工作的灵活性

工作的灵活性

与组织相关的政治上的、经济上的、社会上的和全球性的变化都会影响到工作开展的方式。组织对这些影响所作的适应性变化可从工作方式的变化中看出来。相对于早期定义的数量化的人力计划而言，伴随着动荡的环境，关于可持续的和开放的人力资源计划的争议成为人们新的话题。传统的基于工作的级别、正式结构、工作的定义、业务的划分以及官僚控制的工作方式已不再适应于现在越来越不确定的、多变的环境。动态的环境需要更为有机的反应，对于工作灵活性的追求可以认为是组织为了适应环境的变化和影响的另一个职能性的调整。

刺激组织向更大的灵活性发展的主要因素包括：

●自精益组织出现以来，通过差别化对待员工绩效追求组织在竞争中的优势

●福特式的大批量生产方式向柔性化、专业化生产方式的转变（霍顿，2000）

●人口和社会的变化，如英国员工年龄结构的变化，更多女性加入劳动力市场，对工作/生活平衡的考虑以及向24小时社会发展的趋势等等

●劳动力市场的不规范和管理者关于员工柔性管理的再次声明

●强调灵活运用人力资源的新的人员管理方式——人力资源管理的出现，这种新型的人力资源管理是基于格斯特四大原则（格斯特，1998）——战略整合、员工责任、质量及灵活性

●技术革新，尤其是信息通信技术的发展

●企业对经济效率的追求和股东对财务需求的满意程度

●服务行业工作的增加和对于提高客户满意度的追求

员工的灵活性有一系列的形式，它导致了柔性企业概念的出现，也易于受到限制。

从雇主角度来看工作灵活性的形式

工作中的灵活性可被定义为：

组织为了实现其目标所必须拥有的选择组织规模、组织结构、响应速度以及人员投入成本的能力。

图4.2　工作灵活性的方式重叠图

灵活性的方式是多种多样的，通常包括职能上的、数量上的和财务上的等多种类型（布莱顿和莫里斯，1992；艾金森，1984；布兰汉姆，1994；斯潘若和马森顿，1998）。分类并不代表灵活性之间的互相排斥，相反地，事实上存在着很多重叠的灵活性（见图4.2）。管理者应区别不同形式的灵活性，并且不断增加组织中的灵活性，当然，他们也应意识到随着灵活性的增加而带来的各种问题。

职能上的灵活性——它主要与雇主根据工作的优先顺序和工作需求来部署员工的能力有关。它可以是横向的也可以是纵向的。横向的灵活性是指同一层次的员工之间的业务和工作之间界限的缩小。纵向的灵活性是指员工业务和工作的可接受程度以及工作的绩效是处于较高水平还是处于较低水平。职能上的灵活性与技术上的灵活性、态度上的灵活性、业务流程再造、设备和厂房的布局等都是紧密相关的（使员工具有完成任务所需的能力）。雇主需要协调雇用的条件和期限，一旦这些方面不和谐将会影响职能上的灵活性。奖金制度应该和职能上的灵活性相适应，从而打破那些长久性的业务界限。工作方式中构成职能上的灵活性的因素有：团队式工作、授权、多技能性、再培训技能以及项目式工作。

数量上的灵活性——根据产品或服务需求的变化来改变招聘的人员数量，这是一种扩大或减少劳动力供应的方法。它主要是依靠快速招聘机制、签订固定期限合同、短期合同和临时性的合同方式来实现快速和便利地雇用员工和解聘员工。数量上的灵活性也包括更多地使用代理商以及业务的分包。它是一种将员工的冗余作为人力资源实践的一部分的管理方式。

时间上的灵活性（时间弹性）——这涉及重新安排工作时间以提高组织对工作需求的反应速度。它主要包括扩大有效工作时间和缩小无效工作时间两个目的，可以是正式的，也可以是非正式的。正式的时间上的灵活性包括年工时制协议或者零时性合同、紧急时间工作合同。自由的时间安排带来了时间上的灵活性，但是这种方式主要是相对于员工的需要而产生的，而不是雇主。对于非正式的时间灵活性来讲，员工可以自由选择工作需要的时间，必要时员工还可以在合同规定外的时间为组织工作（弹性工作时间的概念）。

财务上的灵活性——它可以增强组织控制劳动力支出的能力。它可以通过一系列方式来实现。第一，它可通过当地劳动力市场上的标准来决定劳动力的价值以及员工的奖金数量，避免不必要的浪费；第二，使用个人支付协议来取代统一的薪水级别制度，比如说绩效相关制或者是利润相关制等；第三，从全国的或集中的议价转向本地的议价方式，从而加强劳动力成本和当地可支付性之间的联系；第四，采用浮动式奖金制度和无养老金式工资方式来避免公司那些长期性和持久性的债务。

技能上的灵活性——它不仅是指技能上的研发和获得，同时还包括员工更新和扩展必需的工作分工和提高员工多面手技能的能力。技能上的灵活性可以纵向地深化员工的技术背景，也可横向地拓展员工的技术背景。技能上的灵活性可以通过强调员工必须做什么的任职能力得到促进。

态度上的灵活性——它主要是指激励员工的灵活性态度，它的特征主要表现为员工学习新技术的能力、参与职能上灵活性的意愿以及调换工作或管理方式后的适应性等。在整合人力资源活动以及管理公司的价值时，灵活性的态度和行为应该得到认同、予以奖励并加以巩固和深化。

学习上的灵活性——它可以涉及学习型组织，这是一种被广泛定义的、通过提高员工学习的能力来实现组织自身连续性转变的方式。员工学习上的灵活性主要指一种适应不熟悉的工作方式或者艰苦工作环境的意愿。学习上的灵活性是和当代人力资源开发（HRD）理念、质量管理以及人才投资家相关的（见第12章和第21章）。

结构上的灵活性——作为一个目标，它是基于认为组织中的等级制会提高工作的专业化、限制工作活动的开展、阻碍工作的灵活性以及降低组织的响应速度而提出的。团队式工作、矩阵式组织结构、项目式工作、工作轮岗制、机构的扁平化、授权以及流程再造都可以改变组织结构的流动性从而增加组织的灵活性。

距离上的灵活性——它可以通过新技术的应用来实现。工作可以在离组织很远的地方开展，比如通过电子办公、电子邮件的传输、传真、电话联络以及视频会议等等形式来实现距离上的灵活性，从而使距离不再成为问题。

柔性企业

柔性企业模式是通过不同形式的灵活性来构建的，如图4.3所示。尽管模型本身有点陈旧，但是柔性企业模式在整合不同形式的灵活性、允许员工之间相互协作等方面有着重要的作用。广义的柔性企业的概念将员工划分为：核心团队、第一外围群体和第二外围群体；另一种观点则是将劳动力市场依次划分为：第一、第二、第三群体。

第一群体——这一群体被定义为核心阶层，他们通常是全职的、永久的终身制员工。它包括了专家、管理者以及其他专业的技术型员工阶层。由于这一群体掌握着使组织区别于其他有竞争性企业的最重要的技术和最关键的知识，所以他们对于组织的成功来说是至关重要的。无论劳动力市场如何波动，第一群体的员工的工作是应该受到保护的，不能轻易变更。组织应经常性奖励这个群体内的员工，保护他们的权利，并为他们提供个人发展与职业规划的机会。通过这些方式，挽留住他们并使他们致力于公司的长期发展。从员工的角度来看，核心地位的员工为实现组织的巨大成功愿意参与到并实现多种形式的灵活性中去。核心员工拥有自己的职业生涯。

第二群体──这些员工被认为是核心团体的第一外围群体。相对于组织中核心阶层的专业化水平而言，他们的技术和知识结构显得一般化。这一群体的员工对于组织的成功来说是重要的，但不是关键的。因为在外部劳动力市场上可以很容易聘用到和他们具有同一层次技术和知识水平的员工，比如说一般的管理阶层、秘书、销售人员、生产工人以及监督员工。这一群体的员工可以签定长期合同，但是相对于核心员工而言，工作保障度要低一个层次，或者他们可以签固定的较长期限合同以及临时性合同协议。他们的工作方式往往不是标准化的，在需要的时候组织可以通过解聘和返聘等形式来增加组织员工数量上的灵活性。他们在工作的保障度上区别于核心阶层。这一群体拥有的更多的是工作而不是职业。

图4.3　柔性企业

资料来源：艾金森（1984），人力研究所，苏塞克斯大学。

第三群体──这些员工被定义为核心团体的第二外围群体。他们包括那些随时被雇用或者随时被炒鱿鱼的人员，他们签订的是临时性的、零时性合同或者关键时间合同。它还包括那些通过签订服务性工作合同的员工和接受业务分包的组织的员工以及那些和营企业者；通过代理处向组织提供工作的员工也是这一群体的一部分。这一群体为组织带来了员工数量上的和财务上的灵活性。这一群体的工作包括例如餐饮、清洁、维修和装配等。第三群体员工的工作具有保障度较小、享受一个相对限制的薪金组合以及随时可能被雇主差遣等特点。这个群体的员工需要处理的是一份业务而不是一份工作，更不是一份职业。相反地，那些精英团队也可认为是这一团队的，他们拥有处理高质量要求的技术，他们按照成效计算工资的方式工作或者提供咨询性工作。高额奖金补偿了他们工作的无保障性或不定期性。因此，这个精英群体最好被定义为外部核心人物，包括信息技术支持专家、流程再造咨询人员、过度时期的管理者甚至于总监等。

柔性企业模式仅仅是一个模型，而不是一个组织的构建图或蓝图。它对于各部门的具体工作方式没有严格的定义，也没有提出与组织的持续发展相关的各部门大小的建议。这个模型是一个形象化的、分析性的工具。它探讨了不同形式的灵活性，是一个分析多变的工作方式和复杂的劳资组合的工具，它关注组织的大小以及组织内第一群体、第二群体和第三群体这三个群体的员工结构情况。汉迪（1989）提出了一个“三叶草式组织”的概念模型，这个模型包括一个专业化的核心团队、一个灵活性的人力结构和一个边缘性合同，是一个双向选择的、可并行的灵活的模型。三合一体组织中的每一部分都是很独特的群体，组织对他们的管理、联络以及奖励方式是不同于其他员工的。他们对劳资关系也有不同的期望，在组织中承担着不同的责任。总体说来，和艾金森的模型（1984）一样，“三叶草式组织”的概念并不涉及组织对三个群体之间工作的具体分配，但它引发了人们对关键性组织活动的更进一步的评价，引发人们对组织如何实现资源有效化进行思考。

与柔性企业和“三叶草式组织”等思想相关的观点究竟是战略性人力资源的产物，还是仅仅只是一个竞争压力不断强化条件下的适时性反应，还是管理在劳动力市场不规范时的新的机遇？这个问题依然存有争议。积极的灵活性观点认为它为动荡的组织环境带来了缓冲因素，增强了组织在竞争性压力下的战略反应。而消极的灵活性观点则认为它利用并伤害了员工，是一种增强工作需求的管理杠杆，破坏了不同员工之间条件和期限的和谐性，从而给组织内部带来压力，促使组织内部分离，进而导致组织内亚文化群的出现。它阻碍了那些有承诺性的劳资关系和健康的心理契约的和谐发展，而这些因素往往对于组织的成功起着关键的作用。利雅各（1998）曾提出这样的观点：灵活的雇用方式以员工利益的牺牲为代价，而大大地有利于雇主。它通过扩大员工的需求和股东的经济型利润的方式，首先考虑如何满足组织在竞争性环境下生存的需求。这里面隐含着一个很大的矛盾，格里（1992）是这样阐述的：

人力资源的一个重要特征即人才边缘化似乎是与人力资源管理的一个重要的格言相违背的，那就是应该将员工作为组织中的关键性资源来予以重视和开发。

相对于片面追求灵活性的观点来讲，组织更应该倡导工作灵活性的平衡。这种平衡性需要首先基于对不同形式的灵活性的认识；其次是认识到灵活性机制的积极和消极因素所带来的巨大的影响。最后，组织要意识到柔性企业方式的难度及其内部存在的矛盾。这些问题的解决往往需要动态化的管理、多样化的人力资源政策以及灵活处理劳资关系的技巧。