人力资源数字化规划全景图

3.1　人力资源规划概述

3.1.1　人力资源战略规划的含义

人力资源规划又称人力资源计划(HRP)，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订的与企业发展相适应的综合性人力资源计划。人力资源规划实质上是使组织稳定地拥有一定质量和数量的工作人员，这里一定质量是指受过适当教育和训练，具有一定经验，胜任工作的能力。以往观念认为人力资源规划是组织将数量与质量合适的人员安排到适当的工作岗位上，它与组织的战略目标相适应，满足组织未来活动的人员需求。这里只考虑了组织的利益，只考虑了组织的人才供求匹配，很少顾及员工个人利益。而现代观念则认为，人力资源规划应兼顾组织及员工双方利益，这里员工利益指薪酬、晋升机会、工作环境、社会保障等。如果在执行人力资源规划时，人们不知道其个人目标能否达到，这对组织和个人都是不利的，其后果是优秀员工外流，组织缺乏和谐与活力。因而人力资源规划可以表述为:在实现组织有效地安排工作目标与满足个人目标之间保持平衡的条件下，使组织拥有必要数量和质量的人力，以完成组织工作任务。

人力资源规划的概念包括以下几个方面的含义:

第一，人力资源规划要适应环境的变化。组织所处的内部和外部环境总是在不断变化的，不断变化的环境必然会对人力资源的供求状况产生持续影响，人力资源规划就是要对这些变化进行合理地预测，使组织的人力资源同组织的战略规划相适应，从而使组织的人力资源管理处于主动的地位。

第二，人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。组织应根据环境的变化及时制订、贯彻和调整人力资源管理的政策和实施方案，规划中的人力资源既包括外部增量人力资源的招募、甄选和培训，也包括内部存量人力资源的培训、调动、升降职、奖惩和发展。而不仅仅是对内部人力资源的管理和规划。

第三，人力资源规划是组织文化的具体体现。现代组织在实现组织目标的同时，非常关注组织内员工的个人切身利益，包括物质上的利益和精神上的满足，如心理上的归属感和成就感。人力资源规划就是要给员工创造一个氛围良好的内部环境，充分发挥和调动每位员工的创造性、积极性和主动性，争取最大限度地提高工作效率。只有处于良好的整体环境(企业文化)中，组织才能广泛吸引到比较满意的人才，实现组织长期利益的最大化目标。

第四，人力资源规划的全局性。人力资源战略规划的制订应从全局的角度考虑问题，应具有全局的思想，应概括总体及各局部之间联系的宏观问题。对影响总体或全局的某些重要局部问题也应包括其中。

第五，人力资源规划的长期性。人力资源战略规划的制订应着眼于解决相当长时期发展的问题，而不是短期内的发展问题。有些问题眼前看起来是有利的，但长远看起来可能是有害的，应坚持长远利益的思想。

3.1.2　人力资源规划的作用

人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制订了目标原则和方法。它是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业人力资源管理的效率。有效的人力资源规划工作不但能使企业得到合理的人力资源，而且能使企业人力资源得到有效的利用和发挥。

人力资源规划的作用具体表现在以下几个方面:

(1)人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现。任何组织在制订战略目标和发展规划时，首先考虑的问题是组织所拥有的以及可以挖掘的各种潜在资源，其中尤以人力资源开发为重。长期以来，中外众多成功企业的实践都表明，一套切实可行的人力资源规划，完全有助于管理层全面深入地了解内部人力资源的配置状况，进而成功地做出最终的决策。也就是说，人力资源规划与组织战略目标存在着紧密的联系，一方面，人力资源规划以组织的总体目标为宗旨;另一方面，人力资源规划又有助于组织长远规划的制订并最终促进组织总体目标的顺利实现。正如管理方面的专家苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒指出的那样，人力资源规划是“把其他所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”。

(2)人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。任何组织都处于特定的内外环境系统之中，影响这一系统的各项因素总是在不断变化的，而各项因素的作用程度又不尽相同，但总有一些因素会对组织的人力资源供求状况产生很大的影响。例如，在知识经济时代的大背景下，在日趋激烈的市场竞争大环境中，产品的更新换代速度不断加快，一项新技术的研究、应用和产业化周期大为缩短，这就意味着组织要不断地采取新技术和新工艺，提高劳动生产效率，以适应市场竞争的需要。从人力资源开发的角度来看，这一方面可以节省大量的普通劳动力，另一方面也必须对在职员工进行再培训。因此，组织如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统的分析，采取有效的措施，或挖掘现有员工的潜力，提高他们的素质;或从外部招聘高素质人才，组织势必面临着人力资源短缺的状况，直至陷入窘境。实际上，对于普通的员工短缺，组织可以在较短的时间内从劳动力市场上招聘，也可以通过对现有的员工进行有目的的培训以满足工作的需要;但是，对组织运作的关键环节起决定性作用的中高级管理人员和专业性非常强的技术人员的短缺问题，则完全不同，必须要未雨绸缪。

另外，由于组织内部的其他因素也在不断地发生变化，例如岗位的调动、职务的升降、辞职、辞退、退休等因素，必将影响到人力资源的数量和结构的变化，所以，同样需要对人力资源规划进行适时地调整。一般来说，处于稳定状况下的组织并不需要进行专门的、大规模的人力资源规划，因为，组织的生产技术条件和生产经营范围没有发生很大变化，人力资源的数量、结构自然也就相对稳定。但从长远来看，大多数组织实际上都处于不稳定的发展状态之中，组织的生产技术条件和生产规模所决定的人力资源的数量和结构产生较大的变动，可由此带来的人力资源需求量和供给量的变化并不会自动走向平衡。所以，组织内部的人力资源管理部门必须全面掌握人力资源的供给和需求之间的缺口，提前做出相应的人力资源规划，以实现组织的最终目标。

(3)人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性。现代人力资源管理要求组织在实现发展目标的同时，尽可能满足员工个人的多层次需求，包括精神需求和物质需求两个方面。因此，只有在具备了合理的人力资源规划的前提条件下，员工对自己需求的可满足程度才是明确的，工作的积极性也会相应地被调动起来。也就是说，当组织所提供的机会或者福利待遇与员工所预期的需求大致相同时，他们会向这一明确的目标积极进取。当情况相反时，即员工对自己和组织的目标或结果不明确，他们的积极性和创造性就会受到不同程度的削弱和抑制，在一定的条件下还会严重影响组织的工作效率，甚至造成组织高级人力资源的流失。尤其要指出的是，组织最容易流失的员工往往是有一技之长的专门人才，这必然大大削弱组织的整体实力，同时会绝对或相对增强竞争对手的实力。更严重的是形成人才流失的恶性循环，造成连锁反应，使人力资源的供求关系日益失衡。

(4)人力资源规划可以降低人力资源成本。人力资源成本中一项最大的支出就是工资支出，而工资总额在很大程度上又取决于组织内部人力资源的分布状况，即处于不同职务或不同级别的员工的数量构成。就一般情况而言，组织发展初期，低工资的员工相对较多，人力资源成本相对较低;组织进入成熟期后，整体规模相应扩张，人力资源的数量和质量均已提高，人力资源成本必然是“水涨船高”。考虑到市场竞争激烈、通货膨胀加剧等因素，人力资源成本还可能令组织难以负担。如果不进行人力资源规划或者人力资源规划不切实际，必然使组织在人力资源成本方面处于被动和盲目的局面:一是因预算成本太低，无法满足组织对人力资源数量和质量的需求;二是因人力资源数量和质量的失衡，在对人力资源成本无法控制的同时，造成人力资源数量和质量的浪费。无论哪种情况出现，都要影响组织的整体利益和战略目标的实现。因此，通过人力资源规划，预测组织员工数量变化和结构变化，作做出相应的调整，进而把人力资源成本维持在相对合理的水平线内，无疑是促进组织可持续发展的不可或缺的部分。

(5)人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。人力资源规划作为企业的战略性决策，是企业制订各种具体人事决策的基础。人力资源规划的合理与否，直接关系到组织人力资源管理水平的高低。为了使企业人力资源政策决策准确无误，就需要提供准确的人力资源供求信息，在此基础上，企业才能制订出准确的政策。例如，一个企业在未来某一段时间内缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培训又不可能在短时期内实现，那么企业该如何处理这种情况呢?如果从外部招聘，还需要花很多的费用，且经过一定时间的培训，在短时间内走上岗位也未必能熟悉和胜任工作。如果自己培养就需要岗前培训，还需要考虑培训中人员流失的可能性等，采用能吸引住员工的薪酬制度和激励制度等，就能使人力资源管理具体计划都能相互协调和配套。

3.1.3　人力资源规划的内容

人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。从整体上看主要包含人力资源战略规划的制订和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。

从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排等内容。包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证、实施步骤及经费预算等内容组成，见表3-1。

具体有以下几个方面:

表3-1　　　　　　　人力资源规划内容

1.总体规划

指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。它主要阐述了在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架，阐明了与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训和发展、奖惩及工资福利等方面的重大方针和政策，明确了人力资源投资预算。人力资源总体规划着重于人力资源总的、概括性的谋略和有关的重要方针、政策和原则。

2.人员补充计划

是企业根据组织运行的实际情况和人力资源供给与需求状况，对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的动态的规划过程，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是企业吸收员工的依据。人员补充计划要尽可能地同其他计划配套进行，方能接近预期的目标。一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺逐级向下移动，最后累积到较低层次的人员需求上来。当然，较高的职位也会有空缺，有时必须从外部劳动力市场以较大的代价方能获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须考虑到若干年后员工的使用情况。只有在人员安排和使用上用发展的眼光看问题，才能制订出合理的人员补充计划，使企业每一阶段的发展都有恰当的人选胜任工作。

3.培训开发规划

培训开发规划是为了组织的中长期发展所需补充的空缺职位而事先制订的储备人才计划，也是为了更好地使员工与工作岗位相适应而进行的一系列策划工作。企业通过对员工的培训，有计划地引导员工的技能与企业发展相适应。人力资源是一种可再生资源，企业通过有计划有步骤地对现有人员进行分门别类的培训，能开发现有人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才和新人才。企业人员培训开发规划的任务就是要设计出现有人员的培训、生理心理保健方案，包括接受培训的人员、培训目标、培训内容、培训方式、培训费用等项目的设计和预算。培训开发计划的目的就是要通过企业内部的努力为企业发展准备所需人才，是为了更好地使人与工作相适应。

4.人员配备规划

是指有计划地安排企业人员横向流动，以实现企业内部人员最佳配置。这一规划的作用是:第一，当企业要求某种职务的人员同时具备其他职务的经验或知识时，就需要企业内部人员有计划地横向流动，以培养适合工作岗位的复合型人才;第二，当上层职位较少而待提升的人数较多时，通过配备规划进行人员的横向流动，可以减少他们的不满，以平和的心态对待上层职位空缺的产生;第三，当企业人员过剩时，通过人员配备规划可以改变工作分配方式，对企业中不同职位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。

5.人员晋升规划

就是根据组织管理结构的需求和人力资源的供给状况，相应地确定在特定发展阶段的晋升政策。对于企业来讲，要尽量使人和事达到最大程度的匹配，即尽量把有能力的员工放在能够发挥其最大作用的岗位上，这对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的。在具体的工作过程中，要提高组织的工作效率，关键就是要充分调动广大员工的创造性和积极性。从员工的角度来看，也会产生两个方面的积极作用，一是可以创造为之充分发挥自身潜力的更为广阔的空间和机会;二是晋升意味着该职位将赋予其更大的责任和工作压力。这使得员工在追求个人利益的同时，企业也获得更大的利益。

6.薪酬激励规划

是企业人力资源管理的一项重要内容。对于企业来说，薪酬激励计划一方面是为了确保企业人工成本与企业经营状况维持在合理的水平上，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励作用。薪酬总额取决于企业组织内部员工不同的分布状况和工作绩效，不同的分布状况往往对应着不同的人力资源成本。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预算和推测，并确定未来时期内的激励政策，如激励方式的选择、激励倾斜的重点等内容，以充分调动员工的积极性，如果事先没有详细的工资规划用以有效地控制人力资源成本，组织的整体目标就会受到重大影响。

另外，人力资源的规划还包括对员工的职业生涯进行规划以及对劳动关系的规划和对人员退休与解聘的规划等，但是人力资源规划的主体部分是对组织人力资源的需求和供给预测以及对预测结果的调整。

3.1.4　人力资源规划的影响因素

人力资源规划的制订是以企业所处的环境为基础的。同样，当企业的内部环境和外部环境发生变化时，就要求制订人力资源规划来反映这种变化，以适合企业发展的需要。一般来说，影响人力资源规划的环境可分为外部环境和内部环境。

1.影响人力资源规划的外部环境

(1)经济环境。经济方面的各种变化改变了企业用工的数量和质量，具体体现在以下几个方面:

第一，经济形势。经济形势的变化对人力资源规划的影响是最为明显又最为复杂的，当经济处于萧条时期，人力资源的获得成本和人工成本低，但企业由于受到经济形势的影响对人力资源的需求也会减少;当经济处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业处于扩张阶段，对人力资源需求量也将增加。

第二，劳动力市场的供求关系。劳动力市场的变化分为劳动力需求或供给的单方面变化和供求双方都发生变化等几种情况，但无论在哪一种情况下，劳动力市场的变化都会影响到人力资源的规划工作。制订人力资源规划的依据就是对人力资源供给与需求的预测，即在不同的人力资源供求状况下，就会制订不同的人力资源规划。

第三，产业结构的发展情况。不同阶段的产业发展状况对组织人力资源规划产生影响，就一般趋势而言，所谓的“朝阳产业”——高新技术产业的发展后劲较足，组织的人力资源规划应侧重于吸引高新技术人才，并不断给他们以发展的空间和机会，使组织逐渐步入人力资源开发的良性循环轨道之中;而对于“夕阳产业”——传统的产业，由于发展前途相对于“朝阳产业”不具优势，组织的管理决策部门就应更多地考虑产品结构的调整、工艺结构的改良以及其他的发展渠道，相应地人力资源管理部门就会侧重于考虑培养组织新的经济增长点所需要的人才，考虑通过培训、分流等方式安置一些不能适应组织变化的员工，减少因调整带来的成本投入(包括有形成本投入和无形成本投入)。

第四，消费者收入水平。企业对人力资源的需求是一种派生需求，当消费者的收入水平提高时，对商品的需求会增加，企业的销售量就增加，从而增加生产，扩大对人力资源的需求。相反，当消费者收入水平降低时，企业对人力资源的需求就会减少。

(2)人口环境。尤其是企业所在地区的人口环境对企业获取人力资源有重要影响，其影响主要包括以下几个方面:

第一，人口规模。社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给。总人口越多，企业的人力资源供给就越多，总人口越少，企业的人力资源供给就越少。在考虑人口规模对人力资源规划的影响时，还要注意考虑进入劳动年龄时期的人口数量和将要进入劳动年龄时期人口的数量。

第二，年龄结构。在制订人力资源规划时，要考虑年龄对人力资源规划的影响。不同的年龄段有不同的追求，在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面的差异性，决定了企业获取人力资源时须因人而异。比如说，接近退休年龄的员工可能对提升没有过多的兴趣，但对退休后的福利待遇可能有较大的兴趣，相反对于年轻人，可能对提升有比较浓厚的兴趣。

第三，劳动力质量和结构。许多企业在选择企业地址的时候，对企业所在地的劳动力质量和结构很重视，如北京的高科技企业比较多，企业看重的是北京的科研机构比较多，高级科研人员多。同样，企业在制订人力资源规划时，一定要考虑当地劳动力的质量和结构，才能做出因地制宜的适合企业发展的人力资源规划。

(3)科技环境。科学技术对企业人力资源规划的影响是全方位的。例如，计算机网络技术等大众传媒的产生、更新，使得招聘计划也发生了变化。网络招聘不但可以为企业大大节约招聘成本，同时也扩大了招聘对象的范围，为企业和员工都提供了更多的选择机会。同时新机器的采用，使机器代替人，企业将减少对低技能人力资源的需求，而新技术的引进，将创造新的工作岗位，企业对人力资源的需求将会增加。这里值得注意的是，新技术的引进和新机器的采用，将会使企业对无技能和少技能员工的需求减少，而对高级技术工人的需求增加，这将使企业对人力资源的需求和供给处于结构不平衡状态。

(4)政治与法律环境。它是由那些影响社会系统诸多方面的法律、政府机构、公众团体组成的。影响人力资源活动的政治环境因素包括:政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动的法律法规、方针政策等。例如在我国，中央和地方各级政府的相关人事管理政策的变化也会在不同程度上影响着人力资源规划的制订和调整。政府允许人才流动的政策、地方政府的户籍政策、大学毕业生就业政策的变化，促使组织的人力资源管理者不断调整人力资源规划，在政策允许的范围内实施企业的人才战略规划，扩大人才招聘的范围，减少人才流动的各种壁垒，为企业的快速发展奠定基础。

(5)社会文化因素。文化是影响人们行为、欲望的基本因素。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动。如果人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高;如果人们追求工作的安全性和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少。我国是一个大国，社会文化的复杂性决定了人力资源规划要考虑企业所在地的亚文化因素的影响，因此，企业在制订人力资源规划时，必须要根据当地的社会文化配备人力资源，否则可能会产生相反的效果。

2.影响人力资源规划的内部环境

(1)企业的一般特征。不同的企业对人力资源有不同的要求，企业的行业属性、产品的组合结构、生产的自动化程度、产品销售方式等，决定了企业对人力资源数量和质量的要求，如对于传统性产业部门的企业，生产技术和手段都较规范化和程序化，应以掌握熟练技术的技术工人为主;而对于一些进行新产品开发的高科技企业，需要技术创新的开发人员，则需要增加开发人员的比重。

(2)企业发展目标的变化。企业在确定发展目标后，就要制订相关的措施来保证企业发展目标的实现，如企业规模扩大、产品结构调整或升级等，都会导致企业人力资源层次、结构及数量的调整。在当今空前激烈的市场竞争的大环境下，组织为了谋求生存和发展，需要随时根据自身情况的变化和外部环境的变化调整组织的目标。企业既定目标的改变，无疑直接影响到企业人力资源规划来适应企业战略目标的变化调整。如更加关注诸如采取吸引并留住核心和骨干人才的各种方法、对业绩优异或表现优秀的员工的培训和选拔、设计有足够吸引力的激励制度等。因此在制订企业人力资源规划时要着重地考虑企业的发展战略，保证企业人力资源符合企业战略目标的要求，从而避免企业的人事不符现象。

(3)组织形式的变化。现代企业制度要求组织形式要不断地趋于完善、合理，适应市场经济的大环境。传统的直线型组织形式的特点是层次过多、人员较复杂，不仅使组织的横向和纵向信息传递层层过滤，而且还会使组织的人际关系复杂，降低员工的工作效率。现代组织结构的一种趋向是朝着扁平化的方向发展，旨在减少中间层次的信息与资源损耗，改善人际关系，进而提高员工的工作效率。因此，组织的人力资源规划也必须做出相应的调整，以支持组织结构的变化，促进组织结构走向合理化和科学化。

(4)企业自身人力资源系统。它对人力资源规划的影响主要是通过对人力资源的需求量和供给量的影响来实现。例如，工资水平高、晋升机会多、福利待遇丰厚、器重人才的企业，对人才市场的求职者有较大的吸引力，企业的人才供给比较充裕，企业从外部补充人员时选择余地较大，内部人才资源也由于职工不愿意离开企业而保持相对稳定。又如，企业人力资源的流动率高，退休、辞职、合同期满后终止合同的人数很多，这时企业各岗位会由于员工的离开而增加对人力资源的需求。此外，还要考虑企业拥有人力资源的数量、质量和结构、人力资源战略、薪酬制度、培训制度、激励制度、员工职业生涯规划等对人力资源规划的影响。

另外，员工素质的变化也会影响到企业人力资源的规划。随着全球经济一体化进程的加快、科技的飞速进步和人们受教育水平的普遍提高，现代组织中的员工素质比以往有了重大的变化。所以，传统的员工人事管理体制和管理方法已经远远落后于时代前进的步伐。因此，现代人力资源管理制度和方法越来越受到组织的重视，并且正在逐步取代传统的体制和方法。在制订人力资源规划时，必须充分考虑这一点，并在实施过程中做出及时的调整，保证员工素质能适应组织的人力资源管理的变化，促进组织生产效率的不断提高。

(5)企业文化。企业文化是影响企业经营效益的重要因素。企业文化对人力资源的影响及对企业发展有着重要意义，如企业的凝聚力强，员工的进取心强，企业员工外流量小，那么企业面临的人力资源方面不确定性的风险会大大减少，企业人力资源的供给情况容易摸清，企业可立足于对现有员工进行培训和晋升来满足企业发展对人力资源质量上的新需求。