“从小家到大家”

“从小家到大家”

梁庆德在格兰仕内部被人称为“德叔”，在广东方言里这包含着亲切和尊敬的意思。这一方面是因为他开创了格兰仕的基业，另一方面与他较好地解决了家族控制企业中管理者与所有者之间的利益分离问题不无关系。

格兰仕人说，老板控股格兰仕是历史形成的，但是格兰仕不是老板一个人的，也是我们大家的。可以说，格兰仕是中国家族企业实现制度变革、成功转型的生动案例。

格兰仕创业之初，是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。

当时，镇政府准备退出格兰仕，由格兰仕员工持股，可是包括一些副总在内的许多人都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德毅然贷款买下了其他员工不愿意买的股份。

正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德和梁昭贤成为格兰仕最大的股东，握有格兰仕50%以上的股份。格兰仕第一次实现了“由大家到小家”的转变。

当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又毅然将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。这就是格兰仕人所说的“由小家变大家”。

格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”这在格兰仕绝不是一句空话，梁庆德以其实际行动为“大家的格兰仕”作了生动的注解。

通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

1994年的洪水，充分考验了股份制改革后的格兰仕团队。格兰仕战胜了创业以来最大的挑战！格兰仕的集体、团队精神，在员工心中扎根。梁庆德有感而发：“格兰仕可以没有钱，没有产品，没有其他东西，只要有这批兢兢业业的人，几年之内可以再创一个格兰仕。”

虽然梁氏父子拥有绝对的控股权，但他们极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”

当初梁庆德五上大上海带回的微波炉专家中，就有现在的副总陆荣发。陆副总现在谈及此事，还感叹不已，那时，他还没有加入格兰仕，但是梁庆德把与日本人谈判引入微波炉生产线的事全部交给了他，那可是1000多万美元的项目啊！

陆荣发说：“企业家族病在我们格兰仕基本消失了，现在在我们企业，企业的骨干就是企业的股东，只不过不同层次的骨干股份份额不同而已。”

格兰仕副总俞尧昌说：“格兰仕搭建了一个很好的舞台，使很多人在这里实现了自己的价值，这个价值仅仅用物质是无法衡量的。”

开始于1995年的俞尧昌与格兰仕梁氏父子的关系本身一直被看作经理人与资本的合作典范。

俞尧昌也是在梁庆德的再三相邀下才加入格兰仕的。俞尧昌以策划见长，曾为格兰仕上微波炉项目做过市场调研。作为给厂长、经理们上了8年培训课的教师，俞尧昌为格兰仕注入理论色彩，使格兰仕成为中国最善于思考的民营企业。

俞尧昌对梁庆德始终怀有知遇之感，他说是梁庆德给了他发展的舞台。俞尧昌回忆说：“我刚来格兰仕的时候，我们的微波炉的销售量与竞争对手蚬华差不多，于是我提出了引导消费的概念，大力提倡文化营销，到了下半年我们很快就超过了蚬华。当时我提出在全国媒体上做引导消费者如何使用微波炉的宣传，包括周边的很多厂家都认为我在做一件傻事，你引导了消费，别人不是也跟着受益吗？而且这需要大量的投入，但是老总充分支持我，不顾别人的冷嘲热讽，依然拿出很有限的资金来实施我的计划。结果，我们树立了良好的口碑，而且就此与竞争对手拉开了距离，从这一年（1996年）以后，格兰仕就迅速占领了市场。”

可以说，在格兰仕成长的道路上，俞尧昌功不可没。格兰仕内部人员总结说，俞尧昌给格兰仕带来了两点：一是“反复的价格战拉动销售规模”，二是“反复寻找并制造新闻炒作热点”。就如他自己所说：“我是格兰仕的‘一张嘴’。”

为此，俞尧昌获得了1000万元的格兰仕股份。“大家的格兰仕”也有了俞尧昌的一份。

梁昭贤对职业经理人的作用同样相当重视。2002年上半年，梁昭贤几乎在同时将业内颇有声誉的赵强、赵为民、邓建华招至麾下，并全部封为“总经理助理”。

格兰仕的人才战略还具有全球视野。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……

各方面的人才在格兰仕形成了一个团队，就如梁昭贤所说，“格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队。”俞尧昌也说：“我认为，格兰仕的成功不能仅仅归结于某个人，靠一个人或者仅仅靠老板是没有用的，格兰仕的成功是因为一个群体。”