戴尔的目标市场

四、戴尔的目标市场

【案例要点】本案例介绍了戴尔电脑的成功之道。本案例中的戴尔的做法对于中国企业有很大的借鉴意义。

中国IT企业的全球化热情从未像今天这样高涨。无论是联想、华旗和夏新的换标更名，还是TCL跨国收购汤姆逊的大手笔，抑或波导“远征”东南亚的手机突围，都生动地勾勒出中国IT企业对国际市场的渴望和萌动。并且，全球化的发展战略已经不再是少数中国企业家的有意尝试，而是成为了更多中国企业实实在在的行动。

但是，面对国际化浪潮，中国企业群体还有三道门槛：如何实现区域性品牌向全球化品牌的跃升；如何准确地理解产业细分市场的基本规律，并将这种理解注入到品牌内涵中去；作为一个全球化品牌，在每一个新的区域市场“落地”时，如何快速实现本地化和全球化的平衡。解答这些问题，戴尔是一块很好的“他山之石”。

2004年4月12日，戴尔在呈交美国证券交易委员会（SEC）的年度报告中称，“截至1月底，总计46000名员工中有23800人在海外工作，另外22200人在美国工作”。戴尔的海外员工总数已经超过了美国本土，这是全球化品牌的一个重要特点。该报告还称，“戴尔近期在中国、印度和斯洛伐克等地相继建立了技术和客户服务部，意欲进一步拓展国际市场。公司还在中国内地和台湾建立了设计中心。”

尽管每一家企业的发展路径都不尽相同，但这不妨碍中国IT企业从中取长补短。比如，戴尔为什么会是后发竞争的优胜者？在戴尔之前，IBM、惠普、AST、康柏都做过全球的PC之王，在这一竞争异常残酷的市场中后来居上，戴尔并没有借助技术革新的重大升级（比如CPU从286到386的升级换代），而是通过先进的模式打败了对手，这就很有些意味深长。反观中国IT企业，现阶段很难以技术的创新领先全球，在每一个细分市场中，也都面临着残酷的后发竞争。

戴尔的成功也并不是靠着我们挂在嘴边的“核心技术”，而是靠卓越的理念、流程和系统，这一点足可以打破很多中国企业的借口“竞争不过国际巨头，是因为我们的技术底子薄，研发投入低”。对于戴尔来说，准确而深刻地理解产业规律，是其将一个美国品牌打造成全球品牌的核心关键。以往，我们提到国际市场总是更强调差异性，而戴尔却看到了客户需求的同一性，这种同一性，在戴尔看来，就是IT技术的开放性和产品标准化趋势，越是标准化的产品，通用性越强，价格也越低，客户也乐意接受。

据此，戴尔把对产业规律的理解变成了现实中的品牌优势。戴尔为此确定了广泛且单一的产品选择标准化卡尺，非标准化的产品不涉足，标准化的产品则要做到第一。对于多元化，戴尔的理解是只要进入标准化区间的产品都可以进入戴尔的视野，但是它又是必须能增加“主品牌”的势能而不是削弱，这样才能避免多元化的误区。在这一点上，许多知名品牌都吃过亏，但戴尔的品牌系统却运转得相当好。

如何在新区域“落地”时快速实现本地化和全球化的平衡，是考验全球化品牌企业家智慧的一道经典难题。戴尔最基本的做法是在“人”上面做文章，比如大量雇佣本地化员工和管理层，但是如果不能将全球品牌的企业文化有效传承过来，那么对全球化品牌的建设亦于事无补。

此外，戴尔采取的做法，是近乎固执的流程和产业链复制。戴尔进入中国伊始，就在生产流程、业务模式、产业链伙伴选择等关键问题上毫不妥协，不会因为中国市场环境的暂时不成熟而降低标准。比如，戴尔对厦门邮政物流的“苛刻”要求，再如对生产员工、销售员工、服务员工的“苛刻”规范，还有诸多国际合作伙伴跟着戴尔来到中国，都在戴尔中国公司的本地化发展伊始就打下了极好的基础。

戴尔的这种“苛刻”，曾招来非议。但是经过了5年的发展，当戴尔在中国市场的业绩迅速上扬，当越来越多的中国客户选择了戴尔时，当戴尔已经成为中国外资企业出口冠军时，质疑和非议便都被戴尔的成功淹没了。在著名的《财富》杂志年度“最受推崇企业”评选中，戴尔已经数年连续榜上有名，2003年戴尔被评为第五名，也是IT领域中排名第一的厂商。这个评选结果是最有说服力的。

分析讨论题

1.通过案例，你认为如何实现区域性品牌向全球化品牌的跃升？

2.如何准确地理解产业细分市场的基本规律，并将这种理解注入到品牌内涵中去？

3.作为一个全球化品牌，在每一个新的区域市场“落地”时，如何快速实现本地化和全球化的平衡？

4.如何理解卓越的理念、流程和系统在企业营销中的作用，尤其是对于没有“核心技术”，无法进行领先的技术创新的企业的作用？

5.结合戴尔的实际做法，你认为中国的IT企业，如联想等应该如何应对全球化的挑战？