企业环境因素

5.4　企业环境因素

5.4.1　企业文化

Stock和McDermott(2000)认为企业文化是企业员工工作时采行的一组隐晦的基本假说、价值及观念，相当的稳定而且不易改变。企业文化是受知识管理研究者关注的一项影响因素^［162］。Liebowitz(2004)主张企业必须塑造一种支持知识学习与分享的文化，作为推动知识管理的主要策略。Ruppel和Harrington(2001)也发现，组织环境、员工自主性程度、领导者对员工价值观与信念的影响都是影响知识学习与管理的重要因素。

什么样的文化类型能够鼓励员工的知识学习呢?Ruppel和Harrington(2001)认为，组织成员的价值观与信念必须倾向于开放、真诚的人格特质，组织必须要通过完善的授权制度让成员都能有被上级充分信任的感受，才能自发地建立知识学习与交流的基本假设^［163］。Krebsbach－Gnath(2001)、Davenport和Prusak(1999)也都提出，领导者对待成员的态度不倾向于科层或威权式的控制力，而是转向授权与充分信任的开放态度，将会提高组织知识学习与管理的成效。Scott(1998)在其研究中提出，有80%的管理者都认为，乐于接受创新风险与团队合作的文化特质，对组织推动知识管理活动的影响很大^［164］。如果一个组织具有无法容忍错误的文化特质，则成员会担心自己的意见可能会造成某些错误并承担责任，那么知识学习与交流的意愿就会降低。

本文采用赖明丰(2006)的观点，将分析企业文化特质的角度概括分为两大类:一个是可观察的显性因素视角，通过组织结构的设计、组织阶层的多寡，以及管理与授权制度的平衡性进行观察，着重在组织面对外部环境挑战与变迁时，组织进行转型的创新弹性探讨上;另一个是不可观察的隐性因素视角，通过领导特质、主管风格、员工本身的价值观、信念，以及成员对组织的信任感、凝聚力等因素进行观察，探讨的重点是组织内部的管理者开放性领导风格对成员安全感、信任感的影响。由此可以把企业文化细分为两个构面:创新弹性与开放性领导风格^［165］。创新弹性是指组织内部授权制度、员工参与决策的程度、员工对上级的信任感、组织内团队的合作程度，以及组织对外部环境变迁敏感程度等方面的整合。开放性领导风格是指管理者自身具有创新求胜的积极态度以及不断吸收新知的学习精神，面对内外部环境的变迁，也能够以开放、互动与学习的心态调适自己;另一方面，也能在组织中发挥创业家的精神，鼓励组织成员勇于探索创新不怕失败。依据上述对组织文化与知识学习关系的相关研究及组织文化特质的分析，提出以下假设:

H16:企业文化影响代工企业内部的知识获取;

H17:企业文化影响代工企业内部的知识传播/分享;

H18:企业文化影响代工企业内部的知识整合创新;

5.4.2　组织结构与制度

组织结构(Organizational Structure)是影响组织学习的一个重要因素。按照组织结构的正式化、复杂化和集权化程度高低，可以把组织分为机械式和有机式，前者在一般传统组织、官僚制度较重视的组织中采用，重视制度、权责相符、职权分工等特性，后者则强调行政效率的提升，动机、弹性与创新精神的发扬，所以机械式组织在正式化、复杂化和集权化程度相对较高，例如:职能型、事业部、产品部、地理区域部的组织结构即属此类，有机式组织诸如:简单结构、矩阵型、任务团队型、自我管理团队型、动态网络型。职能式结构、分部式结构及混合式结构的共同特点是都有一些依职能来划分的部门，层级较多。Arntzen-Bechina和Leguy(2007)针对传统过于强调层级的组织结构设计提出批判，认为过多的组织层级将阻碍知识的传播与分享。Currie和Kerrin(2003)也指出组织不当、或任意的结构调整将会破坏既有的知识分享网络与关系。

现有以组织结构为焦点的研究都认为，“团队”或“社群”为主要运作的有机式组织结构更有利于知识的学习与交流。例如，Zárraga和Bonache(2003)指出，组织中的团队形式有助于组织内部的知识分享与流动。Quigley和Tesluk等(2007)也认为通过团队结构塑造成员间的相互依赖感，将可以促进成员彼此间的知识分享与交流^［166］。Bobrow和Whalen(2002)、Currie和Kerrin(2003)等学者强调水平式的任务团队结构对于知识的分享具有正面效果。企业为了快速将知识传播至组织内部，在任务团队结构上实行人员流动的方式。这种方式使任务团队人员在不同的任务中，由于所从事的工作不尽相同，因此可以学习不同的知识，在执行任务的过程中，彼此通过社会化互动，将知识与信息互相传播。还有一些学者，如Bobrow和Whalen(2002)、Li，Montazemi和Yuan(2005)等提出，组织除可以以团队形式促进员工间知识分享外，也可采取实体或虚拟社群方式，鼓励组织成员在社群中进行彼此经验与知识的分享。

组织结构决定了企业内部专业人员的分工与部门化程度，也代表着企业内部专业知识的分布及整合结构(Grant，1996;Van den Bosch等，1999)。Prahalad和Hamel(1990)，Hedlund(1994)都认为传统机械式的组织结构，如功能型或M－form组织，强调知识的分化，而非知识的整合，因此需要设置跨功能或跨事业部的任务团队来弥补过度知识分化，提供知识整合的机制。Volberda等(1999)认为任务团队或创新团队可以从团队合作、合作时间上的机动弹性获得知识整合的效率。李仁芳等(1995)指出，有机式的组织结构，例如:矩阵型、团队型，属于特殊任务功能，人员的调动较为弹性，也就是说，可用的工具和人才可以被分配至不同的团队，从而使知识整合的范围和弹性增加。

在组织制度对企业学习的影响方面，本文着重分析奖酬制度这一因素。Cabrera和Cabrera(2005)提出，对知识分享行为给予奖酬可能将改变员工对于知识分享的看法，造成员工之间的激烈竞争^［167］。这种观点值得研究者与管理者深入探讨与思考，但现实中，研究者与管理者大多认为，由于在组织内部促进知识学习行为并不容易，通过有效的奖酬来激励知识学习仍是一种重要的策略。组织对员工奖酬、处罚与评估的方法，都会强烈影响员工对知识学习与交流的动机与行为。

Kwok和Gao(2006)、Quigley等(2007)主张组织中应该设计有效的激励机制，以此消除员工对知识分享后优势或权利丧失的顾虑、促进组织成员的知识分享与学习。大多数以此为关注焦点的研究者认为组织提供适当的奖酬，将有助于提升员工彼此知识分享的意愿，激励知识的交流与创新。Kim和Lee(2006)研究公、私部门组织成员的知识分享能力时发现，绩效导向的奖酬制度对于私立部门组织成员的知识学习具有显著影响，进一步研究发现，它与公立部门成员的知识学习也密切相关^［168］。Kubo和Saka(2002)则提出，组织可以运用三个策略来有效刺激员工的知识学习:一是财务奖励，二是人力资源发展的安排(指人员升职或职位轮调的机会)，三是工作自主权^［169］。

基于上述文献分析，提出如下假设:

H19:组织结构与制度影响代工企业的知识获取;

H20:组织结构与制度影响代工企业的知识传播/分享;

H21:结构结构与制度影响代工企业的知识获取。