代工学习架构

3.3　代工学习架构

3.3.1　代工学习的可能性与有效性

品牌客户在寻找代工企业时，为了避免自身品牌声誉遭受劣质产品的损害，通常会提供制造企业有关生产规范、产品设计与工艺技术等，以保证产品的品质。对承接制造订单的代工企业来说，面对竞争的产业环境及自身所能胜任的业务内容，必须通过不断向外界学习新的知识技能，方能求得持续发展。

近年来研究学者对于后进企业能够通过代工合作而获取知识技术形成了广泛的共识。San Gee(1990)对台湾电脑代工企业调研时，发现超过70%的受访企业表示在代工合作中能够获取生产技术知识，这些知识促进了企业能力的提升。Hobday(1995)研究发现台湾电子信息产业通过OEM、ODM等合作模式学习和吸收国外厂商的先进技术，强化了台湾厂商的生产制造体系。Jao(1996)^［103］、Radosevic(1999)^［104］的研究也都发现，在代工合作过程中，虽然知识或技术并不是明确的交易标的，但长期合作关系中隐藏着知识溢出，代工企业往往能通过这种知识传播渠道提升自身的技术能力。Deardorff和Ojankov(2000)以捷克企业为样本研究了代工合作中的知识转移，认为代工是促进企业技术水平提升的有效机制和方式，为保证产品符合既定的标准，代工买方通常为承接代工方提供一定的制造流程与技术标准，包括必要的技术支持。Se-Hwa Wu和Frederick B.Hsu(2001)以台湾高技术代工企业为样本，实证研究发现，台湾高技术企业有意选择与国际先进企业建立及维护代工合作关系^［105］;在代工合作过程中，知识转移以一种系统的方式进行，台湾代工企业通过吸收知识增强了技术能力。以Apex公司为例，Apex公司成立之初，即将代工视为促进企业成长的策略之一，在其十几年的代工合作时期，先后精心挑选IBM、德州仪器、苹果等国际一流的电脑制造商作为合作伙伴。到1997年，Apex已经成为世界个人电脑制造八大企业之一，并在世界范围内获得了400多项专利，在Apex公司的成长历程中，正是这些国际领先企业为其提供了重要知识来源。

案例:Apex与IBM的代工合作与学习成长^[1]

与IBM的代工合作之初，Apex公司的既有条件难以满足IBM对于产品质量的要求。在IBM的协助下，Apex调整了生产系统，促进产品质量及生产效率的提高，并由此获得了有关产品生产方面的相关知识。随着合作的继续深入，Apex通过积极的学习努力跟随IBM的发展步伐;在产品制造及品质管理、生产灵活性得到显著提高后，Apex逐渐获得了在研发、质量控制以及生产灵活性方面的能力，以及通过系统整合提高效率，与这些一流企业之间的合作持续深入进行。Apex进而又从IBM的组织设计中得到启示进行自身组织结构的调整，并且企业的价值观也发生了一定程度的变化，企业得以“全球视野”进行战略规划。从IBM的角度而言，由于转换成本的存在，IBM也愿意与Apex维持长期的合作关系，IBM提供人员培训，并向Apex系统进行知识转移，Apex经理被邀请参加IBM年会。经过长时间的合作后，IBM更换代工合作伙伴变得更为困难，Apex得以进行更为深入、系统的学习。Apex由最初仅提供OEM，发展到现在的集团性企业，与这些一流企业所转移的知识是分不开的。

代工之所以成为后进企业学习的重要途径，其原因正如Cyhn(2000)所指，当合作企业之间的关系安排有利于学习者与指导者密切互动时，学习是最为有效的。一般来说，企业可通过市场交易、组织间合作、內部创造、或通过经验(干中学)等途径来提升自身知识基础或能力(Bresman，Birkinshaw和Nobel，1999;Choi和Lee，1997; Helleloid和Simonin，1994;Kim，1997)，不过有价值的知识，常会因具有无法言传(Tacit)、內隐性(Implicit)、社会复杂性(Social Complexity)与嵌入性(Embeddedness)等性质，无法藉由市场交易方式取得，此时新知识仅能靠组织间合作、內部自行创造或干中学的方式来取得(Choi和Lee，1997;Grant，1996)。由于市场需求变动与技术演进快速，完全依赖自身内部学习所创造的新知识已缓不济急，企业需要借用或结合外部的专业知识或技术才能维持竞争力，于是组织间的合作或联盟便成为学习外部新知识的主要渠道(Badaracco，1991; Powell，1998)。企业可以通过各种合作形式来学习新知识或技术，包括:合资、特许、授权、技术转移、研发联盟、代工等形式(Steensma，1996)。在诸多的合作形式中，对于缺乏资金和技术的后进企业而言，代工合作是其现实的选择，因为代工企业可以仅凭借某一方面的比较优势与先进企业建立经济联系，而其他诸如合资、特许、授权、合资等方式，则在不同的方面对于企业资源有着相应的要求(范小虎，2001)。当然，更关键的是这种合作形式更容易与先进企业之间形成知识交流。在代工过程中，品牌客户为使代工企业按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产，通常不仅会提供有关产品设计、新的架构标准、生产技术、先进的质量控制与物流程序等方面知识，还要经常派工程师到代工企业去指导解决困难，这为代工企业提供较多机会观察、模仿、及学习先进企业的知识、技术及营运管理方法，促进了代工企业技术能力的构建和提升^［106］。即使企业本身已具备基本的产品开发与制造能力，仍可藉由代工参与国际先进企业的全球生产网络，与国际大企业建立密切的互动关系，营造较多的知识交流机会与管道^［107］。

案例:韩国DEC与日本NEC基于OEM机制的技术转移与学习^[2]

(1)OEM机制下日本NEC的技术转移。

当NEC寻找OEM供应商时，优先考虑的依次是:产品质量，产品价格，可靠的物流。NEC尤为关注工程师所称的“内部技术”的运用，如半导体与质量控制。NEC每年都要大约用一个月时间选派约十名工程师到供应商那里进行技术检查指导。NEC对其选派去OEM供应商作指导的工程师实际上都有一个正式的培训计划，只是细节没有公开。

NEC也会考虑供应商的管理能力。在电子消费业，NEC认识到市场需求变化迅速。因此，对于供应商适应购买者快速变化的能力要求很关键。由于韩国的低成本与高效的生产能力，NEC认为OEM提供了与其品牌形象及营销网络相整合的机会。NEC能够获得低价高质产品，所以他选择OEM而非FDI。这样，NEC就避免了FDI的运营成本。而且，由于韩国政府的严格政策，FDI也受到限制。对于NEC而言，OEM是个更可行的选择，能够受益于韩国提供的本土化优势。

在转移技术时，NEC强调面对面互动的必要性。技术不可能简单的通过转移蓝本而学习。事实上，很难在时间上区分技术转移与技术学习。学习不会随着技术(含于资本品中)的购买而自动发生。这种学/教是个渐进、互动的过程，涉及许多面对面讨论与切磋。

除了提供产品质量建议，NEC觉得它还提高了DEC的生产能力。例如，NEC帮助DEC创建了直接把研发实验室(设计)与装配线(生产)联接起来的质量控制体系。NEC发现虽然DEC质量控制有相当水平，当仍生产了许多缺陷产品。为解决这个问题，NEC请DEC实施修正的NEC形式的生产线。新的生产线在保持密切团队工作的同时，使每位员工都有特定的职责。这也就相应的能使每个团队能识别错误的来源、更正的方式。很多韩国员工最初抵制日本工程师的建议，但最终，建议的实施帮助DEC成为更有效的生产者。

日本企业并不非常关心韩国企业通过OEM提升技术能力。韩国企业的品牌形象与营销能力仍比较弱。所以，NEC主要的不是把韩国企业看作是威胁，而是创造新产品、新技术的一个动力。尽管当时日本政府试图限制技术的流出，一些人却建议加大技术的流动更好，日本需要成为亚洲技术体系的中心。

(2)OEM机制下韩国DEC的技术学习。

在与NEC发展OEM关系前，DEC已经面向国内生产电视，甚至部分出口澳大利亚。DEC此前已经通过反向工程模仿、技术特许等方式积累了自身的技术能力。但技术转移仍不够。令DEC高层奇怪的是，NEC发现样本有超过80个问题。事实上，由于缺乏经验与技术能力，正如DEC的工程师所说，“不能自己解决问题，也不知向NEC求教什么”。但NEC确信DEC能够成为一个好的OEM供应商，于是就建立了OEM关系。NEC从日本派遣一批工程师去DEC研发中心。尽管日本工程师被禁止泄漏敏感技术，但双方工程师间形成的关系促进了大量隐性知识、经验、诀窍以及一些技术蓝本的转移。因为双方都致力于OEC技术开发与高品质产品的生产，也就有了密切的互动联系。

技术转移的范围也会影响OEM交易的价格设定。当技术学习的潜在价值高时，DEC会削减OEM产品的价格。OEM产品的价格也有其他的决定因素。第一，供应商的能力很重要;有能力、可靠的供应商可以要求高价格。第二，产品本身也有影响;如果涉及复杂技术，可索要较高的利润;第三，订单的数量;数量越大则价格越低。最后，客户对安装新的资本品与设备的要求，要求越高则价格越高。

DEC认为从NEC获取的技术与知识比从政府研发机构或大学获得的更重要。与具有丰富经验与知识的工程师的互动是极为重要的一种学习方式，在技术转移中得到持续的帮助、指导。这种帮助只能通过OEM方式。这种帮助虽也可见于技术特许或资本品引进，但OEM关系相比较而言一般较长，它能解决一系列技术问题。这种方式也涉及企业技术能力需求的更详细的诊断分析、技术问题的解决方法，与具有丰富经验与知识的技术专家、工程师互动，自然是更佳的选择。这就不奇怪DEC购买了许多OEM客户所要求的技术。在这些方面，其他的技术转移模式就不能起到如此作用。例如国际技术特许，通常在范围上狭窄、涉及不同的供应商，技术使用在时间上也受限。特许者的培训也仅限于特许产品，几乎不涉及其他。也许OEM最重要的学习收益是设定技术与产品品质的更高标准。DEC可以从国外进口或特许使用某些技术，但识别并达到增强技术能力的特定、具体的目标并非易事。这些目标也决定这所要引进的技术。通过OEM，技术学习最重要的方面是应用客户技术标准、获取它的研发方法以及检测与质量控制方法。这既有效率也有效果，因为是客户，而非他人，最能了解DEC的缺陷以及技术学习所需的路径。这样，通过这种安排，增强技术学习能力的第一步就是有指导者对学习者的全面技术诊断分析。这使得DEC的技术学习更为明确有效。此后，DEC需要十到十五年时间来学习并完全内化其OEM伙伴的技术标准。DEC现在已发展了足够的能力去学习、吸收更为先进的技术。

3.3.2　代工合作中知识转移与学习的驱动力

1.品牌客户知识转移的动因

在代工合作过程中，为改进生产灵活性、缩短开发周期、应对市场需求的快速变化及降低成本等方面的考虑，品牌客户有动力向代工企业转移一定程度的生产相关产品或零部件的技术和管理知识。

(1)通过知识转移，改进生产的灵活性。

面对竞争环境的动态性和不确定性，需要企业增进生产灵活性。品牌企业如果能够与代工企业分享产品设计与制造相关知识，更有利于快速回应市场。在较为成熟的代工合作模式下，品牌企业通过知识流动将生产链条上各个节点联系起来，形成由其主导的知识网络。通过知识流动，不同节点企业之间、节点企业与品牌企业之间均存在一定的知识联系，这样在应对市场不确定性(如需求的改变)时能够快速进行设计及生产的灵活调整^［109］。

(2)通过知识转移，加速产品上市时间。

面对日趋激烈的市场竞争，品牌企业越来越意识到仅仅依靠自己的力量难以应对消费者需求日益个性化、产品更新换代加速的压力，不得不持续调整代工链条，并力图与代工企业结成技术联盟，共同推进技术和市场的发展。在这一过程中，不可避免地存在着知识的转移和共享。

(3)通过知识转移，开辟新的战略市场。

开辟新的市场需要充分理解新市场消费群体的消费心理和情感需求，获得消费者的认可。为此，品牌企业通过将主要产品生产及零部件采购转移至东道国进行，并结合一定程度的技术知识转移，加强与东道国研发机构和研发人员之间的合作，积极推进产品生产与研发的本地化，赢得消费者的认同，最终赢得目标市场。

由此可知，品牌客户向代工企业转移知识技术的最终利益是为了自身利益最大化。品牌客户是否转移某项知识取决于该项知识转移活动的边际收益与边际成本之比，如果向代工企业转移该项知识所带来的边际收益(包括成本降低、效率提高等带来的收益增加)大于该项知识转移所造成的边际成本上升(包括知识外泄可能造成的潜在威胁等)，则品牌客户出于利润最大化的动机会向代工企业转移该项知识。

2.代工企业学习的动力

企业为了获取知识、提升运营能力，通常会采取内部学习与外部学习这两种互补途径来达到能力提升的目标^［110］。在企业以外部学习的合作方式取得知识技术的过程中，有两种驱动力:一种是在合作中自然产生的能力提升，是一种偶发而被动性的学习(Emergent Learning);另一种力量则是资源能力弱势企业羡慕对手能力，以其为标杆对象而产生的自发性学习(Intended Learning)。

“被动性学习”的主要决定因素是合作项目的特性与合作伙伴的要求。在代工合作中，代工企业不断地被要求在产品品质、价格及交付时间上精益求精，甚至将合作关系扩展至提供全球运营管理的整体服务。这对于资源能力较弱的代工企业来说，兼具挑战与学习意义。随着合作伙伴的等级提升与要求之下，代工企业就必须不断地提高生产管理和技术水平，这种非自主性学习，也就在不自觉中产生。

“自发性学习”则源于意识到双方价值创造能力的差距与合作过程中的模仿效应。由于要素的生产力差异和价值链的进入壁垒高低，价值链各环节的价值创造能力会有不同。代工企业位于价值链低端;而一般占据价值链的高端，拥有先进的技术和管理知识或是良好的品牌和渠道资源，通过控制核心技术和产业标准能够获取大量的经济租金。因此，代工企业有通过技术学习向价值链高端攀升的强烈动机，代工合作组织间知识溢出和学习吸收为其实现这种攀升创造了重要机遇。代工企业在与委托客户进行频繁互动的合作中，在见识与羡慕合作伙伴的资源能力，以对方为学习标杆的计划性学习目标之下，通过组织间人员的交流与互动观摩，不断获取能力提升所需的知识技术。

3.代工合作中的知识转移与学习的博弈分析

Sakekibara(2003)探讨了研发联盟中的知识分享与转移，发现具有互补知识与技能的研发联盟企业可以实现知识共享的机会，这会引起知识的高溢出率，更能加强联盟成员间的互相学习，这种高水平的学习使研发联盟成员福利提高。Bandyo和Pathak(2007)建立了一个代工合作双方知识共享的博弈模型，也证明在知识互补程度高的情况下，合作较之不合作更能带给双方大的收益^［111］。下文在Sakekibara(2003)以及Bandyo和Pathak(2007)的研究基础上，建立一个代工合作双方知识转移的简单模型^[3]，分析代工合作中知识转移、学习的前提和条件。

(1)模型参数设定和分析。

①假设代工企业为i，品牌客户为j，两者达成协议生产一种产品。边际产出成本为c，企业各自的研发投入为I，假设研发投入可以降低边际成本。代工企业转移给品牌客户的知识为α，其中0≤α＜1。品牌客户转移给代工企业的知识为β，0≤β＜1。假定两者之间的技术落差为α＜β。q为产出水平。

②企业的成本函数为cⁱ=cⁱ(kⁱ)，k代表企业的知识存量，品牌客户具有知识存量优势，kⁱ＜k^j。假定c_k＜0，c_kk＞0，c(0)大于等于0且有界，这是因为知识分享所带来的技术进步降低了生产成本。进一步假定知识存量增加促进了企业盈利，但盈利的幅度减缓，即Π_k＞0，Π_kk＜0，这是因为随着知识存量增加，吸收知识的机会成本变大，导致其盈利的幅度减缓。

③企业的知识存量是4个因素的函数:kⁱ=kⁱ(Iⁱ，I^j，θ，β)。其中，Iⁱ是代工企业原有知识存量的投入，是一个定值;I^j是品牌客户的投入;θ表示代工企业对品牌客户知识的吸收程度，0≤θ＜1;β代表品牌客户对代工企业知识转移程度。代工企业的知识存量函数可以表示为: k_i=I_i+θⁱ(Iⁱ，β)β^Ij。相应的，可以把品牌客户的知识存量函数表示为: k_j=I_j+θ^j(I^j，α)α^Ii。

④代工企业的学习能力θ取决于自身研发投入Iⁱ和品牌客户对其知识转移程度β。θ_I＞0，θ_II＜0，表明研发投入增强了学习能力。θ_β＞0，表明知识转移越多，学习能力越强。β越大，表明双方差距越大，这可使代工企业获得更多的知识，因而这里采用了乘积的形式。

⑤企业对知识的投入Iⁱ由双方知识分享程度决定，即Iⁱ=Iⁱ(α，β)。

⑥知识分享需要成本。假设s(0)=∞，s'(0)=－∞，s'(1)=∞，s'＞0，s″＞0。知识分享程度越大，单位成本就越高，而完全的知识分享(α，β=1)几乎是不可能的。α＜β，所以s(α)＜s(β)。因为品牌客户需要对代工企业进行额外培训，所以品牌客户在知识分享方面花费要大于代工企业。

⑦企业的需求函数D^－1(Q)，Q=q¹+q²意味着代工企业与品牌客户的总产量。假定D^－1是线性的，D^－1(Q)=a－b(q¹+q²)，a＞0，b＞0。这里设定:p=a－b(q¹+q²)。

本文采用的是合作博弈模型，在该模型中，双方追求的是联合利润最大化。第一阶段是投入阶段，双方联合决定知识分享程度和投入程度，第二阶段是产出阶段，双方联合协调决定产量。

根据逆向递推的办法，给定α，β，I¹，I²，求解q^1*，q^2*。第二阶段的利润函数可以写成:

产量之和是一个定值。这个结果说明，合作双方协商产量，在达到利润最大化的目的后，再进行利润的内部分配。另外，从上述产量决定的公式中可以得出:

c¹+s¹=c²+s²

根据设定，α＜β，所以s¹＜s²，c¹＜c²。这与实际情况是一致的，因为k¹＜k²，由于知识存量决定边际成本下降的可能性，品牌客户知识存量大，则其边际成本就会小。进一步推断可知，边际成本小的企业，产量就会大。在产量之和为定值的情况下，就有:q^1*＜q^2*，以及π₁＜π₂。

第一阶段:给定q^1*，q^2*，求解α，β，I¹，I²。为了表示方便，假定。

这里的四个未知数和四个方程可利用矩阵运算解出α，β，I¹，I²。求解的表达式过于繁杂，这里省略。

(2)结论。

结论①:知识转移发生的条件是在充分合作的基础上，品牌客户和代工企业联合利润的最大化。对品牌客户而言，其所转移的知识直接影响代工企业所提供的产品质量，决定其产品在国际市场上的竞争力，也就决定了品牌客户预期利润的实现程度。对于代工企业来说，既可通过代工生产带来规模效益，又能在合作过程中通过知识获取，实现学习能力θ的提高，进而实现技术能力升级。结论②:α＜β是知识转移的关键条件。α＜β使得c¹＜c²，q^1*＜q^2*，从而使品牌客户获得的利润多于代工企业获得的利润，这是品牌客户委外生产的基础。知识转移的过程中，随着β逐渐减少，品牌客户知识转移的动机相应减弱。这是因为技术知识外溢可能会带来品牌方丧失竞争力的风险。

3.3.3　代工合作中知识转移与学习的平台

组织学习必须借助于一定的平台，发生在一定的物质环境之中，Nonaka(1998)等称之为“巴”(Ba)^［112］。借鉴王生辉和孙国辉(2009)^［113］的观点，本研究根据知识类型与品牌客户知识转移意愿这两个维度，把代工企业知识学习的平台区分为四种类型。

第一个维度是知识的类型。代工企业向品牌客户学习的知识可以分为显性知识和隐性知识两种类型。显性知识指的是可以通过正式的、系统性的语言编码的知识;隐性知识指的是深植于人体和人的思维中的知识，很难编码和沟通;第二个维度是品牌客户的知识转移意愿:为保证产品品质，品牌客户具有一定程度的转移知识的意愿，会主动向代工企业提供技术支持或信息服务，并帮助后者进行有关生产流程、质量控制甚至原材料选购等方面的管理和组织培训工作，我们称其为意愿性转移;为了防止被模仿和替代，一般情况下品牌客户不愿意转移超出合约规定之外的其他知识，但由于人员互动与业务合作之需，也难以完全阻止这些知识流向合作伙伴，我们称其为非意愿性转移。综合上述两个维度，把代工企业知识学习分为四个子平台(如图3－1所示):

图3－1　代工企业知识学习的平台

资料来源:本研究整理.

(1)VI(意愿性隐性知识)学习平台。指品牌客户主动向代工企业提供隐性知识的活动，主要表现为主动的面对面沟通，如品牌客户与代工企业任务团队的密切合作与人员互动、研讨会、合作研发来促进产品开发设计等隐性知识的转移与学习。

(2)VE(意愿性显性知识)学习平台。指品牌客户通过向代工企业出售设备、技术转让、技术援助、工作指令、培训等途径而提供显性知识的活动。

(3)II(非意愿性隐性知识)学习平台。指代工企业获取客户不愿意转移的隐性知识的活动，主要表现为观察和模仿，如通过人员互动、雇佣客户退休专家、逆向工程来获取相关技术诀窍。

(4)IE(非意愿性显性知识)学习平台。是指代工企业通过参观访谈等方式，间接获得品牌客户不愿意转移的显性知识的活动。

3.3.4　代工合作中知识转移与学习的机制

从代工企业的角度看，知识转移的过程可以视为学习的过程，即知识(包括显性与隐性知识)从客户企业到代工企业组织层次的内化过程(如图3－2)。

图3－2　知识转移可以视为知识内化的过程

资料来源:本研究整理.

尽管知识转移的概念比较容易显示于图3－2，但难以明确在“黑箱中”发生着什么。Nonaka和Takeuchi(1995)在分析日本企业如何创造知识时提出了一个有助于解释此复杂问题的思想——知识转化的SECI模型。把这一思想运用于知识转移过程是合理的，因为这是一方把知识技术传授给另一方的过程，传递后接受企业需要把所转移的显性与隐性知识吸收或转换为自身的隐性与显性知识。代工企业学习吸收品牌客户的知识，可以看作是对后者所提供知识进行动态转化的过程。因此，本文把企业间知识转移与学习的思想与Nonaka和Takeuchi(1995)提出的知识转化思想联系起来。

代工企业可以通过两类知识转换的动态过程来内化知识，具体包括四种类型，即社会化(从品牌客户的隐性知识到代工企业的隐性知识)、组合化(从品牌客户的显性知识到代工企业的显性知识)、外部化(从品牌客户的隐性知识到代工企业的显性知识)和内部化(从品牌客户的外显知识到代工企业的隐含知识)，如图3－3所示。

图3－3　代工合作中的知识转移与学习

资料来源:根据Nonaka和Takeuchi(1995)，Kim(1997)以及Ernst和Kim(2002)^［114］的思想整理.

(1)显性知识的转移与学习。品牌客户一般通过VE平台和IE平台向代工企业转移显性知识，包括设备图纸、产品规格、生产与控制说明和员工培训等。在大多数情况下，品牌客户会邀请代工企业的技术人员参观其工厂车间，现场观察实际生产过程并接受充分的培训，以帮助他们更好地理解显性知识。代工企业会尽可能吸收这些显性知识，并经过组织学习与实践将其内化为自身的隐性知识，此即为内部化。组合化则是指代工企业将从品牌客户那里获得的显性知识(如生产与控制说明、产品与工艺设计蓝图等)与企业既有的相关知识相结合，形成新的技术和管理规则。

(2)隐性知识的转移与学习。代工合作中隐性知识一般通过VI平台和II平台进行转移，包括品牌客户对代工企业员工进行技术与管理培训、接受其相关人员到本企业参观实习以及派出技术人员到代工企业的生产现场进行技术指导等多种方式。在参观和接受培训、指导的过程中，代工企业的员工可以在观察与交流中获取客户企业的隐性知识，此即为社会化。为利于企业内部交流和共享，参与学习活动的代工企业员工需要将自己取得的隐性知识显性化，此即为外部化。

(3)代工企业内部的知识转化。代工合作双方的知识转移与学习最终会导致代工企业内部的知识转化。代工企业经过外部学习所取得的组合化知识最初是由少量技术和管理人员实现的;随着涉及人员的增加，在代工企业内部也会发生显性知识和隐性知识的相互转化，即内部化、外部化和社会化，实现知识的螺旋式扩张与能力的不断升级。

有效的知识转化需要两个要素:既有知识基础(尤其是隐性部分)与构建这种知识基础的努力程度。这就是所谓的吸收能力，它决定着代工企业在多快、何种程度上能把所获取的外部知识内化。努力程度比知识基础更为重要，因为前者创造后者。

3.3.5　代工企业技术能力成长一般路径与学习维度

Hobday(1995)结合工艺技术与产品技术两方面，将后发企业技术能力发展区分为五个阶段，即:①简单组装、制造成熟产品的能力;②工艺调整、逆向工程的能力;③工艺渐进改进、产品设计的能力;④工艺发展、产品创新的能力;⑤工艺/产品的自主创新。我国台湾学者刘常勇(1998)将台湾地区企业的能力成长过程划分为NBM、OEM、ODM、OPM及OBM五个阶段^［115］。在NBM阶段属于新建企业，无技术、无营销渠道，只能通过模仿学习以低价无名品牌进占边缘市场。经历此阶段能够生存下来的企业积极争取国际知名品牌企业的OEM或ODM订单。在积累了一定的生产与研发能力后，企业进入OPM阶段。OPM即“原始产品制造”，意指企业不仅拥有产品设计能力，也拥有关键零组件的设计与研发能力，只是生产出的产品以知名品牌冠名。这是一种高级代工形式。OBM是企业发展的最终目标，企业在此阶段具备自主研发能力、市场开拓能力，拥有自主品牌。

本文借鉴上述学者的观点，从工艺、产品能力方面，把代工企业分为四类，即:初级组装加工商(NBM)、标准化产品和零部件生产商(OEM)、产品或零部件的再设计供应商(ODM)、创新设计供应商(IDM);相对应的技术能力分别为:简单的设备操作能力→仿制能力→创造性模仿能力→自主创新能力。企业技术能力成长的驱动力量在于知识学习，每一能力转换阶段都有其特定的学习维度，也会有不同的获取、吸收和内化知识的方式及与之相适应的不同组织形态(见表3－4)。

表3－4　　　　　　代工类型与组织学习特征

资料来源:本研究整理.

1.初级组装加工商(NBM)——简单的设备操作能力

这一层级的代工企业处于刘常勇(1998)所指的NBM阶段，属于新建企业，规模小、技术水平低下、无营销渠道，且很多是家庭作坊式的。NBM阶段的企业或者通过模仿学习以低价无名品牌进占边缘市场，或者从事代工生产以寻求成长壮大。它们与品牌客户的合作形式是，为后者加工技术含量低的零组件和外围产品，或是对其提供的零部件进行简单组装。作为初级组装加工商，它们处于供应链的底端，与品牌客户间往往还隔着很多个分包商。经历NBM阶段能够生存下来的企业积极会争取与品牌客户合作，直接争取它们的OEM订单。

在这一层级的代工生产中，来自于品牌客户的知识转移仅限于物理系统，包括软件、硬件和设备。初级组装加工商的现有技术水平决定了合作双方都希望设备或软件能成功地移植到现有条件下而不加任何变动。从知识转移的方向和类别来看，仅仅是品牌客户对代工企业的单向流动，且内容仅限于简单的操作和维修技能，属于可以编码化的显性知识。因此，初级组装加工商关注的主要是人工和机器操作以及维修技能，通过在使用中培养技能，理解操作规程来保证对设备的保养和维修。从总体上看，在这一层级代工合作中，除了一些员工得到一些简单培训外，初级组装加工商难以从合作伙伴那里取得技术知识，尤其当没有引进合作方的先进设备，仍然沿用原有的生产设备进行加工装配时。由于此阶段合作双方的能力差距太大，缺乏共有的知识、经验和感受，加之初级组装加工商的吸收能力较低与多层分包商的存在，合作伙伴难以对代工者的技术学习与技术能力提升产生显著影响。如果代工企业自身缺乏主动的学习意识与有效的激励创新机制，很容易局限于技术学习的“拿来主义”模式中，停留在低水平的加工装配层级。

2.标准化产品生产商(OEM)——仿制能力

当初级组装加工商累积一定的生产能力后，可以开始与品牌客户进行产品或零部件的标准化生产合作，按照品牌客户的设计要求生产标准化的产品，或是根据其提供的标准化零组件进行配套生产，产品由品牌客户贴牌销售，此即为通常所说的OEM生产。由于OEM企业需要完全遵守品牌客户指定的产品规范、品质规范、甚至产品生产流程与技术来生产组装其指定的产品，所以，OEM企业的产品技术自主性程度低，并需要依赖品牌客户所提供的订单与产品生产技术以维持基本的运作。

在为品牌客户生产标准化产品或零部件时，OEM企业会获得品牌客户的一定技术转让，这些技术往往与提升产品品质、或降低产品成本的目的有关，并且一般是通用性和标准化的。OEM企业获得提高效率的制造技术后，会持续不断地调适、修正、扩大运用。所以，这一层次的合作有利于OEM企业仿制能力的学习。

仿制能力的学习开始于企业技术的引进——这里主要指品牌客户转让通用和标准化技术，包括先进生产线等，主要表现为显性知识。技术引进后还须经由进一步的培训，使更多的员工接受这些知识。培训学习通过组织成员的切实体会以及与技术专家共同活动来体验相同的经验，能较容易地获得组织外部的隐性知识。企业还可以通过“干中学”、“用中学”和“逆向工程”中学来积累知识。“干中学”与“用中学”主要体现于生产过程中重复操作效率的提高，是操作知识的积累。“逆向工程”则通过拆解设备了解其制作方式与运作内容来取得制造技术知识。所以，建立仿制能力阶段的主要学习模式是经验式、适应性学习模式。经由上述各种学习方式，企业员工逐渐形成了使工作效率提高的隐性知识，即对诀窍、原理的理解。每个员工都会形成自己独特的隐性知识，经过工作中不断相互协调和作用，这些隐性知识得以关联并融合成组织知识，内化为企业的仿制能力。

在仿制能力学习阶段的企业专注于制造，其竞争力在于以规模生产来降低成本;而且获取的外部知识大多是制造工艺知识，而不是产品的制作原理。此阶段企业没有产品设计能力，所以多是以单一功能的组织形态运作，还没有设计部门，仿制能力的学习主要以生产线上的技术人员与工人为主体。

3.产品或零部件的再设计供应商(ODM)——创造性模仿能力

ODM企业具有对产品或零组件创新设计的能力，但仍然无力独自承担创新工作，在技术诀窍和技术基础上还依赖于品牌客户，主要的设计工作也要由品牌客户完成。品牌客户需要对代工企业提供专业知识和员工技术培训，以使其透彻了解工艺流程和产品本身及其内在的技术和知识原理，这样，才能实现以最新产品为蓝本进行适应当地市场的创造性改进，因此，这种合作有利于代工企业创造性模仿能力的学习。

创造性模仿能力要求企业必须透彻了解工艺流程和产品本身及其内在的技术和知识原理，在此基础上，能以最新产品为蓝本进行适应当地市场的创造性改进或重新设计。这种能力可以通过“参与式学习”和“研发中学习”而获取，即在第一阶段，代工企业一方面参与研发设计，通过交流、观察来学习品牌客户的经验与方法，另一方面通过与产品用户的密切联系来获取相关知识;在第二阶段，掌握了必要的技术知识后，进行创新能力的培养就得靠“研发中学习”，在前一阶段获得的显性知识循环转化后，知识得以传播、交融和深化，最后常规化形成创造性模仿能力。在这个能力建设阶段，企业除致力于知识、技术的内化外，也要强调把学习的新知识、技能与原有的经验相联结，实现知识与技术的创新，以提升企业技术能力。所以，企业在建立设计创造性模仿能力时，采取的是经验式、创造性学习模式。

在创造性模仿能力学习阶段，企业的主要竞争力在于推出差异化产品，运用外部获得的知识进行产品改良或是设计出新的产品，在此阶段企业会出现设计部门。与仿制能力的学习不同，创造性模仿能力的学习主体主要是专职的设计人员，而不是生产线上的技术人员和工人，因为此时要求对设计原理的掌握，对产品架构的整体理解和用户需求的了解都远远超出了简单模仿时的个别技巧^［116］。

4.创新设计供应商(IDM)——自主创新能力

代工企业由仿制能力进阶到创造性模仿能力后，其内部运作能力和产品研发能力已经达到较高的水平，成长为创新设计供应商(Innovative Design Manufacturer)。代工企业不仅拥有产品设计能力，也拥有关键零组件的设计与研发能力，只是生产出的产品以知名品牌冠名销售，这是一种高级代工形式，双方在技术能力上处于平等的地位，形成一种战略合作关系。

代工企业由于已经具有较强的技术能力，可以与品牌客户进行广泛的研发合作，以获取新技术和培育创新能力。在这一层次的合作中，先进的技术知识在品牌客户和代工企业之间共享并双向流动。知识源成为接受者，而接受方同时也是知识源。在这种情况下，双方在技术能力上处于平等的地位，真正成为彼此的战略合作伙伴。对于代工企业而言，品牌客户已不再是其追随的先进者，而是要利用双方在技术上的互补优势，共同在复杂多变的世界里进行战略性学习。正如Ernst(2000)所指出，即使企业本身已具备基本的产品开发与制造能力，仍可藉由代工参与国际先进企业的全球生产网络，与国际大企业建立密切的互动关系，营造较多的知识交流机会与管道。

在这一层次的合作中，从培育自主创新能力这个目标而言，代工企业必须学习在一个更广、更长远的社会经济、技术发展和用户需求的框架中来考虑研发活动。企业要学习建立更广泛、更密切的知识网络以获取和使用充分的信息、知识和资源;学习“忘记”长期形成而现在不再使用的主导逻辑、核心能力和组织文化规范。这种学习可以通过“网络中学习”和“预测未来中学习”两种方式进行。“网络中学习”要求企业与客户、供应商、竞争对手、政府、大学科研院所等其他相关组织建立紧密的联系，充分利用他们的信息、知识和资源。“预测未来中学习”要求企业深入理解环境的变化，超越自己狭窄的经营范围，摆脱现有环境的束缚，从一个更大的时空中考虑企业的发展^［117］。

在自主创性能力的学习阶段，企业的主要竞争力在于研发新技术的能力，所以企业会成立研发部门或是大型的研发中心，此阶段吸收外部知识的主要是研发部门。

【注释】

[1]案例资料整理自苏卉(2008)．

[2]案例资料整理自Jin W.Cyhn(2003)^［108］.

[3]此模型参考刘丹鹭等(2009)、Sakekibara(2003)、Bandyo和Pathak(2007)．