招聘前的准备

招聘前的准备

招聘前的工作过程由三个相互依赖的环节组成：为招聘建立一个实证的案例、工作分析和对劳动力市场的评估（见图6.2）。

为招聘建立实证的案例

当一个职位空缺出现时，不论是由于员工的辞职、被解雇、工作量的增加，还是组织重组所造成的，组织进行人员招聘的机会同时也就出现了。组织都应该在继续进行招聘活动之前建立实证的案例。

每一个空缺的职位都给管理层提供一个机会，让他们重新考虑组织的结构和职务的分配。

（普郎布立，1991）

图6.2　招聘前的活动

当职位空缺出现时，有一些其他选择是可以替代招聘职能的，我们认为提出这一想法是极其有用的。

●是否一定要有人来完成这一工作，或者是否可以使用替代方式分配资源，以达到组织减少工作量的目的？例如：通过利用技术或将组织进行压缩

●对人员配备的预算使招聘活动受到了什么样的限制

●对工作量的预测是否使招聘活动变得合理

●对空缺职位的补充是否与组织的人力资源规划相吻合

●招聘方案怎样符合组织的多元化目标

●职位空缺的存在对组织运营活动的影响是短期的、中期的还是长期的工作分析

一旦建立了招聘实证的案例以后，工作分析就提供了这样一个机会评价工作是否发生了变化，并对所要求的知识、技术、技能和能力进行评价。对于一个新设的岗位而言，工作分析是一个预测性的活动，它是一个系统性的过程，这一过程需要收集有关任务、工作责任和工作内容的信息。工作分析过程的输出结果是岗位描述和人员说明。除了在招聘和甄选过程中，工作分析所得到的信息在许多其他人事管理活动中也很重要。这些活动包括：

●建立岗位需求以便于评价业绩和识别员工的发展需求

●在不同的岗位之间做出薪酬比较

●考虑在健康、安全、不公平和工作时间方面的有关的立法制度

●在出现员工抱怨、纪律问题或工作变动协商时，有助于提高员工对岗位的理解

工作分析是一个收集新信息的过程，管理者需要对以下问题做出决定：谁来做这个工作分析、什么样的信息收集方法是合适的、哪种信息最有用等。工作分析到底是由直线管理者或人事专家分别来完成，还是由他们互相合作来完成则取决于工作分析所使用的技术、分析的专业技术和工作的复杂程度。信息的来源包括直线管理者、监督者、目前的在职者和团队的其他成员，这些信息资源的交叉运用将形成最公正的数据，因为每个信息提供者都从不同的角度为分析提供了信息。另外，非正式和正式的工作分析方法都是可行的，具体方法包括：问卷调查、采访、观察、重要偶然事件方法、使用标准检查制度和做工作日志以及记录（波恩和昆多拉，1993）。需要收集的信息包括：

●工作识别以及该工作在组织结构中的定位的信息

●工作目标和绩效评价信息

●岗位的责任、义务和组织之间的关系

●工作职务和内容

●雇用条款和工作条件

●要求员工所具备的技能、知识、资历和能力

●其他显著的工作特征

工作分析过程形成的信息可被转换成有形的产出，即工作描述和人员说明，区分这两个产出也相当重要。工作描述详细叙述了工作的目标、任务和范围，而人员说明则刻画了有效完成工作所需要的人员特征——工作描述是“什么”（所要做的工作），人员说明是“谁”（完成工作的人）。工作描述和人员说明可能会在一个文件中相互结合起来，其复杂性将根据工作的特征而发生变化。我们不可能完全描述工作分析的形式或内容，但在招聘和甄选过程中，工作描述和人员说明的目标包括：

●为应聘者与工作要求之间的匹配提供一个目标焦点

●将工作的要求明确传达给应聘者——一个真实的工作预演（RJP）

●在由候选人变为正式员工的过程中，提供便于评价他们的绩效，并识别

培训的基础

罗杰提出的七点计划法和蒙罗提出的五阶段系统（ACAS建议手册，第6号内部别名）为人员详述的设计提供了系统模板。针对不合法的歧视、对个人隐私的侵犯、劳动力市场的变化、对框架所做的修改、工作方式的改变和工作多样性的增加都有效地敲响了警钟，同时又没有破坏罗杰和蒙罗所做的贡献。这又产生了关于应用适度的问题，例如：与“忍耐”、“利益”、“离职”和“环境”相关的评价种类。

尽管这一应用广泛的框架可能仍然有效，但是，现在在人员说明这样的方面做过多的探索就会显得不道德、不合适，并会有歧视的嫌疑。

（马森顿和威尔金森，2000）

这并没有消除人们对一套系统的决定人员说明的方法的需求，但是这一方法的应用需要以两个概念为基础——工作相关性和可测量性。同时，这里又有两个重要问题：第一，管理者是否确定这些特定的技能、知识和特征对于有效的工作业绩是必需的。第二，管理者是否可以作为招聘和甄选过程中的一部分来系统地测评或评估它们。六因素公式可以作为人员说明的一个备选模型（见表6.2）。

表6.2　人员说明的六因素公式（皮尔比姆）

当管理者以潜能和职业发展为基础来评价候选人时，岗位要求的重要性可能会超过其他一些因素。对某一特定工作来说，职位对员工的要求是非常重要的因素。描述员工说明时所需要的更进一步的指导原则包括：

1.技能和知识应与具体的工作需求相关；

2.工作经验的时间和类型应受到有效工作业绩的限制；

3.应鉴定培训需求，以便培训候选人，使其创造出令人满意的工作业绩；

4.教育和培训的先决条件不应超过满足工作业绩要求的下限；

5.人员素质和环境标准应与工作直接相关，并同等地适用于所有人群，不管年龄、种族、民族起源、身体残疾和对象是否为工会会员。

人员说明为人事上的偏见、主观性和武断的标准的产生提供了肥沃的土壤，这对组织和应聘者都是不利的。寻求具有超能力的候选人，要求那些将有能力的人排除在外的特征都会在人员说明上形成一种过分具体化的趋势。因此，人员说明需要管理者在理想与现实之间达到一个平衡。我们可以将职位要求的人员特征分为：必须具有的特征和希望具有的特征，或者从能力角度来说，可分为最低限度的能力和高水平能力。这样使得人员说明在一定程度上具有灵活性。通过考察人员说明的每一个要素，可以判断其是否可以以一个连续、有效、可靠的方式来检验和评估这一做法是否是有益的。如果某一要素不符合上述条件，则可以将其舍弃。尽管有这些“健康警告”，在建立一个招聘和甄选的系统方法以及集中参与者思想的方面，工作描述和人员说明还是起着举足轻重的作用。以一项工作描述和人员说明来开始所有的招聘和甄选活动是组织活动中非常有效的实践过程。

现在，在理论界，一些学者将注意力转移到四个争论点上来，这些争论点主要集中于组织对变化的反应，它们是同时产生的、相互关联的。第一，在迅速变化的组织中，广泛、详细的工作描述受到了人们的质疑，这些变化的组织越来越多地强调灵活性。所以，有争议的工作描述被认为过多地集中于任务、过程，并缺乏一定的灵活性。一些评论家建议：强调产出，如结果、目的和工作的价值面，而不是工作投入的责任描述，将会对工作描述更有帮助，并且对关于授权、工作中员工的灵活性和自制的人力资源战略有更好的补充作用。这暗示我们注重对工作描述和人员说明的设计，而不是他们的概念。同时，它也引出了这样的一个问题：人员在多大程度上适合职位？或者说，职位在多大程度上适合人员？第二，工作分析信息只反映了处于某一时点上的工作的状况。工作描述和人员说明从形成时开始，其价值就在不断地降低，所以，工作人员需要不断地对它们进行评价以确保描述和说明的及时性和相关性。第三，保持记录的需要与为了实现组织目标而进行工作描述和人员说明之间存在着一种矛盾。换句话说，作为有法律效力的审计机构——如学习和技能委员会或者人力资源投资评估者对组织的一项要求，工作描述和人员说明作为有条理的文献应该以一定的速度发生变化，这一变化速度至少应与组织的发展变化相一致。第四，在正式的工作描述和人员说明中，企业文化这一问题很难被明确地表示出来。如果组织是高度有机的，需要不断调整以适应动荡的环境，一个在比较机械或者比较稳定的组织环境中工作过的候选人就不是最好的选择了。但是，我们怎样评估文化？怎样客观地、公平地评价文化适合度？文化上的适合性在招聘中，或者说在角色转换阶段必不可少吗？文化适合性仅仅是行为一致性的克隆吗？第七章的结论将告诉我们：追求平等的机会是组织的一个社会责任和社会对组织的一个合法要求，并有助于组织职能的正常运转，有助于使每个组织不会因为无根据的偏见而对决策有所改变，进而减少组织的人才储备。通过应用企业文化标准来减少人才储备又有多大的合理性呢？

分析劳动力市场

招聘前的活动的第三个方面是对劳动力市场的评价，这是决定获得合格候选人以及吸引候选人的难易程度的基础。这一活动包括对合同条款、条件和所提供报酬的考虑，因为招聘者提出的这些条件与候选人期望的不相称将不利于招聘和甄选活动。

管理者有必要考虑特定的劳动力市场及其特征，并将其作为设计和应用招聘、甄选方法的先决条件。对劳动力市场作一个比较正式的定义，“一个劳动力市场是潜在员工的集中地，从这里，企业可以吸引到具有满足特定工作要求的才能的岗位候选人”。组织可以进入内部劳动力市场（ILM）和外部劳动力市场（ELM）。在内部劳动力市场，管理者可以考虑用现有的员工来填充空缺的职位，进而引起现有员工的提升或人员的调换。内部劳动力市场在激励、连续性和持续性上有潜在的积极作用。但是，在这一市场中，组织要想接近更广泛的人才市场就受到了限制。另外，依赖于内部人才市场，组织将更难进行预期的企业文化改革。所以，组织不能无限地依赖于内部人才市场，除非人员调整率正好与计划相符合，或者调整率在数量上与必要的调整相等。

组织使用内部人才市场的理由如下：

●提供人员培训和发展的机会

●使员工通过内部提升得到回报

●实现对组织人力资源的持续投资

●降低招聘的成本

●外部人才市场的稀缺

●发展企业的文化

一般情况下，可以按职位、行业、地理、性别、种族和年龄将外部劳动力市场进行分割。外部劳动力市场在本质上是有活力的，但又受到很多因素的影响，如：逐渐老龄化的英国人口和一小部分年轻人、新出现的和正在衰退的技术、不断变化的工作方式以及越来越多的女性参与社会工作的现象（见表1.1）。外部劳动力市场也可以被分为初级市场、二级市场和三级市场，这一分类方式反映了灵活的企业划分机制（见第4章）。

招聘和甄选活动的一个关键因素是要确认人才市场上即将出现的是求职者的短缺还是求职者的过剩。

一个短缺的劳动力市场的显著特征是劳动力的需求超过供给，这种市场会使潜在的候选人具有更多的权利，突出了劳资关系的双向特征。一个过剩的劳动力市场的特征是劳动力的供给超过需求，这个市场上的雇主具有更多的权利和控制力。从战略上讲，短缺的劳动力市场需要更多训练性的招聘和甄选系统，相反地，过剩劳动力市场则适用于一套更具目标性的方法。

（沃什，1992：122）

另外，管理者还必须考虑到在其识别的劳动力市场上应聘者寻找工作的习惯。例如，根据旧习，一个执行主管候选人可能希望雇主在一个精细、完备的招聘和甄选过程中扮演发问者的角色。然而，对一个临时的厨房守门人来说，他则期望最小化的官僚形式，也即一个有真实工作预演和立即开始的面试。招聘者最好做到在选拔过程中，使潜在候选人的期望与应用和处理方法相关。

总之，对劳动力市场的分析需要考虑下列因素：

●与内部劳动力市场招聘和外部劳动力市场招聘相关的因素

●外部劳动力市场的层次、行业、特征

●初级、二级和三级劳动力市场上招聘和甄选工作之间的潜在关系

●劳动力市场的劳动力是短缺还是过剩

●潜在候选人寻找工作的习惯和期望

对劳动力市场的评论也包括招聘和甄选过程对每个空缺职位的重要评估，记录应聘者的数量、能力和期望，通过接触雇用服务、雇用代理机构和广告媒体来研究市场特征，并与其他雇主建立关系网。另一方面，在选择合适的招聘和甄选方法时，劳动力市场信息非常重要。劳动力市场分析结果对合同款项、工作方式和雇用条件的决定也有重要影响。