品牌管理的软化

第一节　文化管理：品牌管理的软化

一、品牌文化的界定

“品牌的一半是文化”。一个品牌之所以能够建立并得以传播，其背后必然是有着深厚的文化背景作为支撑的，品牌文化是品牌的重要组成部分。另一方面，随着管理水平的提高，对品牌的管理逐渐由科学管理模式过渡到文化管理模式，品牌文化是对品牌实施高效管理的更加有力的手段，成为更多品牌管理者的有力武器。所以，对于一个品牌来说，建立有利于品牌发展的品牌文化，并对其实施有效的管理是不可忽视的管理环节之一。

品牌文化是一个内涵十分丰富的复杂文化系统，它包括内部管理文化、商品文化、质量文化、服务文化、营销文化等。品牌文化作为在品牌经营和管理活动中所创造的精神财富及其物质形态的提炼，是品牌特有的传统和风气，它是属于全体品牌成员的，是品牌的内化了的“内在规则”。成功的品牌文化就像一种遗传因子，不仅可以渗透到每个成员的血液中去，还会代代相传下去，不会因为品牌内部人员的更迭而消失。

在经营和管理实践中，每个品牌都会形成自己的文化。这种文化影响到品牌成员思考和行为的方式，产生品牌这个群体内部的一致性。这是因为品牌文化包含着品牌内部成员所共同拥有的深层次的信念，就像一种潜意识，在无意识中发生作用，并且用一种“认为是理所当然”的方式来解释品牌的行为以及发展方向。正是从这个意义上来说，品牌文化决定了品牌的竞争地位，同时也决定了品牌为什么要做它现在正在做的事情，以及将来要做什么事情。一般来说，我们可以将品牌文化划分为物质层、制度层和精神层三个层次，如图12-1所示：

图12-1　品牌文化结构示意

品牌文化的物质层是指由员工生产的该品牌的产品以及产生该产品所需的物质设施等所构成的器物文化。物质层是品牌文化的表层部分，是该品牌的物质文化，是形成品牌文化的制度层和精神层的基础。它主要包括品牌名称、标志、广告内容以及形式，产品生产场地环境和布置风格，品牌内部的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、宣传栏等。表层的物质文化通常是品牌经营理念、管理哲学、工作作风以及审美意识的反映。尽管物质层是品牌文化的最外层，但它却集中体现了一个品牌在消费者心目中的外在形象。因此，它是消费者对一个品牌总体评价的起点。

制度层是品牌文化的中间层次，它主要是指与品牌经营理念和管理哲学相适应的规章、制度、组织机构等。制度层将对品牌内部所有人员的所有行为产生制约作用和规范作用，它集中体现了物质层和精神层对品牌成员行为的要求，是具有强制性的、以书面形式存在的品牌文化。

精神层是指品牌管理者和所有员工共同信守的品牌的基本信念、最高目标、价值观念、职业道德、行为方式、准则以及精神风貌等。精神层是品牌文化的精髓，是在品牌产生和发展过程中形成的独有的意识形态和文化观念。正是精神层决定了物质层和制度层的内容和形式，它主导着品牌文化的发展范式，是品牌文化的核心和灵魂。

作为一种“软性”手段，品牌文化对于品牌管理的意义是什么？

二、品牌文化是品牌管理的有效手段

品牌文化是品牌管理的一种有效手段。从品牌内部来说，品牌文化可以形成一种群体的凝聚力，使员工的心理需求得到满足，步调一致地共同为品牌的成长而努力。从品牌竞争的角度来看，品牌文化的最大价值不在于渲染了什么或者美化了什么，而在于它借助文化这一特殊的人性化的力量使消费者产生对文化的认同，从而引起消费者与品牌的共鸣。品牌文化是品牌竞争中一种无形的力量，更是品牌可持续发展的一种宝贵资源。品牌文化是品牌管理的一种“软性”手段，它虽不像品牌技术、品牌质量等硬件那样让人一下子就认识到它的存在和作用，但在品牌的竞争中，在品牌的未来发展中，都是决定其能否成为名牌，能否领先于竞争对手的永久的可持续性发展的关键力量。

首先，品牌文化规定了品牌所追求的远大目标，引导品牌健康发展。一般而言，任何文化都是一种价值取向，规定着组织和个体所追求的目标，具有导向的功能。良好的品牌文化一方面直接引导员工的性格、心理和行为，形成统一的步调；另一方面，通过价值观念来引导员工，使员工潜移默化地接受本企业的价值观，把思想、观念和行为引导到品牌的发展目标上来，同心协力为实现这个目标而奋斗。

第二，品牌文化是一股极强的凝聚力量，它可以将各个方面、各个层次的人员团结在本品牌文化的周围，使品牌产生一种凝聚力和向心力。社会群体的基础是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯以及期望等心理因素，在社会群体中将个体凝聚起来的主要是一种心理力量，而不是生物的力量。品牌文化具有一种极强的心理凝聚力。当一种品牌文化形成并得到认同之后，就会形成一股强大的合力，员工们对工作产生自豪感、使命感和责任心，对品牌的集体感、认同感和归属感增强，从而形成一个协调的有机整体。

第三，品牌文化能够激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者觉得自己确实做得不错，能发挥出自身的特长和潜能。心理学也证明，人越认识到自己行为的意义，行为的社会意义就越明显，也就更能产生行为的强大推动力。品牌文化所倡导的观念和宗旨，可以使员工受到鼓舞，自觉地向更高的目标努力。

第四，品牌文化以一种无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系准则，对每个员工的思想和行为起约束的作用。员工们在品牌文化的影响和作用下，自觉接受特定文化的规范和约束，在统一的价值观的指导下接受管理并进行自我管理，使自己的思想和行为方式符合品牌发展的要求，从而弥补品牌管理中“硬性约束”的不足。

第五，品牌文化满足了人类消费行为的文化性，是品牌营销的重要手段。人类消费行为具有文化性，消费者需要文化，消费者在消费文化，文化通过消费表现出来。同样的衣食住行，不同消费者却有不同的选择取向，其背后就是不同的文化倾向。现代人追求文化满足程度越来越高，在消费时集中体现在认牌购买上。以服饰为例，过去追求的是实用、保暖，这主要是一种生理文化的要求，而今天主要追求的是美观、时尚、个性化，即所谓商品的软性功能，这是一种感性的满足。当社会进入高度成熟的消费时代，产品的软性功能就越来越重要。品牌管理者要使自己的品牌赢得优势，就要注入更多的软性功能，即增加文化含量，提高文化品位，创造更多的软性价值。文化渗透在消费的各个方面，这就给品牌进行文化管理、开展文化促销创造了机会和条件。通过文化的宣传，来推广产品品牌的知名度、美誉度，利用品牌文化进行营销，是现代市场竞争战略中的重要一着。

世界上许多成功的品牌都有着自己独具特色的品牌文化管理。如IBM公司的创始人沃森就十分重视品牌的文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、顾客利益、股东利益服务的三条原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条，这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大秘密在于“卓越的企业伦理”，每个职工只有当他被看作是高尚的人而受到尊敬、受到信赖时，品牌的价值才能展现光辉^[1]。品牌管理的效率正是依赖于如价值系统、管理哲学等文化变量。对品牌文化实施管理是品牌管理的一个有效手段，也是品牌管理成败的根本与关键。

为什么说品牌的“文化管理”是品牌管理方式的一大进步？

三、文化管理——品牌管理的软化

1.对内部员工管理的软化

1911年，泰勒的《科学管理原理》一书问世，这标志着企业管理由漫长的经验管理时代迈进了划时代的科学管理新阶段。泰勒提出的“科学管理理论”有一个基本的假设，即企业员工都是追求经济利益最大化的“经济人”。这种理论认为，人都是懒惰的、害怕承担责任的、缺乏主动性和创造性的，他们都有一种躲避工作的特征。因此，对于他们的管理只有使用严厉的外部监控和重奖重罚的方法，金钱杠杆是唯一可以使用的激励手段。这种管理方式强调的是：一方面用金钱刺激的方式使员工为企业作出贡献；另一方面，则采取强制、监督和惩罚的方式来迫使员工服从。这种管理模式将工人视为机器，强调的是如何使人与工具的配置产生最佳的效率。它是一种强硬的管理手段，适应于社会经济不发达，人类的温饱问题是头等大事的年代。

但是，人并不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，他们除了经济需要以外，还有社会需要和精神需要。马斯洛的“需要层次理论”提出了不同于泰勒的另一种观点。马斯洛将人的需求分为五个层次：生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊敬的需求以及自我实现的需求。这五个层次的需求从低到高依次排列，人在满足了一个层次的需求之后，将会产生对高一个层次需求的渴望。随着社会经济的发展，温饱问题已经基本得到了解决，人的需求不再仅仅停留在对金钱的追求上，他们工作是为了更高的目标，即在工作的同时可以分享品牌的经营成果，获得自我实现和个人成就感，这样，科学管理理论所提出的强制管理模式就不能够适应现代品牌发展的需要，必须进行改革。

经济的发展和社会的进步对品牌的科学管理模式提出了质疑，“文化管理”也就由此浮出了水面，成为取代科学管理模式、适应知识经济时代的一种新型品牌管理方式。与采取强硬措施的“硬性的”科学管理模式不同，“文化管理”是一种“软性的”管理模式。它通过创造和形成一种积极向上的品牌文化，注意满足员工自我实现的需要，注意更充分地尊重员工，鼓励员工的敬业精神和创新精神，让员工感觉到是在为自己的事业而拼搏，在价值观上与员工取得共识，从而凝聚人心，实现对品牌进行有效管理的目的。可见，品牌的“文化管理”是品牌管理方式的一大进步，它改变了传统的硬性管理模式，提倡用“软性的”方式来实现有效的品牌管理。这种方式不但大大提高了管理的效能，也为品牌的发展节省了资金，同时创造了一个具有亲和力的品牌文化空间，使品牌的进一步发展有了一个坚实的后盾。这种软性的品牌管理方式是社会发展的大势所趋，必将成为知识经济时代唯一适用的品牌管理模式。

2.对品牌营销管理的软化

随着社会经济的发展，消费者的购买行为不再仅仅是为了吃饱穿暖，他们需要在消费的同时获得某种高质量的服务、精神的享受或者身份的认同。因此，高喊着“省优、部优、国优”的品牌营销模式再也不能获得消费者的青睐。作为品牌管理者，必须转变观念，采取软性的品牌营销管理方式来重新获得消费者的心，为品牌塑造一种具有亲和力、感染力的文化，才是有效的解决方法。

世界名牌“金利来”营造了一个“金利来——男人的世界”，让消费者在购买的同时似乎也获得了一种高贵的身份；海尔电器真挚地表示“海尔——真诚到永远”，让消费者感觉到一份贴心和放心，他们相信购买海尔的产品，永远都不用担心质量和诚信问题；朵尔告诉所有热衷于减肥的人“其实减肥是一种生活态度”，没有必要因为正在减肥而羞愧，那只不过是一种生活方式，是如同喝咖啡、上网一样的休闲活动，同样具有“小资情调”。可见，塑造一种能够打动人心的品牌文化将给品牌带来无穷的益处。品牌文化让消费者有了这样的信心，一旦选择了本品牌的产品，他将获得高质量的售前、售中、售后服务，他的消费行为绝对不是“花钱买气受”，而是一次愉快的经历，每一位顾客都将感到温暖和快乐；品牌文化也让消费者有了这样的感受，我选择这个品牌，我就拥有了一种令人向往的身份，或者就拥有了梦寐以求的浪漫生活，它不仅仅是一次单纯的消费，而是一次愉快的精神享受。这样就改变了过去“硬性”推销产品的营销管理方式，用一种相对“软性”的方式，通过引起消费者心灵层次的共鸣来达到销售目的。这样一种用品牌文化来打动消费者的营销管理模式正日益显出它的生命力，也必然成为越来越多的品牌将采取的营销管理模式。

如何对某个品牌进行所到地的跨文化的环境分析？

四、品牌的跨文化管理

品牌文化不是孤立存在的，它不但要受到传统文化的影响，随着文化的演进，也必然受到新进文化的冲击；另一方面，品牌生长地的民族特性、风俗习惯将给品牌文化刻下不可磨灭的痕迹，而随着品牌跨出区域性的局限，与外来文化的融合又将是不可避免的。可见，品牌文化同时具有时间性和空间性。要营造一个成功的品牌文化氛围，就必须把握好时间和空间这两个维度，对品牌文化实现有效的时间管理和空间管理。

一个品牌一旦产生，它就不可能离开它所生长的环境而独立存在，必然受到这个环境中主流文化的影响，在品牌文化中留下深刻的地域文化的烙印。随着品牌的发展和壮大，它需要占领更多的市场，这时就需要向其他地区扩张。在这个扩张的过程中，为了使品牌为其他地区的人们所接受，品牌文化也必然会发生一些变化，适应这些地域文化的需要。而世界经济的一体化趋势又将许多品牌推向了国际舞台的中央，品牌的跨文化管理也成为品牌管理者必须研究的一个课题。

当一个品牌发展到跨文化经营阶段的时候，首先要做的是对品牌所到地进行跨文化的环境分析。跨文化环境是一个综合性较高的概念。按照国际上通行的分类方法，跨文化环境可分为“硬环境”与“软环境”两部分。我们可以用图12-2来表示跨文化环境分析的内容。

图12-2　跨文化经营的文化环境示意^[2]

具体来说，“软环境”是不涉及实物的无形环境，内容包括：

第一，法律政策条件，涉及与外来企业有关的任何法律或政策的规定。法律政策是一个地区或国家最大的宏观环境，对于一个跨区域或者跨国家的品牌来说，品牌文化首先面对的就是该地区或国家政策、法律的挑战。这是因为不同的国家或地区，由于历史发展以及风俗习惯的不同，会产生不同的政治体制以及不同的法律体系，这些不同将导致在某些问题上观点的相异性，比如说价值观念或者行为方式等。由于这些相异性，某些文化行为或者文化理念在一个地方能够引起消费者的共鸣，达到推广品牌的作用，但是在另一个地区或者国家就有可能是法律法规禁止的行为。所以，作为品牌管理者，在进行品牌扩张的时候，首先要分析的就是宏观法律政策环境。只有在当地的法律法规以及政策允许的范围之内，这样的品牌文化才可能有发展的空间。

第二，文化背景，包括当地的风俗习惯、信仰、价值观念、世界观等内容。文化背景是环境分析的重点，它将直接影响品牌的外部文化，即品牌传递给消费者的理念，以及品牌的内部文化，即品牌内部的文化氛围。品牌管理者需要调查和分析的包括以下几个方面。

（1）信仰。信仰是人们的主观世界与客观世界某些事物和特征的固定联系。不同的国家、民族或者地区的人民，一般有着不同的信仰。例如，在美国，大部分人都信仰基督教；而在英国天主教拥有的信徒甚众；阿拉伯地区的人民则忠实地信仰着伊斯兰教。不同的信仰营造了不同的文化，从而赋予人们不同的思维模式和行为方式。对于一个品牌来说，在它从一个地区扩张到另一个地区和国家的时候，很有可能遇到信仰截然不同的消费者。所以，品牌管理者必须对当地的信仰有透彻的了解，回避不同信仰之间的冲突性问题，并尽量尊重当地人民的信仰，使品牌文化在这个地区能够包含这些信仰，从而为品牌的扩张建立良好的群众基础。

（2）价值观。价值观一般是规范性的，它使同一文化环境中的成员知道好坏、是非、真假、积极与消极，规定了人们的行为准则，它“是人们在作出选择和解决争端时作为依据的一种习得的规则体系”。价值观是后天习得的，它不是普遍的，它们因文化的不同而不同。当一个品牌实现了跨地区或者跨国经营之后，它为了节约成本，一般会聘请当地人作为品牌的员工。来自不同文化背景的人，他们的价值观是不同的，其行为方式和态度也是不同的。因此，在不同的地方，品牌的内部文化可以有所不同。品牌管理者应该根据实际情况，建立适合当地价值观的激励机制。例如，德国人向来纪律严明，因此如果一个品牌要在德国发展，可以用严格的纪律来管理它的德国员工；而法国人崇尚浪漫，太过苛刻的纪律反而会使他们产生逆反心理和抵触情绪；中国人则比较重感情，如果一个品牌能够给员工一种家的感觉，关心他们的生活乃至家人，就能够使员工产生强烈的归属感，真心实意地为品牌作贡献。

激励机制决定着品牌内部文化构建的成败，也是个人价值观的具体体现。采用物质的激励还是非物质的激励是与不同的文化环境密切相关的。金钱、成就感、地位、工作时间等，它们的相对重要性在不同的地域和国家是截然不同的，而且极大地影响员工被激励后的表现。在美国，将员工表现与他们的收入挂钩是被普遍接受的。例如在苹果电脑公司，薪水是没有上限的，优秀的表现可以获得相当于基本工资两倍的月薪。然而，对于丹麦人来说，所有的人都应该获得相同的酬金，更有人甚至认为经理和秘书的薪水应该一样。这表现出丹麦文化中一种绝对平均主义的倾向。如果给瑞典员工一个在奖金和休息之间的选择机会，大部分人都会选择后者。那是由于瑞典的个人所得税的税率非常高，没有人情愿在财产上超过社会平均水平，因为那样意味着更大的支出。而且瑞典人对生活质量的重视在全球是数一数二的，他们不会为了金钱而牺牲休息的时间。

所以，对于跨文化经营的品牌来说，品牌管理者需要对不同的价值观作出有效的评估，并对它们潜在的影响力作出准确的估计。激励机制就是品牌管理者通过以上的评估而创造的品牌内部文化的重要组成部分。如果品牌管理者希望吸引一些当地的精英，就应该选择和当地价值观一致的激励方式；如果品牌管理者希望吸引一些前卫的人才，并让本品牌看起来非主流一些，就可以提供一些不同的激励方式。而且，这些不同的激励方式可能会吸引那些在当地受挫折的人，他们可能会加入这样的品牌来寻找他们努力的成功回报。

另一方面，价值观的不同也会影响到品牌的外部文化。品牌在消费者心中塑造的形象如果与他们的价值观相抵触，显然是无法获得消费者的青睐的。所以，品牌管理者在利用广告、公关等活动宣扬自己的品牌外部文化时，要注意不能与当地的价值观相违背，导致与初衷完全相反的结果。

（3）心态系统。心态是建立在信仰和价值观基础上的。心态的强烈程度来源于对自己信仰和评价正确性的信赖程度。这三种因素的相互作用，产生一种使我们能够立即对外部事物作出反应的心理状态。不同的文化环境会形成不同的心态，从而最终形成对外界作出反应的状态和最终的行为。不同文化下的不同心态可以从以下的例子看出来。在美国文化环境中，当经理问其下属能不能在某一日期前完成工作任务时，下属一般都会根据自己的实际能力明确地回答“能”或是“不能”。但是在日本或者印度文化中，一个人即使知道自己不能履行诺言，他还是会倾向于作出肯定的答复。之所以他们对于别人的询问或请求不愿给以否定的回答，是因为怕别人难堪，或怕别人认为自己无能。因此，品牌管理者对于不同文化环境下的员工，应该清楚地了解他们的心态，并有针对性地制定相关的管理政策。否则很有可能无法与员工达成共识，造成品牌推进的困难。

（4）成见。成见也是对品牌文化产生影响的因素之一。成见是人们在认识事物的时候，因为自身的某些特殊经历，或者由于长辈的教育，或者由于信息过量无法作出判断而选择的一种简单化的思维方式。对于许多人来说，成见是一种防卫的机制，一种减少焦虑的手段。一旦人们产生了某种成见，在待人处事以及认识事物的时候，就会明显地有某种倾向性，不通过理性而是依靠成见确定对某人、某事的看法。成见的形成跟不同的文化环境有着密切的关联，同样文化氛围下的人们倾向于有着共同的或者相似的成见。一个品牌扩张到不同的文化环境中的时候，也将面临成见的考验。品牌管理者应该注意的是尽量使品牌文化避免与当地成见的正面冲突，回避具有尖锐对立性的问题。如果因为产品本身的性质无法回避这些成见的时候，品牌管理者不要奢望能够在短时间内改变人们的成见。正确的做法是用最委婉的、循序渐进的方式让消费者慢慢接受这种品牌文化，将他们由于成见而产生的排斥感降低到最小的程度。

除了以上提到的四个方面以外，品牌管理者在对文化背景进行调查分析的时候，还可以根据实际情况添加其他必要的内容。调查和分析的范围要尽可能广泛，这样才可能使品牌文化在推广的时候遇到最小的阻力。但是，广泛并不意味着琐碎。品牌管理者应该抓住主流的文化趋势，舍弃一些细枝末节的文化内容。否则，样样都兼顾到的品牌文化就很有可能失去自己的个性，甚至成为一盘大杂烩，无法引起消费者的兴趣。

第三，经济发展水平，主要是调查和分析该地区或国家消费层次，从而确定本品牌文化的档次。不同的国家和地区经济发展的水平是不一样的，因此人民的消费观念也就大相径庭。在美国、欧洲等发达国家，由于经济水平已经达到相当高的水平，人们崇尚的是将消费当作一种享受，希望获得高贵的享受和优质的服务。而在经济极度落后的国家，消费的主要任务是满足温饱。如果品牌文化宣扬的是贵族般的生活，只会给消费者空中楼阁、可望而不可即的感觉，难以引起消费者的购买欲。

“硬环境”是指以实物形态存在的影响品牌文化的因素的总和，主要包括人力资源、自然资源、生产性和生活性基础设施等。毋庸置疑，“硬环境”会对一个品牌的发展产生至关重要的影响。但是，相对来说，他们对于品牌文化的影响比较小。这并不意味着品牌管理者在进行品牌文化的跨文化管理时可以忽略这些因素，对于这些因素有可能对品牌文化造成的潜在影响，品牌管理者也同样需要有清楚的认识。

品牌管理者要真正实现品牌文化的有效管理，不能够将时间管理和空间管理作为两个完全割裂的工作部分来对待，而是应该站在一个更高的角度来把握这两个维度的品牌文化管理。具体来说，品牌管理者要从一个宏观的角度来进行品牌文化管理，即建立开放性的品牌文化系统。所谓开放性的品牌文化系统，就是遵循文化的时间性和空间性的特点，把对品牌文化的管理看成一个动态的过程，吸收一切可以充实和美化品牌文化的内容，从而使品牌文化既能与时俱进，又能因地制宜，以便更好地引起消费者的共鸣，同时又最大程度地激起内部员工的积极性和创造性。文化具有趋光性，有着向先进文化靠拢的天性。建立开放性的品牌文化系统正是秉承文化的这一特性，使品牌文化能够历久弥新的法宝。品牌管理者的工作就是使品牌文化包容一切有利品牌发展的文化因素，并使它们互相融合、消除冲突，建立适合品牌特性的、独特的品牌文化。