物资采购管理

第一节　物资采购管理

一、采购管理概述

在制造业，企业的外购原材料和劳务的成本可以占到企业总成本的40%～80%，有的甚至高达90%。企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，还要在采购供应环节挖掘潜力。

1.采购管理的概念

采购就是企业通过各种渠道和方式，从资源市场获取其生产经营所需资源的经济活动。其过程包括提出采购需求、收集采购信息、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同、组织运输、验收入库和付款结算等环节。

所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。其管理职能，一般由企业的采购部门来承担。

2.采购管理的内容

一般而言，采购管理包括以下七项内容:

(1)采购策略管理。主要包括购买政策、资源数量、资源类型和供应商关系等方面内容。

(2)采购管理制度、工作标准和作业流程管理。

(3)采购计划和预算管理。采购计划的编制是以销售计划(或生产计划)为依据，综合考虑库存、消耗定额以及采购环境确定的。它包括各采购对象的数量、成本、采购时间和进度要求。采购预算是计划的货币表现形式，是企业年度预算的重要组成部分。

(4)采购信息收集和供应商开发管理。主要包括收集采购信息、建立供应商档案并对其选择和评价。选择评价的依据是:质量、价格、成本、交货期、信誉和实力等。

(5)采购物流管理。主要包括运输、检验、入库等内容。

(6)采购绩效评估。包括供应商绩效评估和采购工作绩效评估。

(7)采购信息平台建设。采购部门要向信息部门或软件供应商准确提出采购信息平台的需求，并全程参与采购信息平台的建设。

二、采购信息收集

1.采购信息的内容

(1)货源信息。指企业所需要物料的货源分布、供应能力和发展潜力等信息。

(2)渠道信息。企业要了解有哪些供货单位可以提供本企业所需的资源，以及供货单位及其产品的情况，同时还要注意了解是否有更有效的新渠道。采购渠道建设是采购工作的一项重要内容，而渠道信息是渠道建设的重要保证。

(3)价格信息。指各供货单位的价格情况、优惠条件，特别是其发展变化的趋势。价格信息是采购决策和选择供应商的一项依据。

(4)交通运输信息。采购成本中不仅包括买价还包括物流成本，而且运输还会影响供货的时效性。企业需要收集的运输信息主要有:可选择的运输线路、运输工具和运费情况，以及它们的变化趋势。

(5)科技信息。指市场上出现了哪些新技术、新材料、新工艺、新设备，以及利用这些新技术能给企业带来怎样的经济效益。

此外，企业还需关注国家政策方针、财政和金融等方面的变化以及自然灾害对物资供求的影响。

2.采购信息的来源

明确了需要收集哪些采购信息后，下一步要解决的是从哪里可以获取这些信息。获取采购信息的主要途径有:

(1)国内外采购指南;

(2)国内外产品发布会;

(3)国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络);

(4)国内外产品展销会、订货会;

(5)国内外企业协会;

(6)国内外政府相关统计调查报告或刊物;

(7)其他各类出版物的厂商名录;

(8)供应商提供的资料;

(9)供应商网站和各种贸易网站。

3.采购信息的整理和分析

通过各种渠道收集来采购信息，需要对其进行审核、分类、汇总等加工，去伪存真取其精华，使其条理化、系统化。经过加工整理的采购信息才具有价值，才可用于分析，最终指导采购决策。对采购信息进行分析时，要按照其对采购决策的影响程度设定权重，首先依据权重的大小顺序对各项因素进行单项分析，如对质量、供应能力、价格等因素依次分析。然后，以提高企业整体效益为出发点，将单项分析的结果综合起来，进行全面评价。

三、采购流程

1.采购流程

企业的采购流程涵盖着从物料需求的提出到供应商的选择、合同的签订、物料验收入库和事后评价等整个过程。采购流程的源头是物料需求计划(详见本节后面MRP II的内容)。在采购实务中常将采购流程分为三个阶段:

(1)制订采购计划。制订采购计划需要明确的内容主要有采购品种、规格、数量、时间、方法和渠道。

(2)实施采购计划。采购计划实施阶段的主要工作包括商务谈判、签订合同、进货检验和付款结算等。

(3)评价采购绩效。根据采购计划实际执行情况对计划的制订和实施工作的绩效作出评价和总结，以便不断改进采购工作。

采购工作是否完善，取决于所需物料在价格、物流成本与质量、数量之间的综合平衡。也就是说，在综合成本尽可能低的情况下，物料质量在企业制造产品所允许的极限范围内，物料供应数量能保证企业生产的连续性要求。

2.传统采购流程的固有缺陷

传统采购管理把工作重点放在价格谈判上，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。因此，无论是从效率还是有效性来看，传统采购流程都有许多值得改进的地方，其主要缺陷在于:

(1)信息不共享。延长采购周期，增加采购成本。

(2)对客户需求响应迟钝。一旦市场需求发生变化，供需双方的响应无法同步，也不能改变已签订的采购合同。

(3)合作关系不稳定。供需双方的交易如同零和博弈，采购方和供应方是竞争对手，故双方关系是短期的、松散的。

(4)事后把关。采购方很难参与供应商的生产过程组织和质量控制活动，只能在交货验收时才能确定质量是否符合要求。这种事后质量控制给采购工作质量带来很大的不确定性。

随着合作竞争思想的产生和信息技术的推动，在全球经济一体化和顾客需求多样化的冲击下，传统采购流程的固有缺陷被暴露的一览无遗，已经越来越不能适应现代市场环境。

3.基于供应链的采购流程

基于供应链环境的采购流程是通过帮助供应商完善其产品质量、降低成本、提高效率，从而建立最佳的供应商组合，进而逐步实现供应链的最优化。该模式下采购流程的核心是协同。供应链环境下采购流程的特点表现在以下几个方面:

(1)流程由库存驱动转向订单驱动。供应链管理模式下的采购流程是由销售订单驱动的，整个过程表现为销售订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

(2)内部协同。采购工作信息分别来自生产、销售、设计、采购等各个不同部门。高效的采购管理工作需要企业所有部门协同工作。制造资源计划(MRP II)的产生和应用，为企业内各部门间高效协同提供了技术保证。

(3)外部协同和外部资源管理。供应链上的核心制造企业将上游企业、下游企业作为可控对象，纳入资源管理范围，参与供应商的生产流程。供应链上的各企业依靠电子数据互换(EDI)、企业资源计划(ERP)和计算机网络等信息手段整合在一起，形成长期的合作关系。采购企业根据供应链的供应情况，实时在线调整计划和执行交付过程。同时，供应商根据采购企业的实时库存和生产计划调整自己的生产计划，与之保持同步。

【阅读资料4-1】　　　　　╳╳公司的采购流程变革

××公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，其整个采购过程都是透明的，任何供应商的报价都将在网上公布，实行公开、透明竞价。起初，原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管××公司在采购时非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主;当供不应求，供者为主。××中国公司总经理××先生在接受采访时说:“我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问:我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力?”自从××公司在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，××公司从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，××公司的成本降低了30%～50%，有的项目达到了60%。

四、采购过程管理

企业采购是为了制造产品，而产品成本的主要构成是材料费用。如果对采购过程管理和控制不力就会直接影响到企业利润和竞争力。所以，对采购过程管理的核心目标就是控制采购流程，在满足制造和供应需求的前提下最小化采购成本。因此，对采购过程的管理要注意以下几个关键控制点。

1.采购计划与预算

采购计划是所有采购工作的依据，是控制盲目采购的重要举措，其编制是否科学，执行是否严格都会直接影响采购工作绩效。采购计划按时间的长短一般可分为年度计划、季度计划和月度计划。月度计划是年度计划的实施计划，因此在实际执行中以月度计划为主。如表4-1所示。采购计划中需要明确的内容主要有:采购什么(what);采购多少(Quantity);什么时间交货(when);什么地方交货(where);向谁采购(who);怎样运输(how)。采购计划编制的依据是生产计划和物料需求计划，同时要结合企业当时的资金状况和资源市场状况。

表4-1　月度采购计划表　╳╳公司╳╳年╳月物资采购计划表

2.供应商的评估与选择

英国著名经济学家克里斯多夫认为，“市场上只有供应链而没有企业”;“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。供应商的正确选择不仅仅对稳定物料来源、保证物料质量十分重要，更重要的是对供应商的评估与选择过程就是供应链的建立过程。如果供应商选择不当，会抑制企业竞争力的提高，所以供应商的评估与选择是采购管理的重要环节。

(1)选择供应商的原则。选择供应商应遵循以下基本原则:

①有可以利用的竞争力。如果选择的供应商不具有为供应链创造增值的核心竞争力，将会影响企业价值和整个供应链的运作效率，同一供应链上的企业各自拥有核心竞争力是供应链价值最大化的前提条件。

②有相同的价值观和战略思想。选择与本企业相同的价值观和战略思想的供应商，合作才能融洽。

③供应商必须少而精。少而精的供应商能够降低管理成本，保持供应链的相对稳定。

(2)开发新供应商流程。新供应商开发流程如图4-1所示。

①供应商初选。采购部门根据企业所需原、辅材料情况，结合市场供方信息，初步选择几家信誉好的生产厂家作为候选供应商。

②采购部门向候选供应商发出《供应商调查表》(如表4-2所示)，并请供应商提供样品及价目表。

③品管部根据原、辅材料采购质量标准对样品进行检测，并出具初步的检验报告。

④供应商的调查。采购部门对候选供应商进行实地调查、听取介绍，了解供应商的经营理念、质量管理、技术水平、供货能力等情况，并根据调查结果填写《供应商调查表》(如表4-2所示)。

⑤试用跟踪检测。供应商提供少量样品作检测与生产试用，并在样品包装上做好“试用”标识。品管部根据原、辅材料采购质量标准对样品进行现场跟踪测试，测试结果填入《材料检验报告》。

图4-1　开发新供应商流程图

⑥供应商的选定。采购部门依据《供应商调查表》、《材料检验报告》填写《供应商评价报告》(如表4-3所示)，确定合格供应商交企业负责人审批。

表4-2　供应商调查表

表4-3　供应商评价报告

(3)供应商评估的主要内容。开展供应商评估时应主要围绕以下内容进行:

①企业生产能力。优秀的供应商表现为:产量高、质量好且稳定、规模大、生产历史久、经验丰富、生产设备好。

②企业技术水平。优秀的供应商表现为:生产技术先进、设计能力和开发能力强、技术队伍实力强、生产设备先进、产品的技术含量高。

③企业管理水平。优秀的供应商表现为:有一个坚强有力的管理团队，尤其是要有一个有魄力、有能力、有管理水平的一把手;要有一个高水平的生产管理系统;还要有一个严格的、有效的质量管理保障体系。

④财务状况和成本控制。优秀的供应商表现为:合理的资产负债率和库存周转率，流动比、速动比指标健康，成本结构合理。

⑤企业服务水平。优秀的供应商表现为:能对顾客高度负责、主动热诚认真服务，并且售后服务制度完备、服务能力强。

⑥合同执行情况和信誉。

(4)建立供应商档案。选定供应商后，采购人员要为合格供应商建立档案，详细记录供应商的基本情况。包括供应商企业简况、评估资料及结果等。

3.采购订单管理

一旦确定供应商，便可依据采购计划的要求下达采购订单(样式如表4-4所示)。其内容包括:单据号、采购物料的品名、规格、数量、品质要求、价格、交货日期、交货方式以及交货地点等信息。采购订单具有法律效力，供应商是否依合约“按时按质按价按量”供货对企业生产影响重大，所以要严格采购订单的管理。下达采购订单后要及时对其跟踪，对可能拖延的供应商应及时催货。

表4-4　采购订单

4.采购过程记录

采购过程是一个动态连续的过程，企业若要对采购过程进行有效控制和事后评价，就必须对采购过程进行全程跟踪和记录。采购人员要在每次订单执行的过程中对其执行情况进行跟踪，记录于供应商档案。物控人员要对入库物料进行质量跟踪，出现质量问题时，以书面形式进行反馈并联络退换，对经过三次反馈仍没有改进的供应商，取消其合格供应商资格。物控人员保留供应商历次供货/提供服务的验证记录，并填写《历次供应质量记录表》存入供应商档案。

5.评价采购工作及供应商的复评

企业应定期对供应商历次供货情况进行评定，评定内容包括质量适应性(材料质量状况)、适价(价格合理性)、适量(交货数量的准确性)、适时(交货的及时性)的评定考核。评价程序和方法如下:

(1)调阅供应商档案。计供应商在考核期内总交货数量、质量优劣、退货数量、交货比率、发生时间延误的比率、发生数量差错的比率，依据已制订的合格供应商评价标准对其进行评定考核。

(2)填写《供应商复评表》(如表4-5所示)。评定后填写《供应商复评表》，经采购部门负责人复核，报企业负责人审批。将不符合标准的供应商列为观察对象，限期改进以观后效或直接取消其供应商资格。

表4-5　供应商复评表

(3)根据复评结果修订合格供应商名单。

五、MRPⅡ

制造资源计划简称MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，它是一个以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人—机应用系统。

【阅读资料4-2】　　　　MRPⅡ的发展

20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法(见本章第三节)。20世纪60年代，随着计算机系统的发展，人们为解决订货点法的缺陷提出了MRP理论，即开环MRP。20世纪70年代，随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论也得到了发展，在开环MRP的基础上增加了对企业现有能力的考虑，将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也纳入了MRP，形成一个封闭的系统，即闭环MRP。20世纪80年代，随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的系统，形成了MRPⅡ系统。此后，随着市场竞争的进一步加剧，以及供应链管理思想的产生，主要面向企业内部资源管理的MRPⅡ思想，逐步发展成为有效利用和管理企业内外部整体资源的管理思想，企业资源计划ERP(Enterprise Resources Planning)随之产生。

1.MRP的基本原理

物料需求计划(MRP)，是一种根据订单和销售预测制订主生产计划(MPS，Master Production Schedule)，再将其按照产品结构分解为零件需求计划，以作业指令的形式向生产部门下达生产指令，向采购部门提出原材料采购需求的管理方法。

要理解MRP，首先需要明确几个基本概念:

物料清单(BOM，Bill Of Material)，是产品的结构组成关系，它可以明确产品是由哪些零件、原材料构成的。图4-2展示了自行车的物料组成结构。

按需求来源不同，企业内部的物料需求可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间与其他物料无关的需求，如客户订单、产品维修备件等。相关需求是指需求量和需求时间与其他物料有关的需求，如半成品、零部件和原材料等的需求。

图4-2　自行车的BOM结构图

MRP能够解决企业如下四个问题:

我们将生产什么?什么时候生产?答:按主生产计划生产。

用什么东西生产?答:根据物料清单生产。

我们具备些什么?答:库存。

我们还需要什么?何时需要?答:生产计划和采购计划，确定采购提前期。

MRP的基本原理如下:

(1)依据销售预测和订单确定主生产计划(MPS，Master Production Schedule)。主生产计划明确了企业将要生产什么、什么时间生产。然后，将主生产计划对照物料清单(BOM)导出相关物料的需求数量和需求时间。

(2)结合现有物料库存情况，按物料的需求时间和生产(订货)周期确定其开始生产(订货)的时间，即物料需求计划。

(3)考虑产能和采购能力能否满足物料需求计划，能则执行，不能则返回修改。

上述原理逻辑表述如图4-3所示。

2.MRP的运算

(1)MRP的输入。如图4-3 MRP逻辑流程图所示，MRP的输入主要有三个数据来源，即主生产计划、物料清单和库存记录。

(2)MRP的运算过程。MRP运算一般遵循以下几个步骤:

第一步，计算总需求量。如果计算的对象是最终产品，总需求量取决于主生产计划;如果计算的对象是零部件或原材料，则由其上层元件的计划发出订货量决定。

第二步，计算净需求量。净需求量是考虑物料库存量、预计到货量后，该物料在某时期的实际需求量。计算净需求量首先要计算每个时间段的预计可用量，其计算方法是将计划周期内的现有库存量加上计划入库量，再减去安全库存量。预计可用量计算公式为:

图4-3　MRP逻辑流程图

预计可用量=现有库存量+计划入库量－安全库存量

然后计算净需求量，当计划周期内预计可用量不能满足总需求量时，就产生了计算净需求量。因此，其计算公式为:

净需求量=总需求量－预计可用量=总需求量－现有库存量－计划入库量+安全库存量

如果上式计算出的净需求量小于零，则令净需求量等于零，表明预计可用量超过总需求量，净需求量不存在，不需要下达生产指令或订货计划。

第三步，产生计划订单。MRP能解决物料的需求数量和需求时间问题，通过计算净需求量已经解决了这两个问题。当净需求量存在时，就应产生物料的计划生产订单或计划采购订单。在实务中，无论是生产还是采购都需要考虑批量和提前期问题，以便组织生产和采购。一般情况下，若净需求量小于生产批量或采购批量时，计划订单量等于生产批量或采购批量;若净需求量大于生产批量或采购批量时，计划订单量等于净需求量。

由于采购和生产都有提前期，因此需要计算计划订单发出的时间，其计算公式为:

计划订单发出时间=净需求所位于的计划期－生产提前期或采购提前期

为了更透彻地说明MRP的运算过程，下面将用一个例子来说明其计算过程。

例4.1　××企业P产品的BOM结构如图4-4所示。

图4-4　产品P的BOM结构

P产品对应的BOM表如表4-6所示。

表4-6　P产品的BOM表

P产品的主生产计划如表4-7所示，相关物料的库存情况如表4-8所示。

表4-7　P产品的主生产计划单位:台

表4-8　库存情况表

解题过程参看表4-9物料需求计划计算过程表。

从表4-9的计算结果可以得出，为了在第9周交付P产品170台，企业需要在第1周订购或加工150件零件D，第2周订购或加工70个零件E，第3周订购或加工270件零件B和80件零件C，第5周订购或加工90套零件A，第8周订购或加工280个零件E。

3.MRPⅡ系统管理下的物料采购

企业实施MRPⅡ系统，通过产品结构和物料清单定义每个物料的期量标准，把企业的供产销业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求发生变化，系统半个小时就可把上千种物料的计划重新编排。MRPⅡ系统为采购管理提供了一系列规范化的流程，改变了采购作业的观念，规范了采购管理。

(1)MRPⅡ系统对采购流程及控制的影响。

①通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优化原则。在简化采购物料的品种规格的基础上，保持能够争取优惠的经济批量。

②周密计划和采购成本控制。MRPⅡ/ERP的计划可以延续到未来的某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。每一个会计年度，企业都必须通过运行MRPⅡ系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。

表4-9　物料需求计划计算过程表

③控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。MRPⅡ系统要求设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，从而规范采购管理。

④控制库存量。在系统中，要求对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。

⑤供应商认证。为了保证产品质量，首先要保证外购材料的质量。根据ISO 9000的要求，系统对各种物料的供应商进行认证，建立供应商主文件。若向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

⑥跟踪采购订单。系统可以提供多种查询途径来跟踪采购合同的执行情况，如:以采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等方式查询。

⑦严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如:物料规格性能、合格数量、交货日期等是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

(2)MRP/ERP对采购管理职能带来的变化。MRPⅡ系统对采购部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员将主要精力放在会同企业其他部门和供应商一起研究如何降低成本上，主要包括:从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的决策;同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求;统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出;利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限;确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用;同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度;会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施;选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选;运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性;通过EDI(Electronic Data Interchange，电子数据交换)和计算机网络，跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。