权力抓得过紧

60.权力抓得过紧

管理事典

以下是两位管理者之间的对话：

——如果随便把工作授权给别人做时，他能够符合我的标准吗？

——我看可以。

——未必！而且，工作的速度也没我快，计划也不像我这样确定。而且，如果充分授权的话，对方万一表现得比我还好时该怎么办？搞不好有一天我会被“做”掉了。

——但是，你有没有想过，如果你把一些例行性的工作移交给别人时，你是不是有更多的时间去做一些更有价值的工作（如思考如何改进整个组织的生产力及品质）？如果你有“接班人”，你才有机会更上一层楼。

——如果我放弃我的责任，那我不就什么事都没得做了？

——要知道有所“舍”才有所“得”，如果你老是握住旧有的东西不放，那又如何能做更有价值、更富创造力的工作呢？

——我实在没有时间去教别人！

——要知道你训练别人的时间越少的话，就越表示你一定得花更多的时间去做它，说不定这只是你的借口而已！而真正的原因却只是前三项中的其中一项。

——没有适合的人选！

以下是一段管理者和员工的对话：

“老板，恕我冒昧打扰你一下。我听说你一直忙得喘不过气来，不晓得能不能替你分担一下忧愁？”

“你是怎么啦？嫌日子太好过？”

“哦，你误会了。我只是说从我到公司以来，所做的工作几乎都是千篇一律的例行公事，觉得实在是挺烦闷的。”

“烦闷？你以为公司付钱给你是做什么的？”

“我晓得，我只是想换换口味而已。比如……你手边的《每月生产量统计表》就可以考虑交给我来做，让你自己也轻松点嘛。”

“轻松？哼，说得比唱得还好听。”老板以相当不耐烦的口吻说，“我哪有这个闲工夫去教你做统计表？等你做完之后说不定错误百出，我还得费神去一一检查。算了，还是自己来比较省事些。”

通过上面这个实例，我们可以看出一个死死抓权不放的人，最终会把他的好员工一个个逼走，从而影响自己工作的发展。

授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交。

管理心经

抓大事，不问琐事。

许多组织压抑住了它的员工们的才能与创造力，把员工当作不会思考的机器。授权式的管理革新则带来了多重的收获：组织效率的提高和员工的发展。

授权带给现代组织的是一种全方位的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。一个聪明的管理者要善于授权，只有这样，你和下属才可以互得其利，从而缔造一个“双赢”的局面。

授权，则是决策权的下移。管理者同下属拟定目标之后，任由下属选择到达的途径，即制定决策，虽然这种决策权是严格限定的，但在限定的范围内，一个合格的授权者给予下属充分的决策权，而决不实施干涉。

正确方法：

作为一种管理技能的授权，同样是科学和艺术的结合，它其中既包含着能用科学概括、归纳和总结的东西，又有只能依赖于艺术思维去把握的内容。

深入分析

这是管理者不想授权的最大理由，但这并不表示真正没有合适的人选，或许是有而被你疏忽了，或许是你本身也太忙了，也或许是对方并无意接受这种安排。但是，如果愿意，而且愿意付出的话，这些都不是理由，也一定可以克服，唯一的可能是你自己并不希望授权给别人。到底你怕什么？怕犯错吗？要知道一个组织不犯错的话，那就永远没有成长的机会。如果真正没有合适的人选时，你就要考虑再招募新人了。

1.有目的的授权。

只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。

2.因事设人，视能授权。

管理者要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者将主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者或受权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据，一旦管理者发现授予下属职权而下属不能承担职责时，管理者应明智地及时收回职权。

3.无交叉授权。

在现代组织中，即使是一个小的公司，也会有多个部门，各部门都有相应的权利和义务，管理者在授权时，不可交叉委托权力，那样会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。

4.职责相应的授权。

权与责应保持对应、对等的关系。

5.逐级授权。

授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。

6.适度授权。

授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的客观合理的度以工作所需为界。管理者们应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲身为之，这主要指涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等。

7.充分交流的授权。

科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断，这就是说，上下级之间的信息应该自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。

8.信任原则。

授权，必须以主管人员和下属之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授权下属就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而下属在接受职权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向主管请示。从另一种角度看，这样可以把这种信任原则看成是中国传统的用人之术中“用人不疑，疑人不用”精神的现代翻版，但是不同的是，授权所基于的，不再是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代精神。

9.有效控制的授权。

授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果是不堪设想的。所以，既要授权又要避免失控，既要调动下属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。

10.有效授权的及时奖励。

管理者在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断地注入动力，这种动力有两种，一种来自外部，另一种是来自内部，后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者们应用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使你的授权达到新的境界。

妙语点评：

授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？授权不会凭我们的幻觉而产生；对于授权的采纳与否不会是一个“喜欢不喜欢”的简单而任意的抉择；授权的趋势是由一系列的管理环境变革而导致的。在某种意义上，授权的必要性意味着：如果你谋求出色的管理，授权是你必然的或早或迟要面对的一个问题。