寻找合适的总经理人选

一、寻找合适的总经理^[1]人选

为公司寻找合适的经营管理者，是董事会最重要的职责，而且这是比较难完成得好的职责。为了找到一位优秀的、且能长期任职的CEO，公司必须做好三件事。首先，公司必须在内部建立一个人才济济的后备人选库，并通过一个自下而上的领导力发展计划来获得源源不断的候选人。其次，董事会应当制定一个领导人继任方案，并不断进行更新和完善。同时，董事会还应当遵循一个经过周密考虑的决策流程。最后，在考虑外部候选人时，董事们必须十分清楚自己的需求，对各种信息了如指掌。

（一）董事会从哪里去找候选人

候选人可以在企业内部找，而且如果能事前有一个CEO的继任者计划已经运行了5—10年，那么从企业内部寻找是一个比较有效的途径。但大多数企业不具备这样的条件，所以从外部去寻找也不失是个选择。

如果企业缺乏自行培养接班人的文化和流程，它们就只能从外部寻找人选。根据美国博雅公关公司的调查，《财富》1 000强企业中超过1／3（37%）的公司CEO都是由外聘人员来担任的。世界其他地区的趋势也差不多。不过聘用外人往往风险较大，因为董事会和高层管理者不可能像了解自己人那样了解外部人选。通常，企业之所以任命外部接班人，是因为它们有能力完成某项任务——使公司扭亏为盈或完成结构重组。其实，CEO面临的是一项长期挑战——如何领导一个复杂的组织，在变幻莫测的市场中求生存，在纷扰激烈的竞争中求发展。不幸的是，董事会往往不能正确定义这一真正的使命任务，也就提不出更高的候选人的入选要求，而是急于寻找一位救世主。这样的结果完全可想而知。据博世艾伦咨询公司的统计：在北美，2003年离职的外来CEO中有55%都是被董事会强迫辞职的，而这个比例在内部人担任CEO中要低得多。即使是在最好的情况下，外部甄选的CEO也仅能达到一般水平。毕竟，企业不可能每次都有百分之百的命中率。但是，如果有两位或更多的外来CEO接连被替换，那么对员工、合作伙伴以及公司战略地位的打击都是毁灭性的。当然，有时候外部人选恰恰是最好不过的选择，一个明智、勤勉的董事会可能发现，刚好有一位外部人选与空缺职位能够完美契合，如郭士纳和IBM的结合就是最佳实例。

从内部挑选CEO接班人也会有不少麻烦。董事会必须牢记，内部人选也不是都让人称心。选择内部人选的顾虑正是由于他们与公司的联系太紧密。由于是“自己人”，他们可能会在原本严格的审慎调查中轻松过关，调查流程成了走过场。还有，他们在公司内部形成的人际网络和情感倾向，会增加企业文化变革的难度。由于是“自己人”，有些内部候选人可能根本不会经历一场CEO所必须经历的考验和挑战。更关键的是，有些时候即将下台的CEO或管理团队已名誉扫地，只有外来新人的领导才能使公司得到彻底整顿。

（二）董事会选择什么样的人才合适

尽管董事会的董事们总是将选择CEO的候选人问题形容成最伤脑筋的事，但是实际上他们并没有在这上面投入必要的精力，他们往往很少能深入研究、发掘出公司最根本的需求，最终只能根据一时的需求寻找合适人选，或者更糟——基于最宽泛的标准要求来寻找CEO人选。其实，不管是董事会自己来选择CEO人选、还是委托社会上的猎头公司来推荐CEO人选，无论是从企业内部、还是从外部来选择人选，董事会都必须清楚每一回要挑选的人选要求都是应该不一样的。因为从企业发展的生命周期而言，处在生命周期的不同阶段所面临的问题是不一样的，各个不同生命阶段对CEO的素质和能力要求也不一样。再说，市场也在不断地发展和变化着，企业前一段的主要发展瓶颈与今天或未来发展将遇到的困境也是不一样的。董事会必须花功夫把什么才是CEO合适人选的条件弄清楚，按这样的要求来选择候选人。所以，没有一个普适的标准可供董事会按图索骥。如果董事会没有提出明确的要求，猎头公司就会完全依赖自己的标准来为公司挑选候选人。猎头公司无论为哪家公司找CEO，都会套用20种它们认为CEO必须具备的品质。这套公式过度强调普遍的领导品质，如人格和愿景、团队建设、变革管理以及人际交往的能力等。这些品质虽然重要，但对公司要解决的问题而言，没有一点针对性。

（三）董事会如何评价人选的能力

吉姆·柯林斯指出：在选择高管人员时，公司董事会常常错误地认为公司要迈向卓越，就必须有一位英雄般的、以自我为中心的领导者。具有讽刺意义的是，能把企业从优秀跨越到卓越的是以“谦逊与坚毅”为特性的第五级领导，而不是英雄般的以自我为中心的第四级领导。柯林斯认为，世界上有两类人：不具备第五级领导者“种子”的人和具备这种“种子”的人。前一种人哪怕给他们100万年，他们也不可能克制自身的需求，投身到比自身更加宏伟和更加长久的事业中去。对于这些人来说，工作中最重要的永远是自己能够得到什么回报，例如名望、财富、权力和追捧等，工作的意义从来都不是自己能够建立、创造和贡献什么。促使人们成为第四级领导者的那些态度和雄心，与第五级领导者所需的谦逊是相互冲突的。如果我们把那些不具备第五级领导者“种子”的人放在大权在握的高位上，它们很少能使公司从优秀到卓越。这就是为什么很少有公司能够从优秀转变为卓越，并让这种卓越经得起检验、经久不衰的原因之一。柯林斯把第五级领导者描绘为具有双重性格：谦逊而执著，腼腆但无畏。他们性格上表现出令人叹服的谦逊，躲避公众的恭维，从不自吹自擂，但在职业上坚定地取得出色的成果，在从优秀到卓越的转变中明确扮演着“催化剂”的角色。他们行动中带着从容、镇定的决心，主要依靠卓越的标准，而不是靠非凡的魅力来激励员工。为了取得最佳长期成果，无论遇到多大困难，他们都以无可撼动的决心去完成任何必须完成的工作。他们将雄心壮志放在公司上，而不是放在自己身上，为公司在未来实现更加卓越的业绩精心挑选继任者，将建立持久卓越的公司作为标准，绝不容忍对标准打折扣。一旦公司业绩不佳，他们对着镜子而不是看着窗外承担自己的责任，从不怪罪他人、外界因素或者埋怨运气太差；在公司取得成功时，他们不是对着镜子而是看着窗外论功行赏，将功劳推给他人、外界因素和好运气。柯林斯的关于第五级领导者的论述，对董事会在挑选CEO的人选有一定的积极意义。