风险评估技术简介

第六节　风险评估技术简介

一、风险评估技术选择应考虑的因素

风险评估技术也称风险评估方法，是风险管理过程中的重要工具。充分有效地利用这些工具，可以事半功倍地取得较好效益。ISO/IEC31010:2009《风险管理——风险评估技术》提出了31种方法(详见表1-8)，每种方法各有不同的用途，其中“SA”表示非常适用，“A”表示适用，“NA”表示不适用。

表1-8　风险评估工具及技术

续表

组织选用风险评估技术应关注以下因素:

(一)复杂性因素

复杂性因素包含两方面的含义:一是风险事件的复杂性，事件复杂应选择较为复杂的技术，否则应选用简单的评估技术;二是技术方法的复杂性。技术方法有简有繁，方法的选择应与评估事件的复杂情况相适应。

(二)不确定性因素

不确定性因素包括两方面的含义:一是指不确定性的性质，它是指不确定性对目标的影响是正面的还是负面的。但是风险评估技术方法的应用没有“正面”或“负面”之别，实践中可能以“负面”或“正面”为侧重点。二是指不确定性的程度。一般来讲，不确定性程度相对较低时，可选择相对简单、易行的技术方法;相反，就要考虑选择较为复杂、在技术上要求高的技术方法。

(三)资源因素

在选择风险评估技术方法时应考虑组织的资源情况。例如，人员及其能力、信息与数据、时间要求、设施与成本等。在选择技术方法时应考虑这些因素。

(四)结果要求因素

结果要求是定量还是定性，会影响技术方法的选择。有些技术方法能够提供定量的评估结果，有些则不能。但是对评估结果是否是定量的要求取决于风险评估目标的需要以及综合效率的考虑。

本节选择了常用的七种方法，分别介绍如下。

二、头脑风暴法

(一)方法简介

“头脑风暴法”(Brain Storming)这个术语经常用来泛指任何形式的小组讨论。然而，真正的头脑风暴法包括旨在确保人们的想象力因小组内其他成员的思想和话语而得到激发的技术。头脑风暴法通过激发与会人员，使其畅所欲言，以发现可能的原因、潜在的失效模式及相关危险、风险、决策标准或处理办法等。

在这种方法中，有效的引导很重要，其中包括在开始阶段刺激讨论，及时鼓励小组进入相关领域，敏捷地捕捉讨论中不断产生的问题(讨论通常很活跃)。

头脑风暴法可以与其他风险评估方法一起使用，也可以单独使用，来激发风险管理过程及系统生命周期中任何阶段的想象力。头脑风暴法可以用作旨在发现问题的集中讨论或高层次讨论，也可以用作更细致的评审或是特殊问题的细节讨论。

(二)应用说明

1.输入

召集一个专家团队，要求团队成员熟悉被评估的组织、系统、过程或应用。预定一个15人以内的会议室，并准备好白板和白板笔等。

2.处理过程

头脑风暴法可以是正式的，也可以是非正式的。正式的头脑风暴法组织化程度很高，其中参与人员提前准备就绪，而且会议的目的和结果都很明确，有具体的方法来评价讨论思路。非正式的头脑风暴法组织化程度较低，但经常更具针对性。

在一个正式的过程中，应至少包括以下环节:

(1)讨论会之前，主持人准备好与讨论内容相关的一系列问题及思考提示;

(2)确定讨论会的目标并解释规则;

(3)确定记录员，如果有必要，可以设一位时间控制员;

(4)引导员首先介绍一系列想法，然后大家探讨各种观点，尽量多发现问题。

此刻无须讨论是否应该将某些事情记在清单上或是某句话究竟是什么意思，因为这样做会妨碍思路的自由流动。

值得注意的是:一切输入都要接受，不要对任何观点加以批评，同时，小组思路快速推进，使这些观点激发出大家的横向思维。当某一方向的思路已经充分挖掘或是讨论偏离主题过远，那么引导员可以引导与会人员进入新的方向。但目的在于收集尽可能多的不同观点，以便进行后面的分析。

3.输出结果

输出取决于该结果所应用的风险管理过程的阶段。如在识别阶段，输出可能是风险清单或当前控制手中的清单等。

(三)该方法的优点及局限

1.头脑风暴法的优点

(1)激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案;

(2)让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通;

(3)速度较快并易于开展。

2.头脑风暴法的局限性

(1)参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的建议;

(2)由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性(例如，一切潜在风险都会被识别出来);

(3)可能出现特殊的小组状况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角。这个问题可以通过电脑头脑风暴法，以聊天论坛或名义群体技术的方式加以克服。电脑头脑风暴法可以是匿名的，这样就避免了有可能妨碍思路自由流动的个人或政治问题。在名义群体技术中，想法匿名提交给主持人，然后集体讨论。

三、德尔菲法

(一)方法简介

德尔菲法(Delphi)又名专家意见法或专家预测法，是在一组专家中取得可靠共识的结构性方法。

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创的。1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法来进行定性预测，后来该方法被广泛推广。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司再次使用这种方法向政府提交了一份预测报告，预告这场战争必败，但政府没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到了广泛认可。德尔菲是古希腊地名。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名作为这种方法的名字。

该方法的主要用途:德尔菲法作为一种主观、定性的方法，最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的观测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。该方法不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。此外，该方法还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。总的来看，无论是否需要得到专家的共识，德尔菲法都可以用于风险管理过程或系统生命周期的任何阶段。

(二)应用说明

1.输入条件

达成共识所需的一系列方法。德尔菲法隐含了这样一个前提，即建立在满足一致性条件的专家群体意见的统计结果才是有意义的，所以它通过“专家意见形成——统计反馈——意见调整”这样一个多次与专家交互交流的循环过程，使分散的意见逐次收敛在协调一致的结果上，充分发挥了信息反馈和信息控制的作用。因此，事前一定要拟定意见征询表，并选定征询对象。

2.处理过程

使用半结构化问卷对一组专家进行提问。专家无须会面，因此他们的观点具有独立性。具体步骤如下:

(1)组建一支团队，开展并监督德尔菲法实施过程。

(2)挑选一组专家(可能是一个或多个专家组)。选择的专家是否合适，是德尔菲法成败与否的关键。具体可按照所需要的知识范围确定专家。专家人数的多少，可根据预测的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

(3)编制第一轮问卷调查表，并向所有专家提出所要预测的问题和有关要求及附上有关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复(注:德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是团队成员交流思想的工具)。

(4)测试问卷调查表。

(5)将问卷调查表分别发给每位专家组成员。

(6)对第一轮答复的信息进行分析和综合，并再次下发给专家组成员。注意将各位专家的第一轮判断意见汇总、评估，并列成图表，进行对比之后，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

(7)专家组成员重新做出答复，然后重复该过程，直到达成共识。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

(8)对专家组成员的意见进行综合处理;最主要的工作是用一定的统计方法对专家的意见做出统计归纳处理。常用的统计处理方法有:中位数和上下四分位数法、算术平均统计处理法、主观概率统计处理法等。其工作流程如图1-11所示。

3.输出结果

逐渐对现有事项达成共识，比如关键风险诱因、关键风险等。形成的结果可用文字或图表形式表现出来。

4.注意事项

(1)事先为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。

(2)所提问的问题应是专家能够回答的问题。

图1-11　德尔菲法工作流程

(3)允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

(4)尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

(5)保证所有专家能够从同一角度去理解有关定义。

(三)应用举例

【例1-12】某公司研制出一种新型产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。

(1)专家选择。选择有丰富经验的经理、供销人员等8位专家;

(2)将新产品的样品、说明书连同调查表“背对背”地寄给这些专家，记住这里的关键是“背对背”，也就是防止专家们共同商议。

(3)汇总寄回的调查表，汇总数据中包括各专家判断的“最低值”、“最可能值”、“最高值”，再反馈寄给每位专家，但每个专家仍只能看到其他专家的打分，然后让专家们根据其他专家的打分，重新评分;一般还要辅助以定性的方法，如让专家详细注明这样评价的理由。一般会反复三次。8位专家独立提出个人判断，经过三次反馈得到的结果如表1-9所示。

表1-9　德尔菲法案例

在预测时，最终的判断是综合前几次的反馈基础上做出的，因此预测时一般以最后一次判断为主。下面介绍三种根据专家给出的反馈结果进而预测最终结果的计算方法。

(1)平均值预测法。如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为:

(415+570+770)/3=585

(2)加权平均预测法。将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为:

570×0.5+415×0.2+770×0.3=599

(3)中位数预测法。用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下:

最低销售量:300、370、400、500、550

最可能销售量:410、500、600、700、750

最高销售量:600、610、650、750、800、900、1250

最高销售量中位数为第四项数字:750

将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.5、0.2、0.3的概率加权平均，则预测平均销售量为:

600×0.5+400×0.2+750×0.3=605

综上，由三种不同的计算方法得出的结论，都可作为预测值的参考。

(四)优点及局限

1.该方法的优点

主要包括以下几方面(但不限于):

(1)由于观点采用匿名或“背靠背”的方式，德尔菲法能使人际冲突趋于最小。

(2)所有观点有相同的权重，避免名人占主导地位的问题。

(3)人们不必一次聚集在某个地方。

(4)可以私密地获得结果。

(5)对结果拥有所有权。

(6)多次反馈，可以不断修正预测意见，使预测结果比较准确可靠，使专家的意见逐渐趋同。

2.该方法的局限性

(1)这是一项费力、耗时的工作。

(2)要求组织者有较强的组织能力和专业能力。

(3)参与者要能进行清晰的书面表达。

(4)专家意见未必能反映客观现实，主要凭专家的主观判断，缺乏客观标准。

四、检查表法

(一)方法简介

检查表(Check-lists)是反映危险、风险或控制故障的清单，而这些清单通常是凭经验(要么是根据以前的风险评估结果，要么是因为过去的故障)进行编制的。

检查表法实际上是一种多种思维的方法，人们根据检查项目，可以一个方面，即一条一条的想问题。如它为什么是必要的(Why)，应该在哪里完成(Where)，应该在什么时候完成(When)，应该由谁完成(Who)，究竟应该做些什么(What)，应该怎样去做它(How)。这样，不仅有利于系统和周密地想问题，使思维更带条理性，也有利于较深入地发掘问题和有针对性地提出更多的可行设想。这种方法后来被人们逐渐充实发展，并引入了为避免思考和评论问题时发生遗漏的“5W1H”检查法，最后逐渐形成了今天的“检查表法”。

检查表法可用来识别危险及风险或者评估控制效果。它们可以用于产品、过程或系统生命周期的任何阶段。它们可以作为其他风险评估技术的组成部分进行使用，但最主要的用途是检查在运用了旨在识别新问题的更富想象力的技术之后，是否还有遗漏问题。

(二)应用说明

1.输入

有关某个问题的事先信息及专业知识。例如，可以选择或编制一个相关的、最好是经过验证的检查表。

2.处理过程

具体步骤如下:

(1)确定工作目标、活动范围等。

(2)选择一个能充分涵盖整个范围的检查表，在进行风险识别时，不可使用标准控制的检查表来识别新的危险或风险。

(3)使用检查表的人员或团队应熟悉过程或系统的各个因素，同时应该审查检查表上的项目是否有缺失。

3.输出结果

输出结果取决于应用该结果的风险管理过程的阶段。例如，输出结构可以是不全面的控制清单或风险诱因列表等。

(三)应用举例(见表1-10)

表1-10

续表

(四)优点及局限

1.检查表法的优点

(1)非专家人士可以使用;

(2)如果编制精良，可将各种专业知识纳入到便于使用的系统中;

(3)有助于确保常见问题不会遗忘。

2.该方法的局限

(1)会限制风险识别过程中的想象力;

(2)论证了“已知的已知因素”，而不是“已知的未知因素”或是“未知的未知因素”;

(3)鼓励“在方框内画钩”的习惯;

(4)往往基于已观察到的情况，因此会错过还没有被观察到的问题。

五、矩阵(风险带)评价法

(一)方法简介

风险矩阵评价法是运用风险带形式，把风险分析过程中所发现的“P与C”相结合的风险值(定性或定量的)与已确定的“风险等级标准”进行比较，并以此为基础，确定风险的重要程度，考虑为应对风险决策需要提供依据。

ISO/IEC31010《标准》将风险重要性划分为三个“风险带”，分别称为“上带”、“中带”、“下带”。

处于上带风险，无论行动可能带来什么收益、无论多大的应对成本，该风险带中的风险都是不能容忍的。

处于中带风险:对该带中的风险，需要考虑实施风险应对的成本与收益的关系，并平衡机会与潜在后果。

处于下带风险:该带中的风险后果微不足道，或是如此之小，以至于无须采取应对措施。

(二)应用说明

风险带一般通过风险“等位线”划分。风险“等位线”是指在“带”中的风险值都具有相同的风险等级，可作为风险决策与风险控制的依据。

如何确定风险“等位线”?首先要明确风险等位线的划分依据是企业的具体情况，不同规模企业对风险后果的划分标准会有极大的差距。其次要确定企业最高风险容限或风险值。最后根据风险“结合”公式，即“R=P·C”、“P=R/C”、“C=R/ P”，求出各风险结合点，将各风险点连接后，即可求出风险“等位线”，形成“上、中、下”风险带。风险带的建立有定量与半定量两种形式。现举例说明定量风险带建立的过程。

【例1-13】奥华公司经领导层讨论确定，年风险损失最高容限为1000万元，为便于控制将风险等级分为“高、中、低”三类，风险损失值(R)处于700万元及以上的为“高风险”，风险损失值(R)处于200万元以下的为“低风险”，处于两者之间的为“中风险”。根据以上决策，要求画出风险“等位线”，列示出“上、中、下”三带，作为实施风险决策的参考依据。

根据风险发生的可能性定律，其发生的可能性“P”应处于“1＜0”之间，根据风险结合公式C=R/P时，则L₁线的位置是:设当P=0.1时，则C=800(万元);当P=0.2时，则C=400(万元);当P=0.4时，则C=200(万元);当P=0.6时，则C=133.33(万元)……将求出的各结点连成一线，即为图1-12中的“L₁”曲线。同样道理，根据结合公式P=R/C。可以求出不同位置的“P”点，将不同位置的结合点“P”连在一起，即为“L₂”曲线。两曲线求出后，即形成判别风险大小的“上带”、“中带”、“下带”标准。其过程如图1-12所示。

图1-12　矩阵(风险带)评价标准

半定量型风险带的建立。半定量型风险带的建立，首先要明确矩阵中各风险结点的“赋值”;其次要以“风险等级”的等位线为基础;最后给出划分风险带的依据(即以风险等级的数值为基础)。

【例1-14】奥华公司经讨论确定将风险发生可能性及风险后果分为5级。要求根据风险结点公式R=P·C表示风险等级。建立三个风险带，作为风险等级数值边界的依据(见图1-13)。

下风险带:0≤R≤4

中风险带:5≤R≤10

上风险带:12≤R≤25

图1-13　矩阵(风险带)评价标准

注意:以上“风险带”的划分，在风险等级的数值上是不连续的，且均使用了“≤”号，这是与“定量”风险矩阵的重要区别。

(三)优缺点

(1)优点:方便适用，很快将风险划分为不同重要性水平，有利于供决策参考。

(2)缺点:必须设计出比较适合的矩阵，但是企业很难设计出适用于企业各自环境的通用系统;很难清晰地界定等级;也无法对风险进行总计。

六、SWOT分析法

(一)方法简介

SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵法)即态势分析法，它最早是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出的。SWOT是四个英文词第一个字母的组合，分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。

所谓SWOT分析，就是将与组织机构密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部环境的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，明确组织机构本身的优势和弱势，以及面临的机会和威胁，从中得出一系列相应的具有一定决策性的结论。组织机构可根据分析结论，本着优势和机会最大化与弱势和威胁最小化的原则，制定出相应的发展战略和策略。

SWOT方法的用途:S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。因此，SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

风险本身就具有两面性，正面和负面，也就是SWOT的优势(正面)和劣势(负面)、机会(正面)和威胁(负面)。因此，此方法在风险评估中用于组织对于战略和市场风险的分析和评价，将关键风险点按照重要程度进行分类排序，找出有效的解决方法;其分析结果带有一定的决策性。通过SWOT分析，可以帮助组织把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

(二)应用说明

整体上，SWOT可以分为两部分:第一部分为SW，用来分析内部条件，主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较;第二部分为OT，主要用来分析外部条件，注意力放在外部环境的变化及对组织的可能影响上。

1.优势与劣势分析(SW)

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个组织都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“组织经营管理检核表”的方式进行。组织或组织外的咨询机构都可利用这一格式检查组织的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

2.机会与威胁分析(OT)

世界经济全球化、一体化、全球信息网络的建立和消费需求的多样化，使得组织所处的环境更加开放和多变，这种变化几乎对所有组织都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析日益成为一种重要的组织职能。

对环境的分析也可以从不同的角度展开。对宏观环境的分析可用PEST分析法，对中观环境的分析可用波特的五力分析法。

3.SWOT分析法的一般步骤

(1)组建分析团队，并明确职责和任务。

(2)确定本次分析的目标、范围和依据。

(3)形成适宜的调查问卷，收集资料。

①确认当前的战略是什么。

②确认企业外部环境的变化(波特的五力法或者PEST分析法)。

③根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

(4)构建SWOT矩阵:如图1-14所示，先把识别出的所有优势分成两组，即它们是与组织中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。将结果在SWOT分析图上定位。再将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。

图1-14　SWOT矩阵

(5)战略分析:也就是制订相应的行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是:发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列组织未来发展的可选择对策(根据SWOT分析组合来选择相应的战略对策)。

(6)形成可核查的记录文件。

4.成功应用SWOT分析法的基本要求

(1)必须对组织的优势与劣势有客观的认识;

(2)必须区分组织的现状与前景;

(3)必须考虑全面;

(4)必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于竞争对手;

(5)保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

5.常见的错误

下列两个常见的错误有时会严重误导分析结果:

(1)在整体目标尚未明确和达成共识前，就进行SWOT分析。整体的组织或计划案的目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，不能聚焦，最后分析出的结果也无法落实。有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，从而造成误解。

(2)将SWOT分析当作可行的策略。SWOT分析仅是对现况的基本陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁方面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。解决的办法是:可以试着把机会想成是对“理想情况”(Auspicious Conditions)的描述。

(三)方法的优点及局限

1.SWOT分析方法的优点

(1)具有显著的结构化和系统性的特征。首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次在内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手，对企业外部环境和内部资源进行分析。

(2)考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

(3)分析直观、使用简单。

2.SWOT分析方法的局限性

(1)时代局限性。SWOT模型已提出很久了，带有时代的局限性。SWOT没有考虑到组织改变现状的主动性，组织是可以通过寻找新的资源来创造组织所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标的。

(2)精度局限(缺乏定量分析)。SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

(3)重点突出不够。在对组织的机会、威胁、优势和劣势因素进行SWOT识别后，就根据SO、WO、ST和WT的组合来制定相应的战略，而没有考虑各关键因素的重要性差异，例如在制定SO战略时，将所有的机会和优势均等同考虑，这往往导致制定的战略没有很好地抓住最主要的机会和优势，从而使制定出的战略可操作性差。

(四)应用举例

【例1-15】某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，且能生产120多种石油化工产品的燃料、润滑油、化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，通过国际GB/T19001质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是做些记账、统账之类的工作，并没有真正做到面向市场。上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售出，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，只好使用昂贵的进口油。

根据上述情况，该炼油厂对自己做了SWOT分析(见表1-11)。

表1-11　SWOT分析法案例

根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，企业决定加强自己的优势、弱化自己的劣势，采取全方位的立体战略来应对市场:制定新的营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传GB/T19001认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

七、情景分析法

(一)方法简介

情景分析法(Scenario Analysis)，又称前景描述法或脚本法，是指通过分析未来可能发生的各种情景，以及各种情景可能产生的影响来分析风险的一类方法。情景分析法是在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关联的单独预测集合形成一个总体的综合预测。情景分析法也是就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。概括地说，情景分析的整个过程是通过对环境的研究，识别影响研究主体或主题发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和预测各种可能的前景。

情景分析是类似“如果—怎样”的分析方法。未来总是不确定的，而情景分析使我们能够“预见”将来，对未来的不确定性有一个直观的认识。用情景分析法来进行预测，不仅能得出具体的预测结果，而且还能分析达到未来不同发展情景的可行性以及提出需要采取的技术、经济和政策措施，为管理者决策提供依据。

情景分析法可用来帮助决策并规划未来战略，也可以用来分析现有的活动。它在风险评估过程的三个步骤中都可以发挥作用。在识别和分析那些反映诸如最佳情景、最差情景及期望情景的多种情景时，可用来识别在特定环境下可能发生的事件并分析潜在的后果及每种情景的可能性。

情景分析法可用来预计威胁和机遇可能发生的方式，以及如何将威胁和机遇用于各类长期及短期风险。在周期较短及数据充分的情况下，可以从现有情景中推断出可能出现的情景。对于周期较长或数据不充分的情况，情景分析的有效性更依赖于合乎情理的想象力。

如果积极后果和消极后果的分布存在比较大的差异，那么情景分析就会很有意义。

(二)应用说明

1.输入

情景分析的必要前提是要有一支团队，其成员了解相关变化的特征(例如，可能的技术进步)，同时要有丰富的想象力，能预见到未来发展，而无须从过去的事件中进行推断。但掌握现有变化的信息和数据也是很有必要的。

2.处理过程

情景分析的结构可以是正式的，也可以是非正式的。

在建立了团队和相关沟通渠道，同时确定了需要处理的问题和事件的背景之后，下一步就是确定可能出现变化的性质。这就要求对主要趋势、趋势变化的可能时机以及对未来的预见进行研究。

需要分析的变化可能包括:

(1)外部情况的变化(如技术变化);

(2)不久将要做出的决定，而这些决定可能会产生各种不同的后果;

(3)利益相关者的需求以及需求可能的变化方式;

(4)宏观环境的变化(如监管及人口统计等);有些变化是必然的，而有些是不确定的。

有时，某种变化可能归因于另一个风险带来的结果。例如，气候变化的风险正在造成与食物链有关的消费需求发生变化，这样会改变某些食品的出口会盈利以及某些食品可能在当地生产。

局部及宏观因素或趋势可以按重要性和不确定性进行列举并排序。应特别关注那些最重要、最不确定的因素。可以绘制出关键因素或趋势的图形，以显示哪些情景可以进行开发的区域。

建议使用一系列的情景，关注每个情景参数的合理变化。

为每个情景编写一个“故事”，讲述你如何从此时此地转向主题情景。这些故事可以包括那些能为情景带来附加值的合理细节。

现在，这些情景可以用来测试或评估最初的问题。这项测试考虑到任何重要但可预测的因素(如使用模式)，然后分析政策在这种新情景中的“成功”概率，并通过使用以模型假设为基础的“假定分析”来“预先测定”结果。

当对每个情景的问题或建议进行评估时，显然需要进行修正，以使其更全面或风险更小。当情景正在发生变化时，也可能找出一些能够表明变化的先行指标，监测先行指标并做出反应，可以为改变计划好的战略提供机会。

由于情景只是可能出现的未来经过界定的“片段”，因此关键是要确定需考虑的正在发生的某个特定结果(情景)的可能性。例如，对于最好的情景、最差的情景以及预期的情景，应努力描述或说明每个情景发生的可能性。

3.输出结果

可能不会有最合适的情景，但可以对最终应对各种选项以及随着指标的变化而调整行动方案的方法有更清晰的认识。

(三)方法的优点及局限

情景分析考虑到各种可能的未来情况，而这种未来情况更适合于通过使用历史数据，运用基于“高级—中级—低级”的传统方法而进行的预测。这些预测假设未来的事件有可能延续过去的趋势。如果目前不甚了解预测的依据或者现在探讨的风险会何时发生，那么这一点就会很重要。

但是，与这种优点相关的是一种缺点:在存在较大不确定性的情况下，有些情景可能不能够现实。

在运用情景分析时，主要的难点涉及数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力，这些难点对结果的分析具有修正作用。

如果将情景分析作为一种决策工具，其危险在于所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性，同时可能无法发现那些不切实际的结果。

(四)应用举例

【例1-16】壳牌公司以重视战略规划著称，其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的集团10年计划，而是主要为各经营单位提出课题。第二，采用情景分析法，提出一系列的“如果—怎样”的课题。该公司20世纪70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。

20世纪80年代初，每桶原油价格在30美元左右，该产业的成本是每桶11元，因此多数石油公司是盈利的。对未来的分析一般看好，有的公司预测到90年代将上涨到每桶50美元。壳牌公司分析了一系列未来情景，其中之一是:OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶将降至15美元。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办?壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了以下降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利润的服务站等。其他石油公司(如Exxon公司等)未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27美元/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的石油产量，与此同时需求下降。1986年2月1日，原油的价格为17美元/桶，4月则降至10美元/桶。

结果是1988年壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业主要公司(Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等)的平均收益率为3.8%。至1989年，壳牌公司的主要变革方向是低成本，改进精炼方法，原油开采成本低于2美元/桶，同时强化市场营销。

八、失效模式和效应分析法

(一)方法简介

失效模式和效应分析(Failure Mode and Effect Analysis，FMEA)是用来识别组件或系统未能达到其设计意图的方法。

1.FMEA识别内容

(1)系统各部分所有潜在的失效模式(失效模式是被观察到的失误或操作不当);

(2)这些故障对系统的影响;

(3)故障原因;

(4)如何避免故障及/或减弱故障对系统的影响。

失效模式、效应和危害度分析(Failure Modeand Effect and Criticality Analysis，FMECA)拓展了FMEA的使用范围。根据其重要性和危害程度，FMECA可对每种被识别的失效模式进行排序。

这种分析通常是定性或半定量的，但是使用实际故障率也可以定量化。

FMEA有几种应用:用于部件和产品的设计(或产品)FMEA;用于系统的系统FMEA;用于制造和组装过程的过程FMEA。

FMEA/FMECA可以在系统的设计、制造或运行过程中使用。然而，为了提高可靠性，改进在设计阶段更容易实施。

FMEA/FMECA也适用于过程和程序。例如，它被用来识别潜在医疗保健系统中的错误和维修程序中的失败。

2.FMEA/FMECA的用途

(1)协助挑选具有高可靠性的替代性设计方案;

(2)确保所有的失效模式及其对运行成功的影响得到分析;

(3)列出潜在的故障并识别其影响的严重性;

(4)为测试及维修工作的规划提供依据;

(5)为定量的可靠性及可用性分析提供依据。

它大多用于实体系统中的组件故障，但是也可以用来识别人为失效模式及影响。

FMEA及FMECA可以为其他分析技术，如定性及定量的故障树分析提供输入数据。

(二)应用说明

1.输入

FMEA及FMECA需要有关系统组件足够详细的信息，以便对各组件出现故障的方式进行有意义的分析。信息可能包括:

(1)正在分析的系统及系统组件的图形，或者过程步骤的流程图;

(2)了解过程中每一步或系统组成部分的功能;

(3)可能影响运行的过程及环境参数的详细信息;

(4)对特定故障结果的了解;

(5)有关故障的历史信息，包括现有的故障率数据。

2.处理过程FMEA的步骤

(1)界定研究的范围及目标。

(2)组建团队。

(3)了解FMECA适用的系统。

(4)将系统分成组件或步骤。

(5)对于列出的各组件或步骤确认。

(6)各部分出现明显故障的方式是什么?

(7)造成这些失效模式的具体机制有哪些?

(8)故障可能产生的影响有哪些?

(9)失败是无害的还是有破坏性的?

(10)故障如何检测?

(11)确定故障补偿设计中的固有规定。

对于FMECA，研究团队根据故障结果的严重性，将识别出的失效模式进行分类，这可以用几种方法完成。普通方法包括:

(1)模式危险度指数;

(2)风险等级;

(3)风险优先级。

模式危险度是一种概率计量，即所考虑的模式将导致整个系统故障;其被定义为:故障影响概率×模式故障率×系统操作时间，此定义经常应用于设备故障，其中每个术语可以定量地确定，而且故障模式都有同样的后果。从发生的故障模式后果与故障概率的组合获得风险等级。这个风险等级在不同故障模式的后果不同时使用，并且能够应用于设备系统或过程。风险等级可以定性地、半定量地或定量地表达。风险优先级(The Risk Priority Number)是一种半定量的危害度测量方法，其将故障后果、可能性和发现问题的能力(如果故障很难发现，则认为其优先级较高)进行等级赋值(通常为1～10)并相乘来获得险度。这个方法经常用于质量保证的应用实践中。一旦确定失效模式和机制，就可以界定和实施针对更重大失效模式的纠正措施。失效模式报告记录的内容包括:

(1)所分析系统的详细说明;

(2)开展分析的方式;

(3)分析中的假设;

(4)数据来源;

(5)结果包括完成的工作表;

(6)危害度(如果完成的话)以及界定危害度的方法;

(7)有关进一步分析、设计变更或者计划纳入测试计划的特征等方面的建议。在完成了上述行动之后，通过另一轮FMEA重新评估系统。

3.输出结果

FMEA的主要输出结果是故障模式，失效机制及其对各组件或者系统或过程步骤影响的清单(可能包括故障可能性的信息)，也能提供有关故障原因及其对整个系统影响方面的信息。FMECA的输出包括对于系统失效的可能性、失效模式导致的风险程度或者风险程度和“探测到”的失效模式的组合等方面的重要性进行排序。

如果使用合适的故障率资料和定量后果，FMECA可以输出定量结果。

(三)该方法的优点及局限

1.FMEA与FMECA的优点

(1)广泛适用于人力、设备和系统失效模式，以及硬件、软件和程序;

(2)识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表现出来;

(3)通过在设计初期发现问题，从而避免了开支较大的设备改造;

(4)识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要;

(5)通过突出计划测试的关键特征，为开发测试计划提供输入数据。

2.局限

(1)只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式;

(2)除非得到充分控制并集中充分精力，否则研究工作既耗时，开支又较大;

(3)对于复杂的多层系统来说，这项工作可能既艰难又枯燥。

思考与讨论

1.什么是风险?风险具有哪些特征?认识风险特征有什么意义?

2.为什么会产生风险?认清风险产生的根源有什么意义?

3.什么是风险管理?它对企业经营有什么作用?企业如何实施风险管理?

4.联系实际总结风险管理方面的经验和教训，认清风险与企业经营关系。

5.什么是风险控制清单?它由哪些要素构成，编制风险控制清单应关注哪些事项?怎样编制风险清单?

6.风险评估技术选择应注意哪些事项?