公司治理能力分析

四、A公司IT治理能力分析

A公司的IT外包取得了良好的绩效，实现了预期的目标。下面对A公司的IT治理各个维度的能力及其对IT外包绩效的影响进行分析。

(一) IT权责部署

IT治理是公司董事会的职责。IT治理能力中的权责部署是指公司董事会和高层领导者对组织IT治理的参与，需要制定一个关键IT决策权归属和责任担当的框架，以这个框架来控制、引导IT实现和推动企业战略目标的实现，即推动企业的“期望行为”。组织内部所有管理者都需要参与其中，每个人都清楚其所承担的角色和职责。

A公司的董事会定期对公司IT战略及重大IT投资以及投资回报进行审议。CIO虽不是公司董事会成员，但是对于有关公司IT事宜的董事会会议，CIO以及公司的IT技术专家被邀列席公司的董事会会议。

公司设立了信息经理一职，负责公司的信息化建设。他不属于公司高层管理成员，但是他直接向公司总经理汇报请示工作。公司设立了技术信息部，负责公司的IT战略规划的制订、为业务部门提供相应的IT服务和支持、IT与业务的融合等工作。

公司采用了集中式的治理模式。公司的IT战略、IT架构、IT基础设施等由公司的高层管理者与IT领导共同决策; IT应用则由公司的高管、IT经理以及业务部门经理共同制定。具体的权责部署如表6.2所示。

以上关键决策的最终结果是将局域网的维护、PC机维护、应用系统的开发与集成全部外包出去。同时，对于大型硬件设备则采用外包的另一种实现方法——租赁。这一方法极大地缓解了公司IT投资压力，提高了资产的使用效率，降低了公司的IT成本。

表6.2　A公司关键IT决策权责部署

从以上分析可以看出，A公司对于组织关键的IT决策具有明确的权力部署，决策的结果与组织的战略目标相匹配，很好地支持了组织战略目标的实现。所有IT外包项目和范围的决策都紧紧围绕着成本、核心竞争力等关键因素制定，并率先采用了租赁的形式。这从IT外包的源头——决策保证了组织IT外包的成功。

这些IT外包决策，使得公司可以集中精力做大做强自己的主营业务，短短几年时间，公司主营业务有了飞跃式发展。公司通过采用租赁的外包形式，使公司充分利用了供应商的规模经济和技术优势，并且避免了相关的IT投资风险。可以看出，这一决策使公司获得了战略、经济及技术三方面的利益。因此，也可以得出这一结论，组织的IT权责部署对组织的IT外包业务绩效具有决定性影响。

(二) IT战略

A公司具有明确的五年IT发展战略，该战略的宗旨是支持业务战略的实现。由于公司的产品战略是以鲜奶和酸奶为主，产品的生命周期短(只有一天)，企业只能实行按需生产的运营方式。因此，该公司对信息系统要求具有特殊性。公司通过对客户需求、行业驱动力、竞争对手、内部环境、运作模式、业务重点等几方面进行调研，运用关键成功因素法(CSF)进行分析，制定出了公司关键业务目标如表6.3所示。

为了实现上述五项业务规划目标，公司从自身资源和需求出发，进一步建立了该公司的IT规划目标，将其与业务目标进一步挂钩，实现了IT对公司战略目标的有效支撑，公司的IT规划目标如表6.4所示。

表6.3　A公司关键业务目标

表6.4　A公司IT规划目标

为了实现上述目标，IT战略明确说明了公司的信息和组织架构、人员培养计划、重点建设项目以及IT投资预算等。该战略每年修订一次，实行18个月的滚动计划。这样不仅能够很好地保证IT对业务需求的满足，而且，充分考虑到IT外部市场的变化对组织IT规划和业务模式的影响。

公司的IT规划得到相关政府主管部门的认可，曾获得信息产业部单项“最佳信息化战略奖”。

(三) IT治理组织

A公司建立了相关的IT治理组织，明确规定了其相关职责。主要的治理角色、组织机构及相应的主要职责如下:

(1)董事会:制定公司的发展目标，独立地监督企业的绩效和执行情况。批准审议重大IT投资和决策，监督公司IT投资回报。

(2) CEO:执行董事会的战略决策。对于有关IT的重大决策，确保CIO和IT专家参与到决策中去。

(3) CIO:负责企业IT规划的制订和实施，对公司级IT项目进行管理，建立企业IT标准和政策;负责公司IT基础设施的建设、IT资源的管理、员工IT技术的培训，控制IT相关风险;对IT绩效进行评估，定期向公司董事会汇报IT治理的执行情况。

(4) IT指导委员会:由公司总经理牵头，各业务部门经理和CIO组成。负责对公司新建IT项目的评估和优先级的确定和IT资源的分配;制定项目的关键成功指标，监督和指导IT项目的执行过程。

(5) IT架构(技术)委员会:由CIO和公司的IT专家组成。负责制定企业的IT标准，设计企业的系统架构和基础设施;跟踪IT技术的最新进展，并为企业的应用提供建议。

(6) IT部:由公司内部的IT专家组成。负责为公司的业务部门提供相应的IT服务和技术支持。其组织结构如图6.3所示。

图6.3　A公司信息技术部组织结构

需要指出的是，A公司的IT治理组织，除了IT指导委员会为临时性机构外，其余均为常设机构。IT指导委员会在公司有重大IT项目实施时成立，如ERP项目，项目完成即解散。公司的信息化部对全公司的IT建设起到了重要作用，下设的信息服务中心，则完成了公司日常IT服务的所有工作。

(四) IT治理流程

治理流程是公司正式的和制度化的IT决策和监控的过程。通过对A公司CIO的访谈，A公司具备的关键IT治理流程主要有以下几个，归纳总结其特点，汇总于表6.5所示。

表6.5　A公司IT治理流程能力分析

续表

从A公司IT治理流程的分析可以看出，A公司的IT治理流程不但具有很强的流程规划能力，还有很强的流程执行能力。企业完全可以根据自身战略的需求、企业内外环境的变化，以及外部IT技术市场的变化，制订自己的IT战略规划，对IT的投资和交付进行有效的控制，确保了IT投资及IT外包商业价值的实现。

(五) IT治理机制

公司IT治理机制非常具有特点，公司的高层领导与战略合作伙伴，如IBM公司高层领导定期进行会晤，讨论公司的战略发展方向，以及双方的合作事宜，这为双方保持良好的合作关系奠定了基础。另外，公司对于员工的交叉知识培训非常重视，建立了公司的职业大学，每年由公司的人力资源部负责制订出计划，对不同的员工，进行相应的交叉知识培训。最后，公司领导对于公司的信息化建设非常重视，CIO具有较强领导力。这些机制对于公司IT建设以及IT外包的成功起到了积极的保障作用。

从以上对A公司IT治理能力各维度因子的详细分析可以看出，A公司具有较强的IT治理能力。IT关键问题的决策权部署非常明确，IT战略对公司的发展战略构成强有力的支撑，治理流程清晰规范，治理组织权责明确，治理机制独到有效，具有较强的IT领导能力。