讯一步步深入到联通市场活动的每一个步骤，及时提出解决方案。

联通建设CDMA之初为了与中国移动的GSM和联通自己的GSM网形成差异化竞争，在麦肯锡公司的帮助下将CDMA网络定位于高端客户，这样必须具备国际漫游、机卡分离、支持短消息、智能网等功能。但是CDMAIS95设备只能提供基本的话音业务，除了绿色手机、音质好、保密性能好等特点外，与GSM基本相同。在这种情况下，中兴通讯提出了“增强IS95”的概念，即基于IS95标准在以下方面进行增强:支持国际漫游、机卡分离、支持短消息、智能网等功能，支持向CDMA20001X平滑升级。这样可以达到联通差异化竞争的目标。这样增强型IS95成为联通CDMA一期网络建设的标准。与此同时中兴通讯开发了全球第一款机卡分离的CDMA手机，满足了客户的需求。

由于投入不到位，联通CDMA网络有个巨大的缺陷:网络覆盖不理想，影响通话质量。这是联通CDMA和GSM网竞争的软肋。为了解决这个问题，2002年中兴通讯为联通量身定制了一套解决边缘地区服务质量难题的方案——C＋＋网，可以解决县、乡一级边际地区的广域覆盖，沿海地区的近海及内陆草原、沙漠和森林等特殊地域的超远覆盖，大中城市高大建筑物的深度覆盖。2003年7月，中兴通讯又以总集成商的身份帮助联通开通了位置业务“定位之星”。

联通建立网络只是第一步，运营商最终的目标是通过新网络提高效益、提高市场竞争力。中兴通讯从联通的角度思考问题，参加到联通的业务创新中去，这样中兴通讯与联通的合作关系由简单的客户关系上升为紧密的战略合作关系。在联通2001年第一期招标开始到2004年第三期招标结束，中兴通讯由当初令人不放心、无足轻重的小不点成为超过三星、爱立信的第四大合作伙伴，占市场份额的20%。

(二)以市场为导向的研发及考核机制

追求先进的技术和建立未来的标准，并为未来的产品应用进行大量基础设施的投入，目的是为了创造可能的需求，这对于有雄厚实力的大企业来讲，无疑是建立未来竞争优势的战略选择。但着眼未来可能的需求，往往会因为客户规模增长过于缓慢而导致需求不足，致使投资回收出现困难，严重影响现有市场的业务开展，并出现严重的财务危机，这是造成近年来全球几大传统电信业巨头债务剧增、销售迟缓甚至下滑的主要原因。

为了使开发项目贴近市场，中兴通讯公司有这样一条规定:主要研发人员要用50%的时间去和市场沟通，了解客户需求；同时，对研发人员的考核和市场挂钩，即对研发人员的奖励和开发出来的产品能产生多大的经济效益挂钩，杜绝了技术人员“技术唯上”的弊端。这样，研发人员在开发的过程中自然要考虑技术的先进性、工艺的可行性、配件采购的便捷性、成本等问题。为了更好地使研发、生产、销售紧密相连，1999年，中兴通讯进行组织结构调整，打破原来独立封闭的开发体系的实行准事业部制，形成交换、接入、移动、本部等多个产品事业部制，各个事业部独立考核。为此中兴通讯总裁殷一民说:“你研发出来的产品，在市场得到多少应用，能够产生多少利润，这是我们给研发人员评价的最基本的一个评价点。”

与市场的紧密结合，极大地提高了中兴通讯的市场竞争力。可十多年前，中兴通讯在研制交换机时，想得更多的是国际标准是怎么规定的，并没有考虑到客户和市场的实际需求，结果新产品推出一年多以后，就由于容量不足，在市场推广中遇到了麻烦。从技术角度而不是从市场需求出发做科研，这是当时研发人员普遍存在的问题。

三、卓越的企业文化

对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。诚信准则、顾客至上是中兴文化的几个主要特征。

(一)诚信准则:诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则

中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。此外，中兴通讯特别提倡企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量担起责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利，去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。

对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是升职，而事实上这是不合理的。企业应接受一种观点:管理只是一个职位，因此不应成为一种奖励。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的专长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展。在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以享受和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引、留住人才的三大法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？“员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一词，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

(二)顾客至上:始终如一地为顾客的成功而努力

企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴通讯的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，制定顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。

持之以恒提供优质产品或服务的企业能够预期并满足顾客的要求。公司里有这种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。

(三)中兴通讯多元化战略特点分析

中兴通讯的产品组合令不同产品可以共享相同的技术，单一的研究带来了对多个产品的帮助，不但起到降低成本的作用，更促使企业在科研速度上取得优势乃至科研成果相互渗透，从而提高企业整体价值。这样以产品结构战略提升研究成果利用率的渗透方式，使得中兴通讯的技术研发影响获得了竞争对手的两倍甚至更多的收获。

中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场，进行稳健的投资。一个在新兴市场或行业发展初期，科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加，当市场发展到一定成熟程度，回报的增长速度亦随之下降，其他投资者看到该市场有利可图，都会争相进入，以图分一杯羹，造成激烈的竞争，以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额，压低利润，最后市场更有可能饱和。

中兴通讯采取的战略是根据商业的回报周期进行适当的投资。初期跟踪市场发展，密切留意市场的前景和现状；等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上的投入，以获得市场上较高的回报；及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低，但中兴在市场中早已占有一定优势，所带来的冲击亦会相对较少。这些优势将令公司在海外市场布局中获得欧美等发达战略性市场的突破，为此，中兴通讯公司进行了海外市场营销架构调整，将海外分成4大片区，并将规模最大的单一国家印度设为直辖地区，从而形成“4＋1”布局，撤销海外12个区域性管理机构，建立扁平化管理体系，加快对客户反应速度。

中兴通讯的多元化战略主要体现在产品多元化战略和区域多元化战略两方面。

1.产品多元化战略

中兴通讯品种繁多的产品都处在各自不同的生命周期，他们之间的此消彼长，交错地形成了中兴通讯总体利润的高、中、低端。这是一个进可攻、退可守的动态业务结构。针对技术和市场结合的程度，中兴通讯采取三种不同策略:(1)处于萌芽期的产品，或者尚未进入成长期的产品，中兴通讯投资的策略是不落后、不争先。比如在有线领域，以软交换为核心的下一代网络(NGN)将成为新的基础平台，可以延伸出多种成长型业务，中兴通讯在这一市场上一直与国际保持同步；数据方面，在核心路由器获得国内首张高端路由器入网许可，但没有急于打入美国市场；在3G领域，三大标准齐头并进。(2)进入成长期的产品，中兴通讯则采取短时间加大投入的突破则略。比如CDMA，PHS和手机。(3)逐步进入衰退期的产品，中兴通讯的态度是不放弃，并且将其转移到海外市场，使其产生新的活力。相对于经济基础比较薄弱的国家和地区，交换与接入、GSM等产品，依然是一种相对先进的技术。在2000年以前，中兴通讯的抗风险能力还是很低的，90%以上的业务都来自于固定网络的交换和接入产品。但从1996年开始实施的“三个转变”，使得中兴通讯进入了多种产品培育阶段。尽管几年间CDMA和PHS的系统与终端国内市场都没启动，GSM也还没有发展起来。不过2001年之后，齐全而且具备多种生命周期特征的产品结构线已经形成，这种结构的内部和理性，使得中兴通讯不大可能出现较大的经营危机。

中兴通讯能直接面对问题，将波动转化为平稳的原动力，利用其主营业务生命周期互补的特质，将总盈利增长平稳化，为中兴通讯带来了长期，稳定并且不断增加的收入。中兴通讯准确挑选市场的战略，利用不同产品的生命周期，将适合的产品进行互补，为企业创造了稳定的收入及利润增长。在这个极富成长机会的市场，为企业带来了持续的成长。具体来看，在交换及接入业务方面，中兴通讯的产品由成长期开始渐渐进入成熟期，紧随其后的是短暂的衰退，但产品得以改良，利润亦得以回升；在移动通信业务方面，一直可见中兴通讯上升的趋势，一直处于成长阶段；而数据以及光通信业务则没有更大的进展已经成长至成熟期；移动终端是导入至成长期。

从中可以明显看出，尽管每个产品的生命周期有异，但是中兴通讯能选择出适当的产品来进行融合，将利润的波动转化为平稳的原动力，令整体的生命周期融合起来，产生互补，充分发挥企业优势，从而使得企业的利润稳步上扬。

2.区域多元化战略

从1995年起，为了分散业务风险，中兴通讯积极开拓海外业务，务求把中兴通讯打造成国际知名品牌，成为全球领导地位的设备供应商。目前，中兴通讯产品已经打进60多个国家和地区的市场。

中兴通讯的海外战略是先从发展中国家入手，其原因是在这些国家国际大型通信设备商竞争比较少。待业务逐渐成熟，在国际市场的知名度提高后，中兴通讯进一步把企业拓展至新兴地区，最终进入西欧及北美等发达市场，为未来全面近距国际市场铺平道路。

中兴通讯在已经进入的第三世界地区的收入已经占到海外业务的一半以上。但是，这些地区有一个特点，就是虽然他们的总体潜力很大，但具体到每一年的订单相对较少，而且随着越来越多的厂商进入这些市场，中兴通讯的市场份额难免会受到影响。为了保持海外市场份额的持续上涨，加强第三世界发展就显得尤为重要。

欧美日等发达经济体占据了电信市场的85%，其余的国家和地区总共才占15%，中兴通讯公司以前都是在这15%的市场里发展，要在国际市场取得更大成果，必须进入欧美日等发达市场。中兴通讯将凭借在国内宽带码分多址(WCDMA)市场的成绩，攻入欧美市场。经济放缓将使电信企业更加注重成本，中兴通讯明显的性价比和服务优势将被看重。同时由于中国金融机构的资金支持，为中兴通讯在融资能力上获得重要加分。