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诊断企业管理

时间:2022-06-09 百科知识 版权反馈
【摘要】:训练学生进行实地调查及为企业组织管理进行分析诊断的能力。在上次课程结束前要求五组学生利用课余时间每一组寻找一家企业作为企业组织管理分析的对象。分析诊断企业内部条件是企业运用好资源、实施高效管理、提高效益的前提。1.企业现状调查与分析这主要是对影响企业的内外部环境变化的调查,了解管理组织变革的压力和所具有的条件。

任务二 诊断企业管理

学习目标

·知识目标

能运用企业经营管理诊断的方法与工具为企业诊断其组织运作、生产运作、品质管理上的优劣之处,并能对诊断结果提出相应的改进措施,同时能为企业分析内部要素,并能为其识别关键成功要素。

·促成目标

(1)理解并掌握企业内部要素分析的方法与工具,并能识别影响企业发展的关键成功要素。

(2)理解并掌握企业组织运作、生产运作与品质管理诊断方法与工具,并能加以实际运用。

工作任务

工作任务书(10-2)

【活动】 企业组织管理分析

【活动目标】

(1)培养学生观察判断和分析评价的能力。

(2)训练学生进行实地调查及为企业组织管理进行分析诊断的能力。

【活动内容与要求】

(1)在上次课程结束前要求五组学生利用课余时间每一组寻找一家企业作为企业组织管理分析的对象。

(2)要求每组学生利用相关的测试表格与工具为企业识别影响其发展的关键成功要素、分析其组织运作、生产运作及品质管理情况。

(3)每组既要完成相应的分析报告,还必须要有针对诊断分析中出现的问题的解决对策,并将完成的分析报告与解决对策资料做成PPT课件。

(4)每组上交相关的调研报告与PPT课件,并于下次课时在课堂上讲解。

【成果与检测】

(1)调研完成的企业组织管理分析报告与解决对策内容齐全、观点清晰的为良好。

(2)调研完成的企业组织管理分析报告与解决对策内容完备、分析到位、观点明确、解决对策完善的为优秀。

知识讲解

一、企业内部要素分析诊断

企业内部条件是由若干要素构成的,具体由三大要素组成:一是需要投入的资源要素,包括人力、物力、财力资源,技术资源,市场资源,环境资源等;二是需要将这些要素合理组织、使用管理要素,包括计划、组织、控制、人事与激励、企业文化等;三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素,包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

分析诊断企业内部条件是企业运用好资源、实施高效管理、提高效益的前提。

(一)识别关键成功要素

企业应重点关注影响企业发展的关键成功要素,其识别可通过内部的价值转移链来依次进行,通过价值链列出所有关键成功要素,使得企业运营各环节的重点一目了然(见图10-6)。

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图10-6 价值链中的关键成功要素

(二)关键成功要素评价

企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素(见表10-10)。具体操作如下:第一,采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子打分,一般采用两两比较方式,即A因素比B因素重要则打2分,同样重要打1分,不重要打0分;第二,将所有格子的打分横向汇总,以此来进行科学权重分配。

表10-10 关键成功要素评价表

在获取了本企业各项经营要素的相对强弱后,结合其在行业竞争中的重要地位,可以绘制相应矩阵。行业竞争重要性高而企业拥有程度低的象限中的要素是企业需要重点改进的区域(见图10-7)。

图10-7确定企业需要重点改进因素的矩阵图

【案例分析10-3】

据有关数据显示,2000年美的空调销售165万套,实现销售收入60亿元,同比增长40%,占全国空调市场13%左右的市场份额。对此,总经理方洪波认为,除了严格按照市场策略行事外,美的还有四大优势:一是规模和品牌优势;二是技术优势;三是多元化发展的辐射力;四是渠道优势,其中一方面是和上游供应商之间的战略伙伴关系,另一方面是和销售商之间的合作关系。

试用关键成功要素评价来谈谈你对美的取得的成绩的看法?

二、企业组织与运作诊断

请注意企业组织与运作诊断的主要内容有哪些?

(一)企业组织与运作诊断的内容

1.组织功能与职责诊断

具体包括:

(1)组织架构之适当性分析,主要对组织的管理幅度与管理层次关系的合理性及对直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵式等组织结构的适当性进行分析。

(2)各部门责任的明确性及适当性分析,主要分析部门划分及职责确定的合理性,考察部门设置的依据、部门业务性质、工作量大小、工作复杂程度等因素。

(3)各阶层的授权情形是否明确与恰当,主要对权利的分配,即集权与分权关系的界定与处置进行分析。

(4)对外部专家及幕僚的重视程度。

2.组织制度与规章诊断

具体包括:

(1)组织制度与规章的合理性分析。

(2)组织制度与规章的完整性分析。

(3)组织制度与规章的执行情形分析,主要分析是否存在有制度与规章,但没有较好地贯彻执行的现象。

3.组织沟通与协调诊断

具体包括:

(1)纵向的沟通情形分析,主要分析直线指挥系统中信息的传递与流动是否直接、顺畅、有效等。

(2)横向部门间的协调情形分析,主要分析不同部门间的工作能否相互支持、信息沟通是否顺畅等。

4.组织运作弹性诊断

主要分析:

(1)组织能否配合环境变动与经营需求变化而进行及时、有效的调整。

(2)建立的委员会或任务编组能否发挥应有的作用,适合当前的经营管理变化的要求。

【小知识10-4】

确定企业组织管理幅度的方法主要有两种:一是格拉丘纳斯法,即根据上下级的关系来确定管理幅度,如假定一个主管只领导2个共同工作的下属时,其需要协调的关系数是6个,当下属增加到3人时,协调关系数为18人;二是变量依据法,即通过对影响管理幅度的6个变量(职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量),根据程度不同分为五个等级,并对每一变量按1~15的权变系数打分,根据不同等级变量权数之和的大小,判断管理下属数的标准。

(二)企业组织与运作诊断的程序

企业组织与运作诊断的程序主要分为四步骤进行,其具体如下。

1.企业现状调查与分析

这主要是对影响企业的内外部环境变化的调查,了解管理组织变革的压力和所具有的条件。

2.确定问题,分析原因

这一步骤主要从以下几个方面进行:

(1)经营目标分析。通过分析企业经营目标与任务分配是否合理,来确定组织是否存在问题,即如果不合理,则意味着相应的组织结构也不可能合理;如果合理,则分析组织机构与职位是否与经营目标和任务相适应。

(2)权力分配分析。即分析各部门进行决策时,其所拥有的权力是否能匹配这一决策,是否存在权力过于集中或过于分散的问题。

(3)协调关系分析。即从企业整体组织和各个局部组织之间的分工、协作关系来考虑,看有无权力交叉、权力分裂和权力空白的情况,各权力之间的分配是否合理、是否相互协调。

(4)人员配置分析。主要分析:一是看是否对组织结构中的各种职位有了明确、合理的分工;二是各类管理部门人员在数量和素质方面是否与所在职位相适应,有无能力不足或能力过剩现象。

如何避免组织人员过剩现象的出现?

3.制定组织改革方案

该步骤要重点考虑两个方面的内容:

(1)企业组织改革与发展的目标。这主要包括组织活力目标和组织功效目标。

(2)组织改革的模式确定。这是由组织改革方向来确定的。根据企业的特点不同,可以有三种变革的方向来选择:一是以行为规范为中心的改革,即强调通过改变人们的工作态度、作风和工作方式,以个人行为的变化改变组织的行为,求得组织的协调与有效;二是以组织结构为中心的改革,即通过改变管理组织结构,重新设置新的管理部门和职位,规定职责、权力,确定人员数量和管理幅度、管理层次;三是以管理系统为中心的改革,即将制度规范、自我规范的变革同部门职位的设置、人员配置、业务重组、信息联系及权责利关系等因素相结合,构成一种新的系统性的改革方向。

如何制定明确的企业改革方案?

4.方案的实施与指导

该步骤一般需要经过三个阶段:一是宣传教育阶段,在这一阶段要广泛发动全体员工,使各类人员积极参与组织变革;二是组织变革阶段,这一阶段是按照组织改革方案进行组织机构、人事和制度调整,因此矛盾冲突激烈、压力最大;三是巩固强化阶段,这一阶段是在组织改革方案实施后,还要采取各种手段强化、巩固新组织方案的运行。

小思考10-3

企业组织改革方案实施过程中的阻力主要有哪些?

(三)企业组织与运行诊断的方法与工具

企业组织与运行诊断的方法与工具有很多,如上文提到的格拉丘纳斯法与变量依据法以及组织形式适应性诊断分析、综合管理与专业管理诊断分析等,但这里只提供两张可以用来测试的诊断表格以供实践使用。

1.企业组织体系健康状况诊断

对企业组织体系健康状况的诊断可以用表10-11来分析。

表10-11 企业组织体系健康诊断表

2.企业管理人员对企业组织架构了解程度的诊断

对这一内容的诊断也可以通过表10-12来分析。

表10-12 管理者对企业组织结构的了解程度测试表

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【案例分析10-4】

亚星电子是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业。在计划经济时代,这家企业受国家的扶植,理所当然地得到了发展。但现在,这家企业强烈地意识到了来自国外同行的竞争。这家公司的总经理认识到,在这个行业里,取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。为此,他聘请了某高校的一位管理学教授,来分析该企业能成为一家成功的高技术企业的内部适应性。

该教授经过调查,提出了以下看法。企业的目标大多数是为期一年的,而且主要是一些经济指标;对于一些从事从长远看可能有利的开发或经营活动的部门和人员,并没有给予相应的奖励;奖金根据季度或年度目标实现情况而定;一般地,各主管人员是好的“消防战士”,但他们只注重“救火”,而不太注意事先防止问题的发生;没有什么集体的努力,每一个主管人员都集中精力于自己的任务;主管人员大都关心内部的经营活动,而不关心外界的环境变化。

总经理认真地听取了这位教授的报告。实际上,他也看到了这些情况,教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象,重要的问题是:现在应该怎么才能解决这些问题,从而增强企业的竞争能力呢?

请问:当总经理征求你的意见时,你将如何回答?

三、企业生产运作诊断

企业生产绩效的掌握方法,可有很多不同的表现方式。企业管理者在对生产运作进行诊断时,则可以用一些具体的公式衡量。

(1)生产效率=产出工时/投入工时(或)生产效率=实际生产量/目标生产量。

(2)工作效率=产出工时/实际投入工时(或)工作效率=实际生产量/标准生产量。

(3)交货准确率=准时交货数/应完成交货数(以批或量为单位)。

(4)良品率=良品数量/生产数量。

(5)稼动率=实际开机时间/标准开机时间。

(6)产品周转率=销货收入/产品库存金额。

(7)在制品周转率=产出量/[(期初+期末)在制品量/2]。

(8)平均每人附加价值=附加价值/平均作业人数。

(9)平均每人产值=生产金额/平均作业人数。

(10)营业率=接单量/产能。

用以上这些公式来衡量企业生产运作的具体情况,很明显比率中的(1)、(2)、(4)、(6)、(7)、(8)、(9)公式的计算结果是越高越好,越高说明生产效率较好、产品周转较快、员工产值较高;比率中的(3)、(5)、(10)公式的计算结果则是达到100%为最好,如果(5)、(10)公式的计算结果超过这一比率则说明企业产能可能已经超过极限,这一方面会使企业的设备使用寿命大大缩短,另一方面会使企业劳力使用过度,影响企业员工的身体健康,第(3)个公式的计算结果则是不可能超过100%。

四、企业的品质管理诊断

对企业产品品质管理情况的诊断可利用全面质量管理实施过程中的PDCA循环(具体可见项目六企业质量管理)来分析,并用质量管理过程中的统计方法,如分层法、排列图法、因果分析法、直方图法、相关图法、控制图法、统计分析表法(具体可见项目六企业质量管理)等来对企业产品品质管理的具体情况进行详细分析,最后列出品质管理存在的问题并提出改进措施。

【小知识10-5】

企业管理组织的常见病态

企业管理组织的常见病症有以下几个方面,在诊断中要予以重点分析:①管理者的任务、职权和责任不明;②组织中权力重复或交叉;③职权分裂,即将同一职能内的职权分开并分别授予两名以上的下属人员;④管理幅度及管理层次设置不当;⑤职、权、责不符;⑥组织僵化、缺少活力;⑦组织制度、文件不健全。

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