盛田昭夫的赌注

2. 盛田昭夫的赌注

盛田昭夫是日本战后协助国家从废墟中重新站起来的重要企业家之一。手提式半导体收音机、家庭录放机以及随身听都是在他的手中诞生的。盛田昭夫不但是位企业家，也是一位充满活力的经理人。他极力宣传日式的管理风格，实际上他也是日本早期少数去美国学习西方管理精神的企业家之一。他的管理艺术融合了东西方管理文化的精华，并且将其更好地发扬光大。

在二次世界大战中，盛田昭夫曾任海军技术中尉并认识了井深大。1945年，第二次世界大战后，井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立东京通信研究所（现今索尼公司的前身）。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营。1946年正式成立东京通信工业株式会社，并迁址到现在的品川区御殿山。短短的几十年内，这个小厂发展成了著名的国际性大企业。

“二战”后，日本经济百废待兴，还需要面对英美的国际性封锁。在如此艰难的情况下，盛田昭夫发挥其天赋，创造了几个第一：1950年，索尼公司制造出了日本第一代磁带录音机和磁带；1954年，索尼公司利用美国元件制造了日本第一台半导体收音机；1955年，索尼公司生产出了第一台全部由日本自主制造的半导体收音机；1960年，索尼公司生产出世界第一台半导体电视机；1965年，生产了第一台家庭录像机；1970年，索尼公司成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司；1972年，索尼公司又成为日本第一家在美国建厂的公司；1980年以后，索尼公司开始出售Walkman随身听微型收录机。

盛田昭夫作为日本索尼公司的创始人，被誉为“经营之圣”，与被誉为“经营之神”的松下幸之助（松下公司创始人）齐名。在盛田昭夫的一生中有三次“豪赌”，但是盛田昭夫次次都能满载而归。

第一次“豪赌”是在盛田昭夫的幼年时代，盛田昭夫用自己未来优越的生活作赌注：

盛田昭夫1921年出生于日本爱知县常滑市。从他出生开始，他的父亲就希望他能接手掌管家族的“子日松”酿酒公司，这个公司已经做了400年的酿造清酒生意。然而，盛田昭夫对酿酒业毫无兴趣。盛田昭夫的母亲是个西方古典音乐迷，而且有台留声机，这让盛田昭夫对电子产品和留声机设备产生了莫大的兴趣。他有空的时候大多都在把玩电器用品，经常把这些机械拆开来研究。

于是，经过十几年的苦读，盛田昭夫于大阪大学理学部物理学科毕业，不过他从来没有打算要走工程师这条路。二次大战结束后不久，盛田昭夫决心与他在海军服役时的朋友井深大一道经营刚刚创办的企业，这就是索尼公司的前身。然而，事情并非那么简单。作为盛田家的长子，父母都希望他采用“久左卫门”这个名字，成为盛田家的掌门人——第15代盛田久左卫门，并继承祖业，经营日本清酒的生意。如果另谋职业，他就必须征求父亲的同意——打破家规，另立他人。

那年4月的早晨，盛田家中发生了巨大的变化。虽然没有任何文字上的记载，但毫无疑问的是，盛田昭夫不再负有担当家族清酒行业首领的义务。盛田一秋（盛田昭夫的弟弟）虽然未参加那次大大改变他自己和哥哥人生道路的家族会议，但是据他回忆，1941年父亲让他选择经济专业时，就已经有了接替哥哥在家族中担当重任的心理准备。“这件事非同小可。盛田家300多年来由长子继承祖业已延续了14代，到了我们这一代，哥哥却要去外界闯荡。不过，我想父亲对此并没有过于生气，因为他在昭夫小的时候开始就已渐渐有了这种预感。”

在哥哥缺席的情况下，盛田一秋担当起了盛田公司首席执行官的职责，负责管理家族企业，直到盛田昭夫的长子、一秋的侄子秀夫准备好接班为止。在盛田昭夫的有生之年，他始终是家族企业的缺席董事长，甚至在索尼王国已将触角伸向全球时，盛田昭夫也总是抽时间回名古屋主持一年一度的家族会议。尽管他从未正式采用久左卫门这个名字，但他在纽约开的林肯大陆牌轿车的装饰性车牌上却清楚地写着：AKM－15，意为第15代盛田久左卫门。

在一般人看来，盛田昭夫拥有优越的家庭条件，他作为长子，不需费力就能获得家族产业。即使他平稳经营，也能过上富裕殷实的生活，拥有优越的社会地位。然而，盛田昭夫用自己的未来作为赌注，义无反顾地冒险，果断地离开了家族产业。并且他说服了家人，让新成立的索尼公司获得盛田酒业19万日圆的启动资金。

一个有理想的人，是不会选择也不会甘于去做一个普通人的。他会寻找机会，但不会寻求安宁。他宁愿向生活挑战，也不要过按部就班、日复一日有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。有理想、有志向的人，不会拿自由去与慈善做交易，也不会拿尊严去与发给乞丐的食物做交易。

盛田昭夫（1921—1999年）日本索尼公司的创始人，被誉为“经营之圣”。

盛田昭夫要做有意义的冒险，秉承着“要梦想，要创造，要失败，但更要成功”的观念离开了酿酒业。为此，酿酒业失去了一位优秀的经理人，但是，日本，甚至世界范围内的电子业，却因为他的抉择而发生了翻天覆地的变化。

第二次“豪赌”发生在1956年，盛田昭夫这次赌的是索尼公司的生存：

1956年，盛田昭夫第100次横跨太平洋，踏上美国的土地，寻找产品的销路。此时，盛田昭夫已任日本索尼公司的副总裁。2月份是纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨中夹着雪花，大街上的行人十分稀少。与欧美人相比，盛田昭夫的身影显得非常矮小。他带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

然而，当零售商见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惑不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的居住特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好、可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要。”

盛田昭夫并未因此而气馁，他坚信，耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定能让美国人接受。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。果然，经过无数美国消费者的试用，小型晶体管收音机很快获得了消费者的好评。销路迅速打开，速度比盛田昭夫一家一家费尽口舌的宣传要快得多。

在美国人看来，这种小型收音机与手表一样属于装点生活的小物件。因此，美国著名的手表公司宝路华表示愿意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华的牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为，绝不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。

宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们的公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？”盛田昭夫理直气壮地告诉他们：“50年前，你们的名字和今天的我们一样名不见经传。我可以向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”

尽管在创业之初，索尼公司经营十分惨淡。但盛田昭夫拥有非凡的市场判断力，在公司一起步就提出了“品牌效应”和“品牌责任”两大概念。这两个概念现在被全世界的公司广为使用，但在当时却是特别超前的，因为当时日本绝大多数的公司都是靠挂别人的招牌生产产品的。这两种概念的核心就是：一提起品牌的名称就想到高质量的产品。从现代的观点看，品牌效应是品牌在产品上使用，为品牌使用者带来效益和影响。品牌是商品经济发展到一定阶段的产物，最初的品牌使用是为了便于识别产品，品牌迅速发展是在近代和现代商品经济高度发达的条件下产生的，其得以迅速发展的原因就在于品牌使用给商品生产者带来了巨大经济和社会效益。如果第二次“豪赌”失败了，盛田昭夫很有可能让初创的索尼倒下，但是他坚持了自己的品牌观念，实践证明了他的英明，才使得如今的索尼发展为世界的知名品牌。

实际上，“索尼”这个名称也是盛田昭夫创造力和超前意识的体现。当初，要为东京电讯公司重新起个名字的时候，盛田昭夫认为，要起一个在任何地方任何时候都叫得响的公司名称，必须看一眼、听一声就能让人想到公司和品牌有创造力，简短、顺口但又绝对让人不容易忘记。两位创始人一连几天扎在图书馆里，他们最终发现了一个拉丁单词“SONUS”，这在拉丁文中是“声音”的意思，另一个单词“SONNY”又是美国年青人当时非常时髦的口头禅。于是盛田昭夫把两个单词合起来，构成“SONY”，品牌的名称就此诞生了。

为了进一步提升品牌效应。1982年，索尼公司发表了一个口号和商标。盛田昭夫带领下属团队设计了“S”标记的商标。盛田昭夫认真思考如何描述才能更吸引人，后来便发明了新名词“It’s a Sony！”而后，所有索尼电视广告中以S标记结束时，跟随声音在说—“It’s Sony！”这个图片和声音的独特组合迅速成为索尼在全世界一个独特的映像。

此外盛田昭夫还推广了两个世界知名的概念——“日本制造”和“Walkman”（随身听）。

首先说“日本制造”。索尼公司的第一件产品是1955年生产出来的晶体管收音机。尽管晶体管是美国“贝尔实验室”第一个发明的，又是由美国西部电子公司第一个生产出来的。但美国人看不出这玩意儿有多大的用途，所以根本就无人问津，然而，盛田昭夫却以独到的眼光说服日本政府的科技部门，并且从父亲那里借来了20000美元。当索尼公司1957年推出的便携式收音机风靡世界后，日本和美国的众商家们才恍然大悟，但市场已经被“索尼”占先了。索尼的技术和产品以及市场让“日本制造”成为精品的代名词，意味着好产品、好质量。

“Walkman”（随身听）是盛田昭夫为娱乐而发明的。盛田昭夫注意到，人们都喜欢一边学习、工作，一边放着优美的音乐。为此，许多人不惜拎着笨重的录放机在汽车内、公园里和海滩上欣赏音乐。一个新奇的发明思想闪现在盛田昭夫的脑海里，他要发明专门便于人们欣赏音乐的单放机，并且起了个响亮的名字“随身听”（英文名叫“Walkman”）。刚开始时，美国分公司觉得这个单词简直是没文化的人创造出来的，所以世界各地的公司把“随身听”译成五花八门的名字影响了销量。盛田昭夫当机立断，把索尼生产的单放机一律叫“Walkman”，不久，这个名字成了一个世界名牌。

第三次“豪赌”，盛田昭夫用的是索尼未来的发展作赌注。这个经典案例被后来的工商管理界命名为“奇妙的‘U’形线”：

拒绝了宝路华后不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，他拥有151个联号商店。经销商表示，他非常喜欢晶体管收音机，让盛田昭夫给他一份数量分别为5000台、1万台、3万台、5万台、10万台收音机的报价单。

10万台收音机在当时可算是一笔诱人的生意了。盛田昭夫虽然心花怒放，但是还是很克制自己。随后，他告诉对方，请允许给他一天的时间考虑。回到居住的旅馆后，盛田昭夫的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他认识到事情并非这么简单。

常规而言，订单数额越大能赚的钱当然就越多。所以，单价要相应下降，给顾客优惠。但是，索尼公司目前的生产能力只有1000台，10万台的订单任务不可能靠现有的老设备来完成。如果新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人，意味着要进行大量的投资。万一来年得不到同样数额的订货，引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能让公司破产。

夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。

他在纸上不停地算计着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5000台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低；过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5000台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。

第二天，盛田昭夫将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”

经销商看着手中的报价单，感到莫名其妙，觉得似乎被这位日本人耍了。他竭力控制住自己的情绪说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高，这太不合理了。”

盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，经销商最后听明白了，会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。

盛田昭夫当时的举动是明智的。在当时，不存在着业务外包。要想完成大订单必须要增加资本与人力的投入，从而导致成本的上升。这完全契合现代微观经济学的基本观点：随着企业产量的上升，产品的平均成本先下降，当下降到充分利用企业现有资源之后，平均成本反而上升。因此，盛田昭夫无疑是聪明的，他巧妙地想出了应对经销商的策略，又避免了拒绝经销商而完全丧失一次做成生意的机会。

盛田昭夫的这三次“豪赌”也告诉我们，冒险者一定要有自己坚定的信念，要懂得创立与维护自己良好的品牌，并且要克制住自己的冲动，避免被美好的假象蒙蔽了理智的眼睛。