品牌战略管理过程

第四节　品牌战略管理过程

品牌战略管理过程（brand strategic management process）是指一个品牌战略的规划、实施、评估的过程。这一过程一般包括几个环节。品牌战略管理过程最重要的是实施和客观评估实施的绩效；其基本思想是，品牌战略管理过程的每一个环节都必须考虑品牌机构的实力和核心竞争力、外部环境状况和发展趋势、消费者行为和心理的演变方向。中国传统上的品牌机构习惯了“拍脑袋决定、拍巴掌通过和拍屁股走人”的“三拍”流习，这些品牌机构制定重要的发展战略多数是依据主管的判断。每一个致力于塑造强势品牌的机构所面临的最大的挑战就是缺乏对自身现状的客观评估，对外部环境的科学监测和对目标消费者的把握。品牌战略过程管理的作用就是为了强化品牌塑造和管理的总原则，它就像一个国家的宪法大纲对所有国民的约束一样，一旦确立，所有品牌机构的职员都必须共同遵守。

一、内部审视

1.确立品牌机构宗旨

每一个品牌机构都有一个统一的战略思想，它告诉人们品牌的核心理念，比如松下幸之助所确立的松下的战略思想是“让人们使用电器就像使用自来水一样方便”；可口可乐的战略思想是让消费者“买得起、买得到、愿意买”。延伸一步而言，每个品牌机构在各自的品牌战略思想的指导下，要确定品牌机构的宗旨；它向人们说明本品牌机构从事什么样的事业，通过什么样的主营业务来实现这一宗旨，从而明确品牌机构所能够提供的产品或服务的范围。

中国的餐饮业总是囿于传统的提供优质的、美味的食品和饮料之理念，把注意力集中在管理和服务质量的提高上。而麦当劳早已确立了送你“快乐”的宗旨。确定品牌机构所从事的企业的性质，为管理者提供了指导方针。华中科技大学新闻学院院长吴廷俊教授在给他的研究生们指导的时候说过一句名言：“如果你是专门来学操作性的技术的，不用来攻读硕士学位，只要参加一期操作培训班就行了。我们培养的是具有独立的思想、独立的意志和独立的情感的高素质人才。”这句话也是新闻学院的办学宗旨：提高学生的整体素养，而不是进行职业教育。

2.分析品牌机构资源

经济学领域对资源稀缺性的研究是说明，资源相对于人们的欲望而言永远是稀缺的；引而用之于品牌机构的资源，相对于品牌战略意图而言，品牌机构所拥有的资源也是稀缺的。在这里，我们想要分析的是品牌机构现实拥有哪些资源；至于整合和有效利用稀缺的资源或创造品牌战略所需的资源，则是实施过程中所要探讨和考虑的问题。

进行资源分析，就是想摸清自己的“家底”，是想让品牌管理者清楚地知晓，任何强势品牌都在资源等物质技术和管理创新方面受到不同程度的制约。品牌机构的高层管理者不能看到某个或某些领域有利可图就贸然进入，首先要考虑自身是否有基本的资源和管理能力作为支撑。比如深圳市技术职业学院，就不能也不可能进入研究生教育领域，因为它没有足够的软、硬件设施来支撑；比如昌河汽车制造厂，不能仅仅因为看到了中国轿车市场的偌大的发展空间和空前绝后的机会就贸然进入，否则，不要说与国际上的强势汽车品牌奔驰、大众、通用、福特、丰田等竞争，就连中国的一汽、上海通用、神龙富康等品牌都根本竞争不过。

做品牌战略管理，为什么要进行外部环境分析？

二、外部环境分析

对品牌机构的外部环境进行分析的目的就是为了准确地把握外部环境的现状、未来变化和发展趋势及其对品牌机构的重要影响。

系统论对品牌管理的主要贡献之一就是使人们认识到任何品牌都不是孤立存在的，而是处在特定的环境当中；环境对品牌管理的绩效起着潜在的影响。

品牌管理受诸多环境因素的影响和制约，比如国家的经济发展态势和相关政策、政治法律的因素、物质技术发展水平、国际政治外交风云、文化历史背景等等，都对品牌发展战略和管理有影响。美国对伊拉克的军事行动，可能对美国的军工企业的营利有好处，但是对于向伊拉克出口其他产品或服务的品牌则长期地受到了严重的影响。中国于2001年11月加入WTO，国际的金融强势品牌如美国花旗集团、德国德意志银行、日本瑞穗银行等欢呼雀跃，因为他们早已觊觎中国的偌大的金融市场这块“肥肉”；国际强势的汽车品牌如通用汽车、日本本田、法国保时捷、德国宝马等也欢喜不已，因为他们很快就能不再受中国对国内汽车工业的保护壁垒而以低价销售汽车。中国人民币的稳定对国内和国际经济金融都作出了卓越贡献，如果持续坚挺则不利于中国众多的出口品牌的战略发展；如果贬值则会立即遭到向中国大量出口的外国品牌机构领导人的抗议。这些显性的或隐性的影响都是品牌机构的外部环境所“赐予”的。我们把这些称为一般环境。

还有一种环境，是品牌管理者所集中注意的，就是与实现品牌战略目标直接相关的那部分特定的环境，人们一般把它称之为品牌机构的具体环境。具体环境是由对品牌管理绩效产生积极或者消极影响的关键的要素组成；它对不同的品牌机构存在着时空和对象的不同影响，并且随着具体情况和条件的改变而变化。典型的情况是它包括投入物供应商、消费者或潜在消费者群体、品牌竞争者、政府机构以及公共压力集团。波音飞机制造商既为美国制造军事战机又为航空公司供应客机，因而，政府和航空公司都归于它的具体环境之中。

中国汽车市场上有一个奇怪的现象，就是某一汽车制造商的轿车十多年一个车型，竟然能够没有任何新产品研制和开发，而且竟然奇迹般地生存到现在。我们从环境的角度进行分析，就可解开这个谜。那十几年中，中国的汽车市场一直没有向国外开放，消费者的消费水平还没有得到根本上的整体提升，国有大型企业的一贯通病等等原因所导致。

环境是品牌管理行为的主要制约因素，环境分析也就成了品牌战略规划过程的关键要素。原因在于，品牌机构的具体环境和一般环境在很大程度上限定了品牌管理者的可选择性；实践证明，成功的品牌战略大多是与其环境相适应的战略。

品牌SWOT分析是指哪几个方面的分析？

三、进行SWOT分析

在进行外部环境分析之后，就要进行SWOT分析，评估品牌机构所可能获得的机会和面临哪些威胁，认真识别品牌机构的优势和劣势。

1.发现机会和威胁

机会，就是品牌机构的外部环境现状以及未来的变化趋势中对品牌战略管理有益的、积极的、起促进作用的方面；相对而言，威胁就是品牌机构的外部环境的现状以及未来的变化趋势中对品牌战略的管理和发展有消极的、不利的、负面作用的因素。品牌机构若能够把握和利用机会，就能够增强品牌的核心竞争力，获得竞争优势；品牌管理若不能有效地回避或恰当地处理品牌危机，就会导致动摇或腐蚀品牌的优势和核心竞争力。

外部环境的现状和变化以及趋势，对于一个品牌来说，究竟是机会还是威胁，取决于该品牌机构所能够整合的资源；即使处于同样的外部环境中，由于各个品牌机构所能够整合利用的资源有差别，可能对某些品牌是机会，而对另一些品牌则可能是不同程度的威胁。

进行品牌机构的外部环境的机会与威胁分析，就是将外部环境变化趋势中对品牌管理有战略性影响的各种因素尽可能全面地一一列举出来，计算或评估这些因素出现的可能概率，再分析它们对品牌管理的正面的、负面的、中性的影响。

2.识别优势与劣势

优势是与劣势相比较而言的，它不是指某品牌机构所具有的能力，而是指某一品牌机构与其竞争者相比较而言所具有的核心竞争力；它重点在于自己有而竞争者所无的独特能力。劣势指的是品牌机构与其竞争者相比所具有的某一或某些方面的缺点和不足。

进行优势与劣势分析的目的，一是对品牌本身的系统分析，即列出影响品牌管理和塑造战略的内部因素，再对这些因素进行评价和历史考察。但是这种“内视”的观念，不能适应外部环境竞争的变化。因而，必须在分析内部优劣势之后，与竞争者的优劣势进行比较分析。这种方法能够把自己与竞争对手和外部环境结合起来。当然还必须把竞争对手之外的因素考虑进来，比如消费者的消费心理和消费行为的趋向。

品牌机构的领导和管理层必须对优势和劣势进行明确的评价，进而识别出什么才是本机构所具有的与众不同的能力，即决定进行外部竞争的独特技能和资源所形成的核心竞争力。

四、构建战略规划

成功的战略体系选择将使品牌机构得到最为有利的品牌竞争优势，并能够使这种竞争优势长期地保持下去，以达到永续经营的境界。

品牌机构要想开发和制定出正确的品牌战略，必须具有分析和看待问题的正确的态度和角度，必须安排充裕的战略规划的时间，必须掌握充分的信息，必须首先确定进行战略规划的指导原则和具有战略思想和头脑的领导集团。当然，借助外部品牌咨询和管理顾问公司之“外脑”的智慧也是至关重要的。

如前所述，品牌战略及其规划首先就是确定品牌定位于何种业务，或者以何种业务为核心经营的业务；然后确定品牌机构所提供的产品和服务与竞争对手的差异性在哪里；接着明确品牌机构向消费者所贡献的哪些价值是超过一般水准的；最后是确定能够向消费者承诺什么。

依照科学的决策程序，品牌机构的战略领导层需要开发和评估不同的战略选择方案，然后确定在品牌总战略指导下相互协调一致的各级战略体系；这些战略必须能够最佳地整合利用品牌机构的所有资源和充分利用环境所赋予的机会。

五、实施品牌战略

一般而言，“经文”都是好的，而经文念诵和传播的效果则主要取决于念经的“和尚”。对于品牌战略而言，无论战略规划制定得多么正确和有效，如果不能正确地、切实可行地去实施，品牌管理的绩效肯定不会好。实务界的实践证明，实施品牌战略并非易事，尤其是当品牌机构缺乏强力的领导、缺乏思想认识的团体一致性、缺乏规范化的程序、缺乏专业技术和外部力量的帮助时，实施品牌战略就会难上加难。

品牌机构的最高领导人本人的能力和魄力以及领导层的能力和魄力，是品牌战略成功实施的关键因素。海尔17年的快速健康的成长过程在向人们展示着张瑞敏超前的高屋建瓴的战略思想，也在向人们展示他卓越的、强力的领导才能。尤其是在品牌机构发展到突破的临界点时，这种领导能力更是水平立现。2002年的中国品牌发展中，有两个典型的案例值得一提，一个是联想的创始人柳传志，一个是擎起民族大旗的健力宝集团的创始人李经纬。由于历史的原因，中国的民族品牌的产权问题一直是一个棘手的大问题，也是民族品牌发展到今天必须首先解决的问题，它关系着民族品牌的再一次突破。联想集团的柳传志着手进行股份制改造，来解决他自己和其他联想领导和管理层的产权和合理报酬与国家所有产权的分割，到目前为止，是相当正确的战略选择；柳传志继续着他的辉煌事业和获得了他应当获得的利益。相对而言，健力宝的创始人李经纬则成了2002年的悲剧式新闻人物；他在解决与柳传志面临的相同性质的战略问题的时候，则走了一条失败之路。据《21世纪经济报道》12月下旬的一期报纸报道，李经纬在提议用4.5亿元人民币购买广东三水市政府的股份被拒绝之后，开始采用了一些据认为是“不正当”的手段来获取他认为应该属于他的利益。广东省罢免了他的广东省人大代表的资格，并以“涉嫌经济犯罪”而予以惩罚。真正的实情怎样，大众、时间和历史将会作出正确的评价，但是，这位创立了著名的民族品牌健力宝的创始人如今呆在了医院。

品牌机构的中层和基层管理者对高层所制定的品牌战略实施的主动性、积极性和正确性也是重要的关键因素之一。毛泽东主席曾说过“路线是方向，干部是关键”；中国的民俗有一句话是“歪嘴和尚念不好经”。所以我们必须明白品牌机构的管理干部对品牌战略实施的重要性。还有，品牌机构在进行招聘、选拔、培训、惩戒等人力资源管理时也必须以品牌战略目标为准。

品牌战略的实施过程不单单是依赖品牌机构的领导者和管理层自身的身体力行，而更重要的是采用科学的领导和管理方法，借用员工和其他要素的能力去实现战略目标。因而，有效的品牌战略的实施应该始终是督促他人的过程，也即借力行为过程，以保证应该实施的行动已经在进行，使各级层次的员工朝着战略目标迈进。这就涉及战略实施过程的控制职能和控制机制，因为它们是实施环节中的监控体系；控制作用的价值依赖于战略规划和授权的关系。