董事会引入公司治理的规定

4.1　董事会引入公司治理的规定

在对实际情况，董事长、董事会，甚至股东的愿望做了明确审核的阶段之后，现在应该进入安排公司治理规定的操作阶段。问题在于引导思考，并将愿望确定下来：确定董事会在遵守规定方面的任务；安排新的董事会运作规则。

4.1.1　董事会与董事长之间任务的划分

我们在第1章已经看到，1966年7月24日法案安排了一种权力体系，却没有排除权力冲突问题，现实中这经常引起董事会的权力脱离。即使是现在的法律可以改变权力的平衡，但是还是由每个公司自己制定其内部规则。这样一来，如果希望优化股份公司治理的运作，最好还是根据具体情况将董事会、董事长和总经理的角色分开，以确保董事会的任务是不同的：

●上市公司/未上市公司；

●巴黎证券市场前40位上市公司或者全法国股票证券挂牌250家公司；

●家族企业或者资本分化企业。

为此，将这种角色的分工形式化，比用章程和内部规定确定下来更有用，它可以避免权力的冲突。

■董事会权力的自然范围有：

●确定企业的方向、任务和价值。

●确定战略方向并由管理委员会监督其实施情况。

在董事长和管理委员会建议的基础上，做出决定。董事会的角色是对战略方向进行分析，然后，在董事讨论并批准之后，进行修改。

董事会对实施进展情况的评估是一项重要的工作。

●高管层代表组成管理委员会，以前由董事长主持，现在由总经理主持。

●跟踪并监督企业财务的运行状况，并向股东做出汇报。

●股东给予董事的是委托信用。为此，董事应该确定投资的回报，保证账目真实反映企业的实际情况。董事更应多注重监督程序的工作，而不是只看表面的数字。

●董事长能力的评估，以后是总经理能力的评估，和《布东报告》建议的一样，可能取得业绩的准备。由董事会任命、评估固定董事长的薪酬和其他董事的薪酬。和《布东报告》强调的一样，来预先规划可能的接替情况。

●应时刻准备好，能够处理董事长突然消失情况下的紧急事件，在董事长和股东之间进行均衡或者在对企业恶意收购时采取行动。

■改革前董事长权力的自然范围有：

董事长—总经理具有双重使命：

◆作为董事长：

●监督企业各机构的良好运行（董事会、股东大会）；

●保证定期召开大会并主持会议；

●允许审计师完成其审计工作；

●推动企业各管理机构的讨论。

◆作为总经理，如果两个职务集于一身，他应该保证，在其责任下，企业所有公司治理职能的健全，并以第三方角度代表全部的职能。

在董事会和股东大会授予的范围之内，他具有最广泛的权力。

■《新经济调整法》框架下，董事长的权力范围和总经理的权力范围。

2001年5月15日法律试图将股份公司的权力等级分列清楚：

◆董事会确定企业的方向，保证管理的总监督，能够提出所有对公司正常运行感兴趣的问题。

◆董事长监督企业各机构的运行情况，董事会和股东大会主持并组织董事会的工作。董事长监督每个董事是否享有同样的信息权力。

◆总经理是管理权力的持有人，并代表企业。

K/FI公司董事会实行的划分实例

认为领导一个小组：

●确定总政策；

●确定战略；

●保证团队的运转。

■董事会建议的行动领域有：

●确定集团行业的政策、管理风险，以及总体目标；

●批准总体战略；

●批准重大转变；

●批准行业以外的所有合并和转卖，以及行业内可能对账务造成重大影响的收购和转卖。

■总经理委员会的行动领域有：

●确定战略，由董事会在上述框架下批准战略；

●保证运行，并领导集团的经营业务和职能活动。

4.1.2　董事会的运行

确认董事会充分履行其使命，必须具备5个条件：

■内部拥有足够的权力和专业能力；

■能够接触信息；

■有权独立地履行其使命，并确定其工作方法；

■有完成使命的动力；

■会集中在关键问题上面，并表现出权力，以便使每次董事会更加有效。

在确立内部规定的时候，董事长可以使用下列清单指导并完成章程的制定：

■董事会的构成

●定期检查董事会的构成情况，列出缺少的能力，必要或者必须做的改变。

●评估工作能力——每个董事的贡献、参与和所起的作用。这也可以由选举委员会在定期的基础上来完成。

●根据董事会期待的贡献，列出所有能力的缺乏或不协调。

●预见董事以及管理层的变化，并设想接替的计划。可能的话，更换没有贡献的董事或者没有足够参与工作的董事。

●预见危机情况或权力层突然的或事故造成的空缺。制定机密的权力接替计划，并定期进行检查。

●给各种能力确定范围，如人员的素质、可使用的时间、进入董事会具备的知识和专业技能。

●预见并提前就董事选举和董事长选择的程序达成一致。

●迎接新董事，让其开始适应企业的情况以及董事会工作的方法。

●对于所有新董事，可能会要求适应企业的新组合，以及法律和管理方面的知识，以便履行其任务。

■接触信息

只有接触真实的信息，在任何情况下才能做出正确决定，董事会才能对企业有贡献。因此，对董事的评估应注意下列问题：

●董事需要的信息种类；

●董事可以得到他所需要信息的期限；

●董事可以直接从执行人员（如财务部、分部）那里得到的补充信息；

●日程安排的合理性；

●董事拿出的介绍的质量；

●审计师拿出的建议的质量。

K/FI公司给一个客户公司关于董事信息所做的建议实例

董事在每次董事会前8天，收到以下文件：

●会议议程；

●每项主题的一个纲要，介绍建议的每项决定的优缺点，如某些必要主题的详细资料；

●上次会议的会议纪要；

●如果需要保密，某些文件在董事会开始的时候再分发，以便董事会做出决议，并在会议结束时收回。

此外董事还收到：

●每月营业额的报表；

●每天的新闻报道；

●执行委员会决定的季度报告；

●集团每季度的数字总报表。

也可以通过电话或可视电话来召开会议。

■特殊委员会的设置

特殊委员会的设置，是董事会改善工作效率的基本条件。董事会为股东利益而负有监督使命。

在设置特殊委员会的时候，有必要先提出下列问题：

◆设置什么样的委员会？

●审计委员会？

●薪酬委员会，共同选举或分开选举委员会？

●战略委员会？

●伦理委员会？

◆委员会和董事会各自的职责是否能很好地得到控制？

◆给予委员会什么样的权力？

●对于薪酬及选举委员会，明确涉及人员的情况？

●对内和对外给他们什么样的宣传？

●什么样的使命？

◆什么样的组成？

●有无主席，或总经理？

●董事的数量？

●独立董事的数量及其能力和工作时间的标准？

●外部成员可否参加董事会？

◆什么样的运作方式？

●会议次数、长度、对董事的实际跟踪情况？

●接触什么样的信息？有无限制？

●是否在董事长面前听取执行人员陈述？

●与外部董事会的关系（如审计师、咨询顾问、招聘事务所等）？

●运作有无预算？

●董事的特殊报酬？

◆确立什么样的关系？

●委员会和董事会之间？

●委员会和股东大会之间？

●工作的性质和形式？

■董事的薪酬

如果董事会确实积极参与定期的工作，那么，给董事一定的薪酬还是合适的，这样可以调动他们的积极性，使他们真正地投入，甚至会增加他们的责任感。为此，最好：

●做对同行业同等规模的企业人。

●确定一个真正的分配政策并进入资本。

●根据特殊委员会参与工作的情况（出勤率）决定是否有一部分活动报酬。

●如果有，根据什么样的比例，什么样的标准？

●就此主题确定一个公开的政策。

■董事会会议

◆大企业的董事会每年召开5～6次会议（中等规模的企业每年3～4次）：

●2次会议来审阅季度和年度经营业绩报告；

●1次会议为股东大会做准备；

●2次，其中1次采取座谈形式，时间可以长一点，讨论企业的战略，行业的经营范围；另1次，讨论投资和战略的规划。

◆在处理涉及他们内容的议题的时候，委员会非董事成员可以被召集参加会议。