文化休克和逆文化休克

第二节　文化休克和逆文化休克

一、文化休克

文化休克我们在前面的章节中已经作过详细的解释,在此我们不再赘述,在外派人员回任管理中,面临更多的是逆文化休克,这部分内容我们在前面也提及过,在这里再进一步分析一下。

二、逆文化休克

当外派人员适应了异国文化,对比国外生活和工作的经验,回任时便会对母国和母公司的生活环境、组织文化、管理方式等产生新的不适应,这种现象叫做“重返本文化休克”,也可称为“逆文化休克”。如果将外派看成是一种“文化冲击”的过程,回任就应该是一种“逆文化冲击”的过程。外派人员在回任的过程中会遇到新的“文化休克”^[2]。

产生逆文化休克的主要原因是:

(1)在国外生活几年后,外派人员自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。尤其在比较落后的第三世界生活多年的外派人员,母国已经不是他们眼中熟悉的祖国,某种程度上他们感到落伍了。

(2)价值观的矛盾和冲突。在国外形成的一些价值观与国内的价值观、行为规范不和谐并相抵触,这些矛盾和冲突给“海归人员”造成心理压力。

(3)生活方式、生活习惯、工作方法等方面不同,这些差异使“海归人员”在异国文化里的经验在本国文化里不灵验,产生无所适从的感觉。

三、克服逆文化休克的方法

(一)个人

1.适应多样文化,建立跨文化工具箱

外派人员应建立属于自己的跨文化工具箱,在遇见不同文化背景的客户、同事和合作伙伴时,运用不同的文化模式,以达到有效沟通的目的。

2.适时更新职业生涯规划,进行自我管理

外派人员应加强与组织的沟通,不断更新自己的职业生涯规划;同时,也要学会对自己积累的国际管理经验进行规划,思考如何使组织对自己的国际经验足够重视,如何利用国际经验为组织更好地服务,达到“双赢”。

3.合理开发和利用人际关系网

外派人员应对自己的人际关系网进行合理分类,对于极其重要的人要经常联系。外派人员应该向总部提出适当的要求,定期回国访问,以保持自己与母国的文化联系,洞悉母公司的发展变革^[3](见图8-1)。

(二)组织

1.建立外派人力资源信息系统

外派员工回任后的流失问题是各个全球公司都存在的问题。组织应根据实际情况,建立信息跟踪系统,把外派人员走过的道路记录在案,作为公司的外派经验积累下来。

图8-1　个人克服逆文化休克的方法

2.发展导师制,开展员工辅助计划

跨国企业应在东道国和母国同时设置专业咨询师,咨询的内容不仅包括员工的职业生涯规划、外派人员培训,而且包括对外派回任员工的心理辅导。咨询师对回任员工的倾听胜于自我诉说,因为大多回任人员的问题都源自逆文化休克导致的心理疾病。

3.加强情感维系,增强外派人员忠诚度

首先,用职业生涯规划,建立员工积极向上的职业态度。完整的职业生涯规划,应该从事前就开始,贯穿整个外派过程。其次,加强主管与外派人员的人际关系。让员工时刻获知企业的变革,提高员工的归属感。

4.使外派成为一种福利

首先,企业应该确认员工在回任后的地位,保持其核心竞争力,不断利用激励手段,提升其对自身的价值判断。其次,即使企业无法提升外派回国的员工,也要珍视他们的经验。企业可以将回任员工作为未来外派员工的培训员,给未来的外派员工提供建议^[4](见图8-2)。

图8-2　组织克服逆文化休克的方法