项目风险监控

第六节　项目风险监控

一、项目风险监控含义及任务

（一）项目风险监控的含义

项目风险监控是在实施项目规划的过程中对环境和条件，对风险识别、风险评估、风险应对等全过程进行的监视和控制。以确保项目目标的实现。

风险监视是及时了解和掌握项目风险变化的重要手段，因此，在项目风险管理中，风险监视一日不可缺，如发现工程进展偏离原来的预定目标，一定要找出原因及时采取措施加以纠正。

风险控制是为了最大限度地降低项目风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。为了控制工程项目的风险应采取以下措施：根据风险因素的特性采取一定措施，使发生的概率接近于零，从而预防风险因素的产生；减少已存在的风险因素并防止其产生能量；改善风险因素的空间分布，从而限制释放能量的速度；在时间和空间上把风险因素与可能遭受损失的人、财、物隔离；借助人为设置的物质障碍将风险因素与人、财、物隔离；改变风险因素的基本性质；加强风险部门的方法和能力；做好救护受损的人和物的准备。此外，还应有针对性地对项目人员进行风险教育，增强风险意识，制定严格的操作规程，以控制因忽视而造成的不必要损失。风险控制是任何项目实施过程中应采用的一种风险处置方法。

（二）风险监控的任务

风险监控包括以下两个层面的任务：

（1）跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目生命周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划的需求。

（2）根据风险的变化情况及时调整项目风险管理计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施，根据变化情况调整监控表。

（三）风险监控目标

风险监控的目标主要有以下五项：

（1）监控风险设想的事件和实际情况。

（2）及时跟踪和控制风险指标及动态。

（3）使用有效的项目风险技术和工具。

（4）定期报告项目风险状况。

（5）保持项目风险的可视化。

图9-12　风险监控过程

二、项目风险监控流程

1．项目风险监控流程图

项目风险监控流程图如图9-12所示。

2．关注时机

项目风险监控应关注时机和效果。实施项目风险监控，既要注意规避风险，又要经济可行。实现上述原则有两种办法：一是把接收风险之后得到的直接收益与可能蒙受的直接损失相比较，若收益大于损失则项目可继续进行，否则没有必要继续下去。二是比较项目的间接收益和间接损失，比较时应把那些不能量化的方方面面也考虑在内，如对社会环境影响、规避风险应支付费用等。见图9-13。

图9-13　风险监控时机选择

图9-13中最左边表示根本未采取任何风险规避策略，即没有投入任何资金，项目是成功还是失败，完全顺其自然。沿着横坐标向右，随着时间及资金投入的增加，风险规避策略的效果增强，在最右边风险被削弱到最低限度。但是，这个最低限度不是零风险，而是一种人们不视其为风险的水平。这个最低限度是根据主观判断确定的，是项目各有关方一致认为不是风险的水平。

三、项目风险监控方法与技术

风险监控应该围绕项目风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采取系统的管理方法，建立有效的风险预警体系，做好应急计划，实施高效项目风险监控。由于项目风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点，现在还没有一套公认的、单独的方法技术可供使用。目前所使用风险监控方法技术大体可分为两类：一类是用于与监控项目（产品）有关的风险；另一类是用于与控制过程有关的风险。风险监控方法技术较多，除前几章节介绍外再补充介绍如下。

（一）项目风险监控方法

1．系统方法

项目风险监控应用系统论的方法。因为项目是一个整体，同时也可以分成多个层次。如果从越小的层次出发，得到的结论就越片面。因此，比较项目及项目风险之间的异同，最好从相近的层次出发。较好的方法是“软系统方法论”。

切克兰德从20世纪60年代起潜心研究系统方法论，于20世纪80年代初期提出了软系统方法论。他认为，社会生活中的人类行动是一个变化不定、复杂多样的领域，是一个传统科学方法失败的领域，也是使“硬”系统方法失败的领域。他分析了系统分析、系统工程和运筹学的基本思想及其局限性。指出这种方法来自对某种系统性方法的信奉，它的基础是：存在一个目标状态S₁和当前状态S₀，并且有多种方法可从S₀到达S₁。问题求解的步骤就是定义S₁和S₀，选择最好的方法缩小两者的差距。切克兰德称基于这种观点的方法为“硬”系统方法。在现实世界中，由于人的自我意识及由此而来的行动自由，要定义S₁是十分困难的，甚至是不可能的。为此，切克兰德提出了软系统方法论。该方法论的核心是要求一套全新的概念；讨论的是“问题前景”而不是“问题”，是“不安感”而不是“目标”，是情景的“改进”而不是问题的“解决”，检验标准是“成功有效”而不是“客观相符”，这种“学习范式”与硬系统方法的“优化范式”形成了强烈的对比。

切克兰德系统方法已为系统学界广泛接受，应用于指导企业诊断、企业过程重组、信息系统建设等各个方面。实验证明，影响信息系统成败的有体制、政策、法规、观念、技术等多种因素。技术不是唯一艺术，甚至不是主要因素。

目前的项目几乎本质上都是一个社会过程，因此，运用软系统方法分析评估项目风险，可以相对有效地识别风险动态及时采取相应措施，减少项目风险损失。

2．风险预警

预警操作系统是一个由众多因素（监测、识别、诊断、评价和对策）构成的复杂系统。各要素之间存在一个相互影响、相互依赖的关系。假如，为了实现对交通环境风险的有效监控，其预警系统必须包含以下五个子系统。

（1）信息管理子系统。根据风险、不确定性和信息之间的关系，信息量的增加就意味着风险的减少。因此，加强信息收集与管理是减少风险以及进行风险防范的必要条件。在信息收集与管理子系统中，储存与交通建设有关的科技、经济、生产和社会各方面的信息，并具有对信息进行分类、整理、统计和辨识的功能。随着时间的变化，其中的信息需不断更新，具体说来，就是根据交通是为了满足社会的需要而发生、发展的思路，结合历史分析和现实分析，从以下三个方面去研究：①该交通发生时世界性交通的发展状况；②该交通发生时该地区的交通状况；③该交通本身的文化特征。

（2）评价子系统。交通的发展必须建立在科学的风险评估基础之上。因此在收集较为全面的信息后，必须对各种信息进行综合处理，并对其状况进行评价，以判断工程建设的进展状况，因此需建立评价子系统。评价子系统主要用于对风险的发生概率、发生时间、持续状况、风险后果、风险不可控程度以及人们接受风险的底线等作出评估。判断一种环境风险是否能被接受，通常采用比较的方法，即把这个项目风险同已经存在的其他风险、承担风险所带来的效益、减缓风险所消耗的成本进行适当的比较。

（3）预测预警子系统。交通建设中环境风险的预测是一种时效预测，当交通发展到一定阶段，则需要根据已发生的情况及新掌握的信息对未来状况作出新的预测，并根据预测结果与某种阈值的比较来决定是否发出警报以及发出何种警报；预测与预警的结果又可以作为进一步的决策调整风险防范对策的依据。阈值的设定是预警系统的有效性的重要环节。当其中一项以上的指标偏离其正常水平并超过某一阈值时，就把它当成交通建设在某一特定期间内发生的预警信号。阈值确定的原则是：在这一点上，将会发生风险而没有能发出预报的概率与发生错误预报的概率相等。

（4）决策子系统。这个决策子系统是一个主观与客观、科学与经验、模糊与精确、定性与定量、个人与群体、内部与外部有机结合的过程。如对公路在建设项目而言，其决策子系统包括：项目中止决策、项目转让决策，以及项目工期变化等。通过这种决策子系统，可以帮助选用有效的控制技术，进行削减风险的费用和效益分析；确定可接受风险度和可接受的损害水平；并进行政策分析及考虑社会经济和政治因素，决定适当的管理措施并付诸实施，以降低或消除该风险，保护人类的全面健康发展。

（5）对策子系统。对策子系统是一种为决策者提供对策的子系统，它属于一种辅助决策，不能取代决策者的决策，也不可能提供细化的、具体的操作方案，而只能提供对策思路和粗对策，目的在于启发决策者的思维、节省决策时间，或防止思考问题时发生大方向上的偏误。它的中心内容是交通建设的危机管理，即当交通发展碰到大的阻碍，无法进行下去时，迅速根据危机管理计划，确立危机管理目标，采取紧急措施使损失降到最低程度。

3．风险应急

应急计划是为控制项目实施过程中，有可能出现或发生特种情况做好准备。例如，一种外部风险的引入，决定项目预算要削减20%。应急计划包括风险的描述、完成计划的假设、风险发生的可能性、风险影响以及适当的反应等。

一般情况下，有效的应急计划往往把风险看作是由某种“触发器”（Trigger）引起的，即项目风险存在着某种因果关系。在项目管理中，仅仅接受风险而不重视风险原因只会鼓励作出反应，而不是预先行动。计划应对风险来源作出判断。图9-14描述了项目应急计划流程图，表9-15总结了风险的因果关系，表9-16介绍了应急计划的基本格式。

图9-14　项目应急计划流程

表9-15　因果关系触发器

表9-16　项目应急计划基本格式

触发器在项目风险监控中是一个十分有用的概念，触发器可以提供三种基本的控制功能：第一是激活，触发器提供再次访问风险行动计划（或对照计划取得的进展）的警铃；第二是解除，触发器可用于发送信号，终止风险应对活动；第三是挂起，触发器可用于暂停执行风险行动计划。以下四种触发器用于提供不可接受风险级别的通知：

（1）定期事件触发器，提供活动时间通知。进度安排的项目事件（如每月管理报告、项目评审和技术设计评审）是定期事件触发器的基础。

（2）已逝时间触发器，提供日期通知。日程表（如距今一个月以后，本季度末、财政年度的开端）是过去时间触发器的基础，也可用具体日期作为以时间为基础的触发器。

（3）相对变化触发器，提供在可接受值范围外的通知，相对变化。是预先确定的定量目标与实际值之间的差距。阈值被设为高于或低于定量目标的一个目标值，具体百分比的偏差，或高于或低于计划的定量目标，都将使触发器发出信号。

（4）阈值触发器，提供超过预先设定阈值的通知。状态指标和阈值的对比是阈值触发器的基础。状态指标超过了阈值时，就设定触发器。如果项目风险指标超过阈值，将发出报警信号，及时提醒项目管理人员，并报告定量成本预算内的结果。

（二）项目风险监控技术与工具

1．项目风险监控技术

项目风险监控技术主要有审核检查法、监视单、项目风险报告和费用偏差分析法（挣得值法）等。

（1）审核检查法。审核检查法是一种相对传统的监控方法。该方法可以应用于项目的全过程。审核项目建议书、项目（产品）或服务的技术规格要求、项目的招标文件、设计文件、实施计划、必要的试验等都需要审核。审核时要查出错误、疏漏、不准确、前后矛盾、不一致之外。审核还会发现以前他人未注意的或未考虑到的问题。审核多在项目进展到一定阶段时，以会议形式进行。审核会议要有明确的目标，问题要具体，要请多方面的人员参加，参加者不要审核自己负责的那部分工作。审核结束后，要把发现的问题及时交代给项目有关负责人，让他们及时采取行动予以解决，问题解决后要签字验收。

检查是在项目实施过程中进行的，而不是在项目告一段落后时进行。检查是为了把各方面的反馈意见及时通知有关人员，一般以完成的工作成果为研究对象，包括项目的设计文件、实施计划、试验计划、试验结果、正在施工的工程、运到现场的材料、设备等。检查不像审核那样正规，一般在项目的设计和实施阶段进行。参加检查的人专业技术水平尽量一致或相近，这样便于平等地讨论问题。检查之前最好准备一张表，把要问的问题记在上面。在检查时，把发现的问题及时记在上面。检查结束后，要把发现的问题及时向负责该工作的人员反馈，使他们能及时采取行动予以解决。问题解决后要签字验收。

（2）监视单。监视单是项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键区域的清单。是一种简单明了又很容易编制的文件，内容可浅可深，浅则可只列出已辨识出的风险；深则可列出诸如风险顺序、风险在监视单中已停留的时间、风险处理活动、各项风险处理活动的计划完成日期和实际完成日期、对任何差别的解释等。监视单的样式如表9-17所示。

项目风险监视单的编制应根据风险评估的结果，一般应使监视单中的风险数目尽量少，重点列出那些对项目影响较大的风险。随着项目向前进展和定期的评估，需要增补某些相关内容。如果有较大数目的新风险且其影响重大，十分需要列入监视单，则说明初始风险评估不准，项目风险比最初预估的要大，也可能说明项目正处在失去控制的边缘。如果某项风险因风险处理无进展而长时间停留在监视单之中，则说明可能需要对该风险或其处理方法进行重新评估。监视单的内容应在各种正式和非正式的项目审查会议期间进行审查和评估。

表9-17　项目风险监视单示例

（3）项目风险报告。项目风险报告是用来向决策者和项目组织成员传达风险信息、通报风险状况和风险处理活动的效果。风险报告的形式可根据内容而定，时间仓促可作非正式口头报告，然而里程碑审查方法则需提出正式的报告。风险报告内容的详略程度按接受报告人的需要确定。

成功的风险管理工作都要及时报告风险监控的过程与结果。风险报告要求、报告格式和频度一般应作为制定风险管理计划的内容，统一考虑并纳入风险管理计划。编制和提交此类报告一般是项目管理的一项日常工作。为了看出技术、进度和费用方面有无影响项目目标实现和里程碑要求满足的障碍，可将这些报告纳入项目管理审查和技术里程碑进行审查。表9-18是项目风险报告示例，它报告的是顶层风险信息，对项目管理办公室和其他外围单位可能很有用。尽管此类报告可以迅速地评述已辨识问题的整个风险状况，但是更为详细的风险计划和风险状况还需要单独的风险分析。

表9-18　项目风险报告示例

（4）费用偏差分析法。费用偏差分析法又称挣得值法。这是一种测量项目预算实施情况的方法。该方法将实际上已完成的项目工作同计划的项目进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。该方法计算、收集基本数据是计划工作的预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）和已完实际工作量。BCWS是在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的，它是项目进度时间的函数，是累积值，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。若将此函数画在以时间为横坐标、以费用为纵坐标的图上，则函数曲线一般呈现S状，俗称S曲线。ACWP是在项目进展过程中对已完工作实际测量的结果，也是进度时间的函数，是累积值，随着项目的进展而增加。ACWP是费用，不是实际工作量。按照单位工作的预算价格计算出的已完实际工作量的费用，叫做已完工作预算费用（BCWP）。

差值BCWP-ACWP叫做费用偏差，若BCWP-ACWP＞0，表示项目未超支。

差值BCWP-BCWS叫做进度偏差，BCWP-BCWS＞0时，表示项目进度提前。

下面通过例子说明BCWS、ACWP和BCWP三者之间的区别。

【例9-6】　某工程项目，要求总共挖土10000m³，每立方米的预算价格是45元，计划每天完成400m³，25天内全部完成。假设业主单位管理人员在开工后第7天早晨刚上班时去测量，取得了两个数据：已经挖完2000m³，ACWP=120000元，试进行费用偏差分析。

解：先按照土方的预算价格计算已经挖完的2000m³土方的预算费用BCWP=45元/m³×2000m³=90000元。

假设原计划标明，在开工后第6天完成时，业主单位按照土方的预算价格该付给土方承包商BCWS=108000元作为这前6天的工程价款。这样，业主管理人员发现了两个问题：

（1）土方承包商工作费用超支了，超支额是：

BCWP-ACWP=90000-120000=-30000（元）

（2）土方承包商工作进度落后了，工件进度是按照完成的实际工作量计算：

BCWP-BCWS=90000-108000=-18000（元）

按照原定计划，每天应完成400m³，每立方米费用45元，这样，-18000元的费用相当于-1天的工作量，所以土方承包商工作进度落后了1天。

对于这类问题，我们还可以利用费用指数CPI和进度指数SPI分别来监视费用和时间进度风险：

费用指数：CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75

进度指数：SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83

2．项目风险监控工具

项目风险监控工具有直方图、因果分析图和帕累托图等。具体操作方法见本丛书第一册《企业全面风险管理实务》。

思考与讨论：

1．项目风险特征及应关注的问题。

2．项目风险识别包括哪些内容？

3．怎样运用主观评价法评价项目风险？

4．项目风险规划内容及流程。

5．项目风险监控目标与技术。