行为惯性还是体制惯性

150.行为惯性还是体制惯性

好公司会变糟，并不是因为这些公司对问题麻木不仁。伦敦商学院战略和国际管理学副教授萨尔认为，这其中最主要的原因是一种他称之为“行为惯性”的东西造成的。他的研究比较精深，我还是照搬过来。

萨尔指出，行为惯性有四大特征：

第一，战略架构成为障眼物。战略架构在帮助经营者观察的同时，也会蒙蔽经营者的视线。法国在20世纪前期的军事战略是崇尚进攻，但这种战略在第一次世界大战的堑壕战中造成了灾难。结果，军方改变了其战略架构，采取了纯粹的防御，这在马其诺防线上得到了充分的体现。结果，从第一次世界大战中得出的惨痛教训在第二次世界大战中再度变成了一种悲剧性的障眼物。萨尔认为，一旦战略架构趋于僵化，公司就像国家一样，很难会鼓起勇气打碎这种僵化。

如果萨尔先生知道法国人的战略也曾殃及中国，不知要做何感想了。当年，国民党政府曾向国外学习“先进的经验”，耗巨资在中国东南构筑过一条同样的防线——钱澄防线，号称东方“马其诺防线”，以阻止日本帝国主义从上海方向进攻。结果，日本人还是从上海进攻了，东方“马其诺防线”与西方的命运如出一辙。

第二，程序变成例行公事。这种程序不再是达到目的的手段，而是成了目的本身。员工按程序办事，并不是因为这样做能提高效率，而是因为程序众所周知，做起来轻松自在，员工对别人思索新的工作方法表现出反感，以至于没人去思索新办法。

第三，关系变成桎梏。与客户的良好关系会妨碍公司寻找新的客户，与员工的良好关系会妨碍新制度的建立，与销售商的良好关系会妨碍寻求新的销售方式等。

第四，价值观变成教条，而教条就失去了激励人、团结人的作用，只是成了惯例。

不幸的是，上面所举的费尔斯通例子，这四条全占了。那位精明强干的经理在挽救公司的途中还犯了另一个错误：对有严重行为惯性的企业只能采取复兴方式而不能采取革命方式。这是萨尔的建议。

1993年，L.Gerstner执掌IBM时，公司在前3年已亏损160亿美元，被《财富》杂志描绘成一条恐龙。Gerstner改组了公司死板僵硬的文化，并极力降低成本，巩固和维护IBM公司的传统力量：稳定性和责任心的声誉。他向全体消费者保证，公司将帮助他们进入网络世界。他在不削减公司制造业务的同时，积极扩大软件开发及服务和培训，使公司能够一揽子满足消费者的信息技术需要。他这种以扬弃而不是革命的战略，最终取得了出乎意外的成功，IBM公司股票成长了4倍。因此，萨尔主张：一个公司即使知道了它面临着障碍后，还必须抑制立即采取措施的冲动。

为什么会有立即采取措施的冲动？萨尔没有说。事实上，“受命于危难之际”的新任总裁不可能不采取措施，抑制是不可能的，靠抑制并不能解决问题。问题是采取什么措施，针对什么采取措施。

仔细思索费尔斯通的失败和IBM的成功，也许我们可以发现，立即采取措施的冲动主要来自于企业内部，来自于固有运行制度作用下的各种需求，来自于企业早已形成的固有文化。在这种需求的压力下，新任总裁很容易将目光主要对准产品和产品的销售，而极少关注这种需求产生的背景是否正确。这就是管理制度造成的。也许我们应该更准确地称之为“制度惯性”。

正是这种制度惯性常常置企业于死地。费尔斯通没有解决企业的惯性问题，却在这种惯性基础上大幅度扩张，只有死路一条；而IBM首先改变的就是固有文化，打破管理体制上的思维定式和行为惯性，对管理体制形成的稳定性和责任心则加以保护，也就是说它保留了某些惯性，却在方向上进行了调头。

体制的改革不能实行革命方式。如果采取革命方式，毁灭的不是被改革的对象，而是主张改革的主管。