有了“运作效率”，然后才有业绩

有了“运作效率”，然后才有业绩

本书的前两部分着重强调了测评和提高个人和团队的业绩，这对提高一个组织的业绩来说，终归是一条非常狭窄和相当有限的路。

正如我开始理解经济学上潜在的需求思想一样，在人力资源上也有潜在的巨大需求，这种资源正待开发。建议计划（Suggestion Scheme）是一项合理的快速指标，表明这种潜力被开发到了何种程度。

无疑会有某些嘲讽者说，某些老式的建议计划只能产生自某些不服管理的员工的污蔑建议。不过，一些好的意见在等待我们去发掘。测评建议计划的最简单的办法是测评每个员工提出建议的数量。100位员工在一年中提出100项建议，就形成了100%的建议率。当然，这并不等于说每个员工提出一项建议。在有些日本公司，建议计划率高达500%，这些建议中的很多项将被转换为成本降低、质量提高，甚至变成新的产品创新。但是，只有在战略上创造出了相应的文化、制度和方法时，这些建议才会出现。

看来，通过大多数员工来实现最大附加值的一家公司是丰田。这些建议可能不被每个员工的上司所选用，但对那些在丰田公司工作的人来说，他们知道合同是什么。合同规定得很明确。公司期待着每位员工带着自己的智慧来上班。公司会尽其所能来产生改进意见的文化，而且多年来一直是这样做的。这样算来，已增加了多少价值？

从由路透社于1998年5月出版的《十大汽车公司情况对照表》中看出，就股东价值而言，丰田公司位居第一，市场资本估价为980.61亿美元，福特公司排第四，市场资本估价数字为510.80亿美元。

这些数字本身是发人深省的。当你了解到福特公司的销售总额为1530.63亿美元而丰田公司是690.22亿美元时，这些数字就更加使人难以相信。换句话说，就销售量而言，丰田公司只有福特公司的一半，但市场上的价值却是对方的两倍。从这个意义上说，丰田公司的业绩是福特公司的4倍。它们肯定在管理员工使之价值最大化方面做得非常成功。