我们现在在何处

我们现在在何处？

员工的保留、稳定和调整变动

估量员工保留情况比较容易，但分析员工调整变动的原因则是一项极其复杂的工作。虽然如此，员工的调整变动率总是一个非常敏感的组织健康情况调查指标。但这并不意味着目的在于尽量地使调整变动慢一些，目的在于使员工调整变动率按你的计划进行。麦当劳的员工调整变动率大大超过100%，并且据此而兴旺发达。与此相反，IBM公司数年前的员工调整变动率为1.6%，结果在20世纪90年代初，当不得不使大量员工下岗时，公司真是吃尽了苦头。

最简便的员工调整变动的测评方法是看大约的减员情况（crude wastage）。采用这种方法，通过观察离职人员占员工总数的百分比，可以测评出整个劳动大军的变动情况如何。

另外一种测评方法是员工稳定性。

当招工量大而且初始培训费用又高时，采用稳定性测评方法是特别有用的。低稳定性意味着很多钱被白白浪费掉了。

从业绩上讲，这些测评方法之所以有用有两方面的原因：

■如果员工的调整变动或稳定情况不接近你所要求的程度，这就意味着你的人力资源战略从根本上出现了问题。麦当劳适应了员工的高调整变动情况。你所制定的员工雇佣政策要与你的员工调整变动水平相匹配。

■如果你的人员一直在流动，你如何能培养出高业绩人员呢？

员工的劳动生产率

你的员工的总体生产效率如何？在对国与国的劳动生产率进行比较时，通常采用最简单的人均产量的方法。最常见的例子是人均汽车产量。这种比较方法有点让人吃惊。我们听说过人均生产汽车的数量，但似乎从未考虑过在新技术上的相应投资数量。

员工的劳动生产率数据还应衡量潜在的和相比较而言的人的劳动生产率。衡量的办法之一是以最优秀的员工业绩作为基准进行观察（见表6.1）。如果在一个有11名成员的团队中，劳动生产率最高的员工生产了整个110件产品中的15件（即工作量的13.6%），那么，从理论上说，团队中的每个成员都应能够生产出相同的产量。如果他们都表现出了同样的水平，则团队的总产量将增加50%。换句话说，团队目前的生产率只达到了潜在能力的66.6%。

表6.1　员工的劳动生产率和能力

这是很有说服力的信息，目的在于把工作做到最佳。这是一种很简单的方法，用来表明什么是可能的。同时，为了不断提高，它还提供了一个重要的追求目标。

员工的努力

要衡量员工的劳动生产率，我们必须考虑员工的努力，即一种全面接受的条件。它包括这样一些内容：承担的责任、忠诚、灵活性和真心实意地努力工作。要求任何员工过分地努力工作，他们都可能去寻找另外的雇主。

因此，将最优秀的员工业绩设定为团队的基准是不明智的。任何理智的雇主都必须向自己问这样两个基本问题：

■我的业务能向员工付得起多少钱？

■对于我的付出我能指望员工做出多大努力？

这需要进行判断——对这些问题不会有十全十美的答案。实际上，可以把基准定在接近中等业绩人员附近（中等劳动生产率指标，即12件产品）。这就意味着该团队现在的全部潜在能力为137件产品（比现在的产量高出24.5%），这是一个可以接受的努力目标。

应该以此作为一个目标，用来鼓励那些处于中间线以下的人们创造更好的业绩。但值得注意的是，在这个例子中只有5名员工需要提高他们的业绩。

当然，所有这些信息可以产生自一个部门和公司范围内，也可产生自具体团队和个人。

我们身处何地？

上述三个测评地域表示一个组织在管理自己的人力资源业绩方面做得如何。关于未来的潜在情况它实际上没有告诉我们任何东西。这些员工中的哪些人能够成为我们的下一代管理者呢？这些人除了现在的工作外还能做出什么贡献呢？

通常不包括在内的另外一方面的内容是正在使用中的才能和潜力的程度。要求管理者对其团队中在产量标准上低于潜在能力的成员提供一份快速评估表并不是难事。当这些数字在整个组织中汇集起来时，它们可能是触目惊心的。

如果我们假设在每10位员工中所出现的没有充分发挥自己潜力的员工数字是1，这个数字可能正好是预期你可以接受的。不是每一个人都能被提高到他们想要达到的程度的。

相反的论点认为这里是一种付出了代价的资源，组织承认它无法充分利用这种资源。例如，如果10位员工中出现的数字是2，这就真的成了令人担心的原因。

将方法2、方法3、方法9、方法11和方法12（见附录）结合到一起，能够帮你寻找到产生这些数字的办法。