管理过程比较

出版队伍建设就过程而言，主要是人员的扩充与人员的使用，简单地说，就是进人与用人。与此相适应，出版队伍管理也分为进人过程的管理与用人过程的管理两部分。下面分别从这两个方面对中外出版队伍的管理过程进行比较。

1.中外出版企业进人过程管理比较

队伍扩充，是出版企业普遍的经常性的工作。出版企业补充新成员，一般可分为三种目的：一是正常补充，这是针对出版企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对新职工的条件可比照原有职工进行要求，进人过程容易操作；二是替补缺勤，此类扩员虽是新设职位，而工作却是以前便有，故岗位职责并不难确定，因而进人过程也不难操作；三是开设新的业务补人，此类扩员的岗位要求不太明确，因此进人过程操作相对复杂。

中外出版企业在进人过程管理上，尤其是对进人过程较复杂的第三类进人过程管理上，还存在着较为明显的差异。

（1）进人态度的差异。国外出版企业进人，大多主动出击；我国出版企业进人，大多被动等待。

国外出版企业进人，其主动出击的特征非常突出。他们不断对竞争对手的市场表现和内部薪资福利状况进行跟踪分析，通过分析得到对手人才战略的实施状况，从而有针对性地采取措施将他们所需要的人才“挖”走。据悉，贝塔斯曼出版集团已经在我国挖走了几十名高素质的营销人才。其他的大型出版集团，如美国在线时代华纳和沃尔特—迪斯尼集团等大型出版集团，也已以多种方式进入我国市场，并在出版人才方面与国内的出版企业展开了激烈的争夺，其招聘编辑、发行人员等各种职位的广告已在各媒体上频繁出现，对优秀人才的出价也高达数十万元人民币。这种主动出击的进人意识，为有效地补充到企业所需要人才提供了保证。

与国外相比，国内的出版企业进人时主动出击的意识很差。他们普遍认为一方面出版社、书店是国家事业单位，使用的是“铁饭碗”制，不愁没有人来；另一方面现在下岗人员多，社会就业市场供过于求，企业不愁找不到人。因此，他们的一般做法是等待求职人员自己找上门来，或是在寄来的人才档案中通过翻看资料，凭主观印象决定人员的采用与否。这种被动等待的态度，导致的直接后果就是企业招聘不到优秀的人才，或者招聘到的人员素质不符合企业进人的实际要求。

（2）进人渠道的差异。国外出版企业进人，一律从社会上公开招聘；国内出版企业进人，则有着五花八门的渠道。

国外出版企业进人，无论是普通员工的进入，还是高层管理人员的引进，一律从社会渠道招聘。即使是招收的大学应届毕业生，也没有什么派遣证、分配指标之类的因素能影响企业从非社会招聘渠道进人。进人渠道的惟一性是国外出版企业进人渠道方面的主要特征。

国内出版企业进人，则有着各种各样的渠道。以华中某出版集团组建以来进人的情况为例，由一般员工到高层管理人员，其进入渠道大体有如下七种：一是从某省文化厅调入，二是从某省省委宣传部调入，三是从部队转业或复员安置进入，四是照顾子女就业调入，五是从其他媒体单位调入，六是大学生分配安置，七是向社会招聘。该出版集团的情况，在出版业内较为普遍。

进入渠道的不规范，给进人方式的随意性与封闭性创造了条件，其结果就是大量企业不需要的人被安置到出版企业，而企业发展所需人才，却缺少畅通的渠道予以补充。

（3）进人方式的差异。在出版企业进人的具体操作方式上，中外出版企业的做法也有着明显的差异。

国外出版企业的进人方式非常统一，简单地概括其特征就是：公开招聘、公平竞争、透明操作。企业需要某类人才，需要多少名，在正式招聘前都要作出详细的规划，然后要将这些招聘信息以广告形式在各类公告传播媒体上广泛传播，再由人力资源部组织对应聘者进行包括笔试、面试等多种形式的数次考核，并经过企业高层的最后面试，确定采用名单。这一操作过程看起来有点复杂，但由于贯彻了公开、公正、透明的原则，所以能收到良好的效果：不仅保证了进人的质量，而且扩大了企业的知名度，增强了企业的影响力。

近几年来，国内一些出版企业也开始尝试运用国外已普遍使用的操作方式来加强对进人过程的管理。如河南出版集团2005年9月13日在《大河报》、商都网等媒体发布信息，公布了面向社会和集团系统公开选拔竞聘的15个正处级领导职位，经过3个多月的“阳光公选”，得到了满意的结果；湖南出版集团2005年底对所属出版社2006年需进入人员采用统一考试招聘方式进行，其效果也非常好，等等。但在进人方式上像河南出版集团、湖南出版集团这样大胆创新者毕竟不多。在我国出版界，大部分企业仍沿用传统的进人模式。进人要报计划，计划要审批；审批确定的进人指标不公开，只有企业领导与人事部门知道；进人不选拔，拉关系、走后门的现象还较为普遍；即使进行选拔，大多也属作秀性质，操作不规范、不透明。采用如此的方式进行操作，其进入人员的质量也就可想而知了。

2.中外出版企业用人过程管理比较

用人过程是出版队伍管理过程的另一个重要阶段。进人过程管理再科学，进入企业的人员再优秀，如果不能科学的使用，出版队伍的战斗力还是难以得到提高。因此，加强用人过程的管理，充分发挥进入企业的每一个员工的聪明才智，与进人管理具有同等重要的意义。

在人才的使用上，中外出版企业的差异也是很明显的。

国外出版企业在人才的使用上具有以下几个特点：一是因才用人，即根据进入人员的能力与特征安排合适的工作岗位，如英国的皮尔森出版集团通过一套科学的素质测试程序，帮助员工进行合适的工作匹配，这样用其所长，就不至于造成人力资源的浪费；二是利益挂钩，即根据员工的工作绩效与对企业的贡献大小进行工资或奖金等物质利益分配，如德国的施普林格出版公司在设计企业的报酬机制时，不仅给员工固定的薪金，而且还有奖金和股票期权，将员工的个人利益与企业的发展紧密地联在一起；三是文化激励，即营造一个良好的利于人才成长的企业文化环境，从而使员工心情舒畅，如施普林格出版公司管理层通过网络与员工进行沟通与交流，在企业内部着力营造一种自由、开放的企业文化，使员工始终保持旺盛的工作热情；四是培训提高，即有计划地对员工进行出国或在国内培训，帮助员工不断提高个人素质，如日本的讲谈社对做出成绩的员工最好的奖励就是送出去培训深造，他们认为，这样不仅使员工有一种荣誉感，而且通过不断的充实提高，知识得到了更新，员工掌握了更多的外部信息，对企业发展也非常有利；五是依绩晋升，即依据企业员工在现有岗位上的工作业绩进行提拔使用，这样将员工个人价值的实现与企业的发展目标很好地统一起来，使员工感觉到自己在企业有较大的发展空间，就会十分珍惜发展机会而保持旺盛的工作积极性。

在出版人力资源的开发利用上，国内的出版企业做得比较差。无论是出版社，还是书店，目前都比较注重新员工的进入条件的把关，一旦人员进入后，就再也无人过问，任其自然发展，既缺乏培养目标，又缺乏开发利用的计划，还缺乏对各类人员的科学而规范的业绩考核。对具有丰富经验，具有培养潜质的老员工，也很少进行培训提高。

中外出版企业在用人过程管理方面的差异，主要是出版队伍管理机制上的差异造成的。对此下面再进行详细探讨。