演出业联盟式经营的美国经验与中国路径

演出业联盟式经营的美国经验与中国路径⁽¹⁾

武汉大学国家新闻与传播学院　陈　庚

内容提要：在美国，剧院联盟业已形成成熟的运作机制和管理体制，在演出市场中发挥着重要的平台性作用。近年来，我国演出业中的联盟式经营也已成为一种新业态和新趋势，在演艺市场的地位和价值作用日渐显著，但同时，演出业的各种联盟组织也面临着诸多发展瓶颈。借鉴美国经验，解析中国剧院联盟经营的特点与现实困境，深化体制机制改革，是推动我国演出业联盟式发展的重要路径。

关键词：剧院联盟；联盟式经营；院线；演出市场

在我国，演出市场中普遍实行的是剧院和剧团双主体独立运行的运营模式，剧院与剧团之间没有实际的利益纽带关系，只是在剧团进行演出时建立一种临时性的租赁合同关系。这种剧院与剧团的分置关系所导致的一个矛盾现象是：大量剧院闲置或使用率极低，而诸多的艺术表演团体却难以找到合适的演出场所。

我国目前有近3 000家剧场，除北京、上海及少部分地区的几家大剧院外，大部分使用率都很低，“90%以上的剧场使用率在5%左右”⁽²⁾。据北京有关部门的调查统计显示，2006年左右，北京依靠演出赢利的剧场不超过10家，经常有演出的剧场不超过30家，而北京具备或基本具备演出能力的剧场则有将近1 700家，北京大多数剧场处于闲置状态⁽³⁾。但与此同时，演出团体却又存在着找剧场难的悖论。对演出市场而言，剧场是一种“稀缺资源”。著名的一线剧场如国家大剧院、保利剧院、首都剧场等通常排满了租期，一些二三线的剧场则因为设备、技术条件、座位等问题难以满足大型演出的市场要求，另一些剧场则因为场租高而难以为中小型的演出团体所承受。此外，一些机关、企事业单位的下属剧场，已形成一种“对内不对外”的潜在制度，更是加剧了剧团寻找剧场的难度。

面对当前演出市场中的这种结构性矛盾，如何探索新型的经营运作模式，加速剧院行业的资源整合与市场化改革，促进剧院与剧团之间的合作与衔接，成为近年来演出界关注的一个焦点。联盟式经营的出现是近年来探索演出业市场化经营的一种新路向，也为解决演出市场的发展瓶颈提供了新的思路。在美国，剧院联盟已经形成成熟的运作机制和管理体制，在演出市场中发挥着重要的平台性作用。通过对美国剧院联盟发展经验的解构和对我国联盟式经营的现状特点与困境的分析，探索中国演出业联盟式经营的路径，是促进我国演出业大发展大繁荣的重要路径。

一、美国剧院联盟的基本经验

在美国的演出业中，实行联盟式经营已成为一种常态。除百老汇具有十分成熟的产业运作和经营模式外，在美国的各个地区，都有剧院联盟式的组织牵引着区域演出业的发展，成为推动美国演艺业发展的重要力量。剧院联盟在美国已有几十年的运作经验，通过对美国剧院联盟经营管理模式和特点的管窥，可以为我国剧院联盟的发展提供基本的经验和启示。

1．剧院联盟具有明确的区域性和专业性分类，联盟功能和作用定位准确

美国的剧院联盟具有明确的地区分类和内容分类。建立在准确的功能和作用定位基础上的剧院联盟在区域性演艺业发展和专门性领域内发挥着重要的第三部门的作用。

在美国，不仅每个州都有区域性的剧院联盟，如俄亥俄州剧院联盟（Ohio Theatre Alliance）、密歇根州剧院联盟（Theatre Alliance of Michigan）、明尼苏达州剧院联盟（Minnesota Theater Alliance）、新泽西州剧院联盟（The New Jersey Theatre Alliance）等，而且大多数地方城市也有剧院联盟，如杰克逊维尔剧院联盟（Theatre Alliance of Greater Jacksonville）、巴尔的摩剧院联盟（Baltimore Theatre Alliance）、波特兰区域剧院联盟（Portland Area Theatre Alliance）、斯普林菲尔德剧院联盟（Springfield Theatre Alliance）、布法罗剧院联盟（The Theatre Alliance of Buffalo）、费城区域剧院联盟（Theatre Alliance of Greater Philadelphia）、芝加哥剧院联盟（The League of Chicago Theatres）、温斯顿塞勒姆剧院联盟（the Winston-Salem Theatre Alliance）等。同时，美国同样拥有大量基于专业性分类而成立的剧院联盟，如塔尔萨社区剧院联盟（Tulsa Area Community Theatre Alliance）、波士顿小剧院联盟（Small Theatre Alliance of Boston）、芝加哥妇女剧院联盟（Women Theatre Alliance of Chicago）、威斯康星州中央教育剧场联盟（Central Wisconsin Educational Theatre Alliance）、儿童剧院联盟（Alliance Children’s Theatre）等。区域性剧院联盟的建立扩大了美国剧院经营服务的覆盖面，构建了一个全国性的剧院联盟网络，而专业性的剧院联盟则为不同的消费人群提供了多样化的选择。

2．剧院联盟是一个纵贯演出产业链的综合性产业联盟

由于实行院团合一的演出主体制，美国剧院联盟是一个包括剧院、艺术公司、艺术家和管理者，甚至一些商店和文化中心的综合性产业联盟。如成立于1990年的费城区域剧院联盟，是由大费城地区的非营利性专业剧院、独立的戏剧艺术家和一些戏剧相关组织所组成的⁽⁴⁾。成立于1979年的芝加哥剧院联盟也是如此，该联盟为200多个剧院服务，除剧院外，成员还包括一些小型的商店和店面，以及一些产值数百万美元的文化中心。⁽⁵⁾

3．基于剧院联盟的类别和属性，设置有明确的加盟标准和不同的会员等级

美国剧院联盟按照联盟的属性和类别，设置明确的成员加盟标准和不同的会员级别。如，波士顿剧场艺术营销联盟的入会标准为：是波士顿区域的专业性非盈利剧院；成立时间至少三年以上；年度业务预算低于120万美元。⁽⁶⁾

加入联盟的会员有着不同的等级，承担不同的职责并享受不同的会员服务。如多伦多表演艺术联盟（TAPA），它的会员类型分为：专业会员，必须是多伦多市的剧院、舞蹈或歌剧公司；省区会员，是安大略省中除多伦多市以外的剧院、舞蹈或歌剧公司；准会员，可以是一切与多伦多剧院、舞蹈或歌剧公司相关联的积极的商业伙伴，如艺术管理公司、艺术设备生产商、服务型组织、舞蹈工作室，或音乐制作人等；非生产性会员，是一些希望在一定时期内保留会员身份的表演艺术公司；社区剧院会员，是安大略省具有代表性的非专业性的剧院公司。⁽⁷⁾

表1　多伦多表演艺术联盟不同类型的会员所享受的不同权益⁽⁸⁾

由于会员类别的差异，所缴纳的会费也各不相同。多伦多表演艺术联盟会员费根据申请的类型分类，费率依据是当年经审计的财务报表中报告的总收入。如果没有经审计的财务报表，会员费根据当前的财政预算来确定（财政年度从每年的9月1日至下一年的8月31日）。

表2　不同类别会员的会费等级⁽⁹⁾

纽约居民剧院联盟（the Alliance of Resident Theatres／New York）同样也设置不同的会员等级，并赋予相对应的权责利。

4．剧院联盟提供多种管理培训与金融服务，以保障和促进会员的成长

以纽约居民剧院联盟为例，该联盟为会员提供多项管理培训服务和金融服务。

表3　纽约居民剧院联盟会员类型及其权益、职责⁽¹⁰⁾

管理培训服务包括南希奎恩技术援助计划（The Nancy Quinn Technical Assistance Program）、哈罗德和咪咪斯坦伯格剧院领导能力训练（Harold and Mimi Steinberg Theatre Leadership Institute）和圆桌会议计划（The Roundt-able Program）。南希奎恩技术援助计划是为预算低于10万美元以下的小剧场服务的，培训他们基本的财务管理、市场营销、筹资和组织开发的知识。通过一系列的研讨、圆桌会议和单对单的磋商，参与计划的剧院将会更加有效地管理他们的组织和建立自己的观众。哈罗德和咪咪斯坦伯格剧院领导能力训练（Harold and Mimi Steinberg Theatre Leadership Institute）提供专业的艺术剧院管理顾问，帮助剧院解决所面临的挑战和困难。基本做法是：每个顾问参与一个剧院的长期管理，并与剧院的核心领导进行一对一的指导。该计划可以使剧院变得更为强大和集中，并奠定未来增长的基础。圆桌会议计划是将相似规模的剧院的演出者、艺术总监、管理人员、技术总监和市场总监汇集起来，在一个非竞争性的环境中探讨大家共同关心的问题。⁽¹¹⁾

金融服务包括三个授权计划和两个借贷基金，即南希奎恩基金、小剧院摩根大通基金、伊迪丝·鲁特恩斯和诺曼·贝尔·盖迪斯基金和伊丽莎白·施坦威·蔡平房地产贷款基金（The Elizabeth Steinway Chapin Real Estate Loan Fund）、桥梁基金贷款计划（The Bridge Fund Loan Program）。另外联盟还提供“紧急基金”（The Emergency Fund），以解决剧院成员因遭遇突发事件而导致的财政困难。⁽¹²⁾

其他一些剧院联盟也有类似的培训和服务。如新泽西剧院联盟，该联盟为其会员提供了观众拓展、推广艺术教育、公共信息服务、技术援助服务、管理指导、就业服务等。⁽¹³⁾

5．推行常规性活动与特色项目相结合的运作模式

在运作体制和机制上，美国剧院联盟推行剧目运作、整体宣传、票务优惠、为艺术家提供奖励和赞助等常规性活动，使参与联盟的会员能够从联盟中得到切实的利益。此外，剧院联盟还举办和实行一些特别的项目和计划，如免费戏剧之夜等。

例如，新泽西剧院联盟推行的特色活动有“大学展示”“鼓掌欢迎奖”“剧院家庭周”“艺术课程”“管理圆桌会议”等。⁽¹⁴⁾芝加哥剧院联盟的运作活动包括：“剧院星期四”“芝加哥生产集约化”“免费戏剧之夜”等。2005年，芝加哥剧院联盟开始实行“剧院星期四”，即在每周四整晚，上演芝加哥最热门的舞台剧，吸引年轻观众走进剧院，并在戏剧上演之前或结束后提供鸡尾酒、开胃食物。观众除了欣赏演出外，还有机会与舞台艺术家当面交流或是走入后台。“芝加哥生产集约化”，是与商业戏剧学院协会合作的项目。它向任何一个有志于生产、合作生产和投资剧院的人开放，范围不局限于芝加哥，可以是百老汇、外百老汇、百老汇巡演和其他地方。这一方案的主要目的是为了在一个剧院项目中探讨营利部门和非营利部门的关联关系，为未来的生产者、管理者、投资者提供有用的实际信息，向芝加哥以及纽约等全国各地的董事、总经理们提供典型案例，说明发展舞台制作的各种手段。“免费戏剧之夜”是指在整个2010年10月，新的戏剧观众可以在剧院免费观看一出他们从未看过的戏剧。⁽¹⁵⁾

6．形成多元化的资金来源渠道，剧院联盟具有较强的抗风险能力

与美国大多数的非营利机构一样，剧院联盟在经费上有多元化的来源渠道，既有来自州和地方政府的资助，也有来自基金会、企业和个人的捐赠，同样也有来自联盟自身的运营收入。

如纽约居民剧院联盟，2008年财政年度（截至6月30日）总计获得赞助和其他收入3 584 265美元，来源分为两部分：一是来自政府、基金会、企业的赞助、捐助等七个项目的支持，共计2 076 994美元；另外一部分是来自联盟的经营、租赁、会费等收入，共计1 507 271美元。多元化的资金来源为联盟提供了足够的资金支持和保障，有利于联盟项目的推广和剧院的长期发展。

表4　纽约居民剧院联盟2008年财政年度的收益来源⁽¹⁶⁾

二、我国演出业联盟经营的现状特征

21世纪初文化产业的快速发展、文化市场体系的逐渐形成和完备为演出市场的产业升级提出了新的要求，规范化、规模化、集约化成为新的趋势。在这一背景下，借鉴电影等其他行业的发展经验，联盟式经营⁽¹⁷⁾的思路开始在业界铺展开来。从2003年起，保利院线、北方剧院联盟、西部演出联盟、东部剧院联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟、安徽演出联盟、江西演出院线联盟、湖北鄂西演出联盟等相继成立，使我国的联盟式经营模式从零星之火迅速发展为燎原之势。当前，我国的剧院联盟或演出院线表现出以下几个特点：

1．在区域空间上，基本构建了一个覆盖全国的联盟和院线体系

当前的剧院联盟几乎遍布和囊括了全国大多数省份及主要大中城市，在区域范围上的布局结构已初步形成，并且涌现出多类型、多形制的结盟特点。既有全国范围内的中国国际演出剧院联盟、保利院线、中演院线，也有跨省区的北方剧院联盟、东部剧院联盟、西部演出联盟，还有省区范围内的安徽演出联盟、江西演出院线联盟、四川剧院联盟；在联盟的成员结构和结盟方式来看，既有单纯性的剧院之间的结合，如北方剧院联盟、东部剧院联盟、四川剧院联盟，也有整合剧院、剧团和演出经纪机构三方资源、建立在完整产业链基础上的结盟，如西部演出联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟、“中三角”演艺联盟等；从联盟成员性质来看，既有国有制的保利院线、中演院线，也有国有与民营剧院单位共存的西部演出联盟等。此外，基于行业分类的专业性剧院联盟也初露端倪，如话剧行业的“国话演出院线剧场联盟”、大隐院线等，基于音乐厅的“赏心乐事”音乐联盟等。

2．剧院联盟形成三种典型的经营类型

当前，我国演出业的经营模式除一般的单独经营外，主要有三种类型的经营方式：第一种是全部由剧院加盟组成的纯剧院联盟形式；第二种是整合剧院、表演团体、演出经纪机构而形成的演出产业链上的联盟；第三种是连锁式的联盟经营形式。三种类型的联盟式经营模式各有所长。剧院联盟的形式是全部由剧院（场）组成的联盟，主要以运作剧目的巡演为目的，是建立在一种协商基础上的集体行动模式，优势在于能够集中体现剧院在演出市场中的利益诉求，易于形成合力，提高剧院在演出产业中的地位。产业链式联盟的形成涉及演出产业链上游的艺术表演团体、中游的演出经纪机构和下游终端的演出场所，是一种纵向产业链上的整合和联结，其优势在于能够有效衔接演出业从生产到销售的整个流程，因此在合作上比剧院联盟更能实现优势互补，有助于演出团体与演出场所之间的对接。院线式经营的特点是以运营管理为核心，对于加盟的剧院实行统一的垂直经营管理模式，进行人力物力资源的重新分配，在院线之内统一调配剧目演出，共享资源。

3．联盟的机制体制不断探索，形成两种运作模式

剧场联盟的成立，实现了不同地域、不同类型的剧院的联合，并初步形成了以演出项目、资本和管理为纽带进行统一排期、统一策划的运营模式。根据组合方式的不同，当前我国剧院联盟的运作模式主要分为两种。

一是剧院联盟的松散型结盟方式。单纯的剧院联盟和产业链上各方结成的演出联盟，实质上都是一种基于共同利益之上的松散型结盟，各成员之间是一种独立的实体关系，在经营管理上独立运作，而在演出资源或项目上实行资源共享。简而言之，即以演出项目为纽带，统一运作、独立经营。

二是以保利院线为代表的院线式连锁经营模式。保利院线采取连锁式经营，实行紧密型的垂直管理，加入保利院线的剧院不仅在节目上共享院线的资源，而且在日常管理和运作中也由北京保利剧院统一管理。保利模式利用其庞大的资本优势和剧场网络，实现节目购买和运作的一条龙管理。

不管是松散型的结盟还是紧密型垂直管理的院线制，虽然在经营运作上不尽相同，但都基本实行了剧目的资源共享、统一安排，有助于演出行业资源有效利用和整合分配。

4．剧院经营管理水平得到有效提升，部分剧院联盟彰显良好的市场效益

北方剧院联盟采取剧院联合运作、票房分账的方式，不仅降低了成本，增加了票房，而且进一步整合了北方地区的演出市场。2006年的中国北方剧院（场）联盟成功运作了《云南映象》和上海芭蕾舞团的北方巡演。除此之外，北方剧院联盟分别与意大利驻华使馆、韩国文化机构合作，引进意大利米沙现代舞、现代爵士乐团、首尔交响乐团等的巡演活动。2007年还与西部演出联盟合作，选取国家舞台艺术精品工程获奖剧目——广西柳州市歌舞团舞剧《八桂大歌》来北方巡演，取得较好的效果⁽¹⁸⁾。在项目运作中，北方剧院联盟的票房分账模式作用明显。票房分账式的做法体现了共担风险、共享利益的原则。如在《云南映象》的运作中，双方按票房收入4∶6分成，剧场占总票房的40%，演出团体占总票房的60%。规范的商业化运作不仅有利于观众群的培育，而且在长春、沈阳创造了单日出票高达11万元的纪录。⁽¹⁹⁾

保利院线从2003年成立以来，总结和探索出一整套先进的专业化、市场化管理理念和标准化的管理规范。保利院线以“专业水平高、管理标准高、服务品位高、经营水平高、社会形象高”为管理目标，成立了以北京、上海、广东为基地的专业化人才培训中心，充分利用保利演出业务资源优势及院线平台优势，开展演出剧目原创制作、大型演出与场馆文化活动承办以及优秀剧目的世界巡演等业务⁽²⁰⁾。先进的管理与运作方式使保利院线取得良好的收益。2008年，保利演出院线共在各地组织演出1 500余场，接待观众超过120万人次⁽²¹⁾。2009年，保利院线全年总收入1．9亿多元，共演出1 800多场⁽²²⁾。2010年上半年，院线下属剧院调派演出项目72个、441场，完成全年要求演出场次的53%，上半年已落实1至12月135个演出项目、共计895场，推出了以“打开艺术之门”“市民音乐会”“名家名剧月”“未来大师”“戏剧舞蹈季”为代表的多个系列演出项目，并对广东、湖北、武汉等多个省市的优秀地方特色演出剧目进行了推广和展示。⁽²³⁾

中国西部演出联盟从2006年7月到2007年9月的一年多时间里共合作完成演出剧目68个，演出490场，其中由公司和剧场运作的演出277场，由剧团演出213场，初步激活了沉寂多年的西部演出市场。⁽²⁴⁾

5．演出成本得到有效控制，国外优秀演出项目的引入机会增加

演出业联盟由于实行统一的剧目资源配置，可以最大限度降低成本。同时，联盟还能有效提升议价能力，以规模化优势吸引国际演出商⁽²⁵⁾。例如，长三角演艺联盟旗下有32家演艺机构，一年演出2 000多场。联盟理事长吴顺顺称联盟实行“团购砍价”能将演出费降低10%至30%。同时，如果合理规划巡演线路，巡演路费也能有效降低。在引入演出项目方面，长三角演艺联盟通过5座城市分担费用的方式在2009年10月成功邀请荷兰皇家菲利浦交响乐团来华演出。⁽²⁶⁾

三、推动我国演出业联盟经营的对策建议

1．我国演出业联盟式经营的困境

尽管在短短几年间我国的演出联盟就已迅速崛起，但不可否认的是，不管在体制层面还是在市场经营层面，联盟经营都面临着严峻的考验，联盟发展仍然困难重重。

（1）剧院体制改革滞后导致了剧院联盟从经营理念设计到实际操作层面的愿景差距，使剧院联盟整体效益的发挥受限。剧院在我国有着特殊的历史背景，在意识形态上被赋予强烈的政治宣传色彩，不仅承载对普通公民提供公共文化演出服务的义务，而且也是同级政府进行接待性、交流性政治演出的主要载体和平台。虽然文化体制改革已经进入深化阶段，但长期以来形成的计划性剧院管理体制传统并未得到根本改变，大多数剧场仍旧依赖国家财政补助的供养，并以行政性演出计划和安排为主要的日常运营任务，缺乏独立运营的体制和机制环境，也没有面向市场、参与竞争的动力。因此，尽管诸多的剧院加入了剧院联盟，但仍旧未能完全转变经营管理观念，同时，剧院的归属复杂，门当户对条件不匹配，经营者自主权有限等因素都制约剧院联盟或院线作用的发挥。⁽²⁷⁾

（2）行政性的整合方式在一定程度上抵消了部分剧院联盟的本体功能和价值意义。部分剧院联盟，尤其是一些省区性的剧院联盟，是在地方行政力量的推动下结成的联盟，虽然大部分的剧院有结盟的愿景，但“加盟模式不外乎‘安插’和‘承包’：剧院不是自由加盟，而多是通过竞标和上层运作达成”⁽²⁸⁾。因此，在行政力量基础上建立起来的剧院联盟带有较强的行政色彩，容易导致成员之间的利益不一致而引起摩擦。同时，以行政力量整合起来的联盟连接纽带脆弱，只存在形式上的利益合作关系，缺乏有效的利益驱动和利益纽带作为衔接，从而容易导致联盟的协议形同虚设。

（3）剧院联盟自身体制机制建设不足，导致联盟作用发挥有限。由于剧院联盟的发展时间短，缺乏历史经验，加之宏观上剧院管理体制改革的不到位，使剧院联盟在体制机制建设上存在诸多不足。大部分的剧院联盟只是一个“虚体”，联盟治理机制呈现虚化状态，联盟的治理结构也形同虚设，仅在有项目运作时发挥一定的连接和配送功能，而平时罕有相关的管理培训服务和项目以发挥“实用”；联盟领导管理成员由剧院中推选产生，缺乏第三方的监督和制约机制，容易造成对联盟公平性的质疑；联盟或院线的协调能力没有坚实基础，建立在经济利益基础上的协作组织很难做到协调的强势局面，组织章程比起经济法律关系显得苍白无力；剧院联盟缺乏资金来源，除一般性的联盟会费和盈利提成外，没有其他性的经费收入⁽²⁹⁾；等等。种种因素的解决尚有待于国家宏观文化体制改革的推进和剧院联盟自身体制机制的进一步改进。

（4）区域文化结构和文化消费偏好的差异增加了剧院联盟的运作难度。表演艺术的消费具有较大的在地性特点，除京剧、话剧以及一些综艺性文艺晚会流行于全国外，大部分的地方剧种一般而言只在特定的文化区域空间内具有消费市场。如川剧的市场主要在四川、重庆地区，越剧主要流行于江浙沪地区，粤剧的市场集中于广东等华南地区。因此，地方性的演出市场必然需要地方性的剧场联盟来推广，但目前地方性剧院联盟的发展还较为有限，不足以承担此等任务，而要在现有的有一定运作经验的跨区域剧院联盟内推广地方性剧目，就必然面临区域文化结构和消费结构的制约，从而导致地方性表演艺术剧目的运作困难。目前，剧院联盟运作较为成功的项目主要是《云南映象》等已经具有较高知名度和水准的节目，以及一些国外引进的演出项目，罕有一些地方性的、处在成长中的剧（节）目。

（5）剧院“重硬轻软”建设理念制约联盟式经营的铺展。当前我国豪华剧院“建设热”既与演出市场的需求无关也与剧院本质的功能无关。豪华剧院的建设在当下已是都市文化形象建设的一部分。⁽³⁰⁾

作为大部分城市的地标性建筑，剧院在硬件上的建设力度远远超越其在软件上的更新和配套程度，因此在参与市场竞争、承担各类演出时也存在着与市场产品内容不对位的情况，制约了联盟演出剧目的铺展。

2．推动我国演出业联盟式经营的基本路径

通过对美国剧院联盟运作特点的简析以及对当前我国联盟式经营现状特征和基本困境的分析可以看出，联盟式经营已是演出行业发展的一种基本趋势，也是一种有效的发展方式。基于美国经验和我国的文化体制环境以及演出业发展现状，联盟式经营模式必须给予进一步支持和鼓励，使其成为深化演出业体制改革、推动演出繁荣的重要利器。

（1）推动剧院体制改革，实现院团与剧院的有效对接。我国演出业存在的最大的体制性、结构性矛盾是剧院体制改革远远滞后于艺术表演团体改革。经过三十多年的改革，体制内的国有艺术表演团体通过转企改制以及一系列的内部体制机制改革，开始参与市场竞争，而体制外的民营艺术表演团体则经历了井喷式的增长，成为活跃于我国演出市场尤其是基层市场的主力军。相反，剧院的改革却相对滞后，体制内的剧院因未能获得改革的制度支撑也就未能形成向市场开放的机制和体制，而体制外民营剧场的增长情况也不甚理想⁽³¹⁾。改革进程的快慢不一加剧了剧场与剧团之间市场对位的不平衡性。剧院经营主体地位的缺失，制约了整个行业的发展进程。因此，演出行业的体制改革应当尽快向剧院领域倾斜，在制度层面应尽早明确市场经济中剧院的属性和功能定位。

（2）深化剧院内部体制和机制改革，培育剧院的市场主体地位。作为事业单位的剧院，长期以来缺乏经营性理念的灌输，也缺乏对外经营的动力。在推进剧院联盟发展的过程中，必须进一步转变观念，强化经营理念，促进剧院参与市场竞争。同时，在建立完善文化市场体系、演出市场体系的过程中，必须重视和加大对剧院的培育力度，一方面要鼓励剧院通过内部改革不断增强自身发展活力，另一方面也要与社会接轨，寻求与社会资本、民营资本的合作。

（3）强化联盟式经营的政策支持力度，创造良好的联盟经营环境。在联盟发展的初期，良好的产业政策是推动联盟式经营的重要力量。由于联盟式经营是演出业的新业态，有关的支持和扶持政策尚不配套，应尽快制定和出台有关政策对联盟式经营给予大力支持。同时，在强调联盟区域布局的同时，必须加强专业性联盟的发展，实现演出资源的同类归并和整合利用。

（4）加强联盟自身的体制机制建设，强化联盟在演出业中的作用。联盟的运作方式、组织结构、权责利分配等内容必须以制度化的方式确立下来，推行实体化运作。除加强联盟在引进剧目、运作项目的力度外，对有条件的联盟还应涉及剧（节）目的制作环节，进一步拓展联盟的功能范围。同时，在常规性的剧（节）目运作之外，应当参考美国经验，设立观众发展计划、宣传计划、艺术教育计划、管理培训计划等项目，促进联盟功能机制的建立和完善。

（5）拓展演艺联盟的筹资渠道，形成自我发展能力。多元、分散、自由的资金来源渠道，在很大程度上规避了演艺联盟过度依赖单一资金渠道的风险，有助于形成长期稳定的可持续发展能力。剧院联盟等组织应是一个非营利性组织，借鉴西方国家非营利性组织的经费筹集方式，必须改变我国演艺联盟经费来源单一的现状，鼓励企业、个人捐助，形成多元化的筹资和赞助方式。

　

The Research on American Experience and the Chinese

Path for Union-run of Performance Industry

Chen Geng

Abstract：In the United States，theater alliance has formed a mature operation mechanism and management system，and played an important role in the performance market．At the same time，operating in alliance is a new try in China to explore market-oriented development of the performing mar-ket，but still faced with many bottlenecks．Analyzing the experience of the theater alliance in American，discussing the features and practical difficulties in China，and promoting the reform of institutional mechanisms，are mainly the ways to promote the development of performing market．

Key words：theatre alliance；alliance running；theaters；the performing market

【注释】

(1)本文系国家社科基金艺术学青年项目“我国艺术表演团体改革的政策与路径研究”（10CG102）的阶段性研究成果。

(2)《我国九成剧场常年闲置》，《黑龙江日报》2005年12月8日。

(3)汪涛、陈刚：《北京剧场闲置状况调查令人深思》，http://www.ccdy.cn/，2006-10-08。

(4)http://www.theatrealliance.org．

(5)http://www.chicagoplays.com．

(6)http://tamaboston.org．

(7)http://www.tapa.ca．

(8)http://www.tapa.ca．

(9)http://www.tapa.ca．

(10)http://www.art-newyork.org．

(11)http://www.art-newyork.org．

(12)http://www.art-newyork.org．

(13)http://www.njtheatrealliance.com．

(14)http://www.njtheatrealliance.com．

(15)http://www.chicagoplays.com/component/eventlist/eventlanding/57.html．

(16)2008 Annual Report，http://www.art-newyork.org/index.php．

(17)美国场团一体制的市场主体结构使剧院联盟是一个涵盖整个演出产业链的综合型概念。而在我国，由于长期实行的是场团分离的二元主体制，所以演出业中的联盟经营并不局限于剧院联盟一种形式，还包括演艺联盟和演出院线等形式，故对中国演出业中的联盟经营情况采用“联盟式经营”的概念。

(18)李长青：《剧院（场）联盟谋求演出场所资源整合　助推市场繁荣》，http://as.zgycw.net/200808/F23T45939A3036，2008-07-02。

(19)《剧场院线：演出产业终端行进》，http://www.sdwhkj.org/web/news/2006/6/24/20060624090236.htm，2006-06-24。

(20)http://www.polytheatre.com/theatre_intro．

(21)《行进在演出院线建设的大道上》，《中国文化报》2009年10月16日。

(22)郑洁：《演艺院线制火热背后的冷思考》，《北京商报》2010年5月17日。

(23)《剧院公司1—7月份院线工作会议顺利召开》，http://www.polytheatre.com/docs/info/170，2010-08-19。

(24)《中国部演出联盟：以合作共赢培育市场》，中国文化产业网，2007年9月3日。

(25)《中演院线联盟浮出水面》，http://www.cpaa.cn/caeg/2/1/1193.html，2009-10-12。

(26)祁建：《“演出院线”能否引发“多米诺骨牌效应”》，《中国商报》2009年10月27日。

(27)胡月明：《关于剧场联盟（院线）的思考》，中国文化产业网，2008年9月23日。

(28)《剧院院线制还有多远》，《人民日报》2010年6月17日。

(29)参见胡月明：《关于剧场联盟（院线）的思考》，中国文化市场网，2008年9月23日。

(30)于平：《剧院的建设与剧团的改革》，《演艺科技》2010年第2期。

(31)北京、上海是民营剧场发展较好的两个城市，但受制于高税率，以及由此带来的高场租等问题的困扰，民营剧场发展仍旧举步维艰。