希望为什么

希望为什么

希望集团从小到大，经历了不少失败和挫折，更积累了丰富的经验，它的成功经验是什么？为什么能连续20年保持高速增长？

希望集团的成功，除了靠刘氏兄弟的胆识和机遇外，还得益于他们在管理上逐渐形成的一整套独特的方法。四兄弟各自也具有了一些不同的特点。

刘永行曾说希望集团管理方式的来源是四个一点：“从外企学一点，向国企借鉴一点，向个体户那里总结一点，自己再创新一点。”

刘氏兄弟从创业初期就在不断探索管理制度，管理严格是其最明显的特征。在刚开始投产饲料时，厂里规定，购买饲料，职工和家属不得有“走后门”的行为。有一次来厂里买饲料的客户排队长达一二里，刘永行的妹妹也来买饲料，一看这么多人，就去找刘永行的妻子郑彦初帮忙。郑彦初亲自带着妹妹称饲料。饲料刚称好，就被刘永行发现。当着众人的面，刘永行非常严厉地让妻子把称好的饲料倒回去，妻子哭了，转身跑走。晚上，刘永行对妻子说：“不是我故意给你难堪，厂里定的纪律，我们不带头执行，还怎么去管别人？”刘永行还有两个亲戚原来在厂里工作，感到有“靠山”，不努力工作，没有按承包合同完成销售指标，被刘永行毫不留情地炒了鱿鱼。

现在，希望集团的各个公司大多实行总经理负责下三条线管理，刘永好曾对这个三条线的管理体系作过较为详尽的描述：“我们在管理上抓住三条线。第一，子公司总经理由总部任命，每一个人都会由我亲自跟他们交谈，由我签署任命文件。在任何地方，他们只要听到我的声音就可以做很多重要的事。第二，我们有财务部，每个子公司都有财务经理，他既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部。第三，子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。三套体系三个管理层面互相制约。同时，我们在每一个工厂建立一个领导小组，3—5人不等，在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究。我想这样比较好。我们提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲得很明白、很清楚。”

希望集团短短十多年内在全国各地建立的数百家公司，鲜有失败者，其中的奥秘不是希望集团复制企业的能力强，而是“复制”人才的能力强。刘氏兄弟在用人方面有一套独特的做法，如刘永好的新希望用了许多原政府官员、海外留学人士等，几乎没有亲友从事主要的管理工作。

那么怎样对待人才呢？刘永好认为，首先要尊重人才。第二，要给员工展示一个光明的前景。当看到有前景的时候，大家才会努力去做。另外，要给员工创造这样的条件──使他们有适当的待遇，并且能够受到社会的尊重。刘永好认为留人有几种：收入留人，职务留人，感情留人，但最重要的是发展留人。

刘永行的用人之道也很有名。他曾经说过：“家族企业最大的弊病就在于企业管理层里社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

1999年东方希望集团将总部从四川迁到上海浦东，当时带了80多名集团的高层管理者，其中没有一名是他的亲戚。这80多名追随刘永行到上海的“蜀人”，目前都在东方希望集团总部或者下属各个分公司担任骨干。东方希望给他们最大的激励就是提供发展的空间，“对这种有潜力的员工我们把他放在甚至他自己都不敢想的位置上进行锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加”。而且这些人的家属几乎都随着他们一起搬到上海来了，工作生活都很安稳，有点“乐不思蜀”的味道。

据说刘永行在上海建了一所人才培训学校，名字起得特别土，叫“希望干专”。在这所“希望干专”里，随时可以培养100多人。刘永行以前总结了一条“用外行不用内行”的“怪”道理，怕的是内行的人留不住，还有就是怕内行的惰性。1998年以后他又把外行和内行的次序倒过来了，原因也很简单，东方希望强大了，企业文化的包容性强了，可以留住那些最优秀的内行。

刘永行一直很自豪地宣称“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”，不怕“大权旁落”。譬如东方希望集团在上海设立了负责集团战略投资决策的投资部，一切投资洽谈、决策事宜都由刘永行聘请的投资部长决定。刘永行则不参与投资部的活动，他说自己只是有时作为嘉宾，被邀请参加合同的签字仪式，而且合同签字也是那位投资部长出面签，刘永行不签。

陈育新则欣赏有锋芒的人，他认为有锋芒的人容易培养、造就。有锋芒的人缺点往往比较突出。选拔干部，不怕缺点突出，就怕优点不突出。对于优点和缺点都突出的人，最关键的是创造条件使其优点转化成为优势，有了优势，缺点就瑕不掩瑜了。他坚信，“一个正常人，只要肯干、好学、上进、有责任心，放到合适的位置上就能很好地发挥作用”。所以，他一是用人果敢，二是不拘一格。比如“小才大用”已被希望集团演绎成经典用人概念。又如起用外行：不怕你不懂行，认准了你可以做总经理，你尽管放心做，不懂生产，我派生产部经理来；不懂原料，我派原料部经理来。陈育新在用人上坚持“知人善用，加强监督”。他说，管理干部必须学会用人，用人要有胆量，而胆量来自知之多少。知之愈多，判断愈准，用起来才更大胆，而只有在“用”中，才能“知”多。与“知人善用”并行的是“加强监督”。监督机制已经贯穿于希望的整个管理体系中，各层管理人员已经形成共识，应该主动接受监督，监督可以充分展现自己的德和才，避免出现大的失误。

希望集团非常重视企业文化的建设，认为这是企业发展的一个精髓，是核心，是凝聚力。刘氏兄弟认为企业能否有凝聚力，能否保持创新的意识和持续发展的动力，在于人。人能够发挥多大能力，企业文化起着很大的作用，它是一个企业的精神磁场所在。刘永行认为，企业文化就是企业的创始人或最高负责人的世界观和处事风格，作为一种行为准则，灌输到员工中去，在员工中达成一种共识，并在实践中经受检验，从而成为企业员工自觉的行为规范。陈育新将企业文化比做糖水里的糖，他说：“一杯糖水，你看起来仍然是水，但随便舀一勺来尝，都是甜的。如果把企业比作水，企业文化就有点像糖，它渗透到企业的方方面面，渗透到每个员工的言行之中，表现在全体员工一贯坚持的行为准则之中。”

希望集团追求的企业文化是诚信、正气、正义，这是希望企业文化的根基。刘永行说“坚持诚信，这是企业经营中最重要的基础，它是企业得以发展的必要条件”。

刘永好讲过一个自己的故事：1993年我们在上海投入500万元建了一个饲料厂，到1994年希望饲料在那里也打出了名气，来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外，而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出，因为饲料不好销，应该降低价格。但是原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点，我们的总经理认为我们是名牌，好销，所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜，农民遭受了损失。春节过后，市场报复了我们，上海公司的饲料销量从1万吨一下跌到1000多吨。之后我到上海做了一个多月的调查，认为我们透支了无形资产，赚了不该赚的钱。我在内部开会说，我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同渡过难关，为此我们在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量又恢复到1万吨。

诚信、正气、正义的希望文化要求造就高素质的员工，要造就高素质员工必须从廉洁工作入手。廉洁、高效、优质、低成本，已是希望集团贯彻始终并行之有效的策略，将廉洁放在首位，则是希望独具特色的工作方针。如何对待腐败问题，对于民营企业是个非常敏感的问题，刘永好讲：“首先，我们正视腐败的问题；第二，我们自己尽可能不去做腐败的事；第三，我们要能容忍。你不能因为他腐败，就不跟他打交道，这样你就孤立了。就是说我们必须在保证自己不腐败的同时，学会在不同的环境下生存和发展。”

希望集团内部的高级管理人员在不同场合反复强调“好人也需要监督”的观点，“监督是一种制度，任何人都不能例外”，有效的监督可以保证不让老实人吃亏，有利于让德才兼备的人才脱颖而出。

经过多年的实践和摸索，刘氏兄弟在集团内部建立了一整套反腐倡廉的制度：

（1）任命廉洁专员。集团总部设廉洁办公室，任命一名廉洁专员，隶属希望集团最高领导人领导，授权对集团内部各种不廉洁的行为进行调查核实，决不姑息迁就，迅速形成惩治腐败的威慑力量。

（2）签订廉洁协议。企业制定了《关于对干部和关键岗位人员廉洁实行奖惩的办法》，干部和关键岗位人员每年年初要和集团领导人签订廉洁协议。

（3）设立廉洁奖金。各级干部和关键岗位人员，每月须按月工资的20%以上向集团缴纳“廉洁保证金”，集团将这些“廉洁保证金”存入银行。年底考核后，如无不廉洁行为，除将全年缴的“廉洁保证金”和银行利息如数发还本人外，还另外奖给与“廉洁保证金”相同额度的“廉洁奖金”；若有不廉洁的行为，则全部或部分扣除“廉洁保证金”。若如实举报他人贪污、受贿，可按贪污、受贿额的50%—80%提取“廉洁奖金”，奖励举报人。

（4）实行“亲属回避”。希望集团从初期开始，就作出了一条严格的规定，集团的最高决策人，只有刘永言、刘永行、陈育新、刘永好4人，太太、子女实行“亲属回避”，一律不在集团内部担任重要领导职务，不参与“家族企业”的任何决策，太太、子女对集团的重大事项只有建议权，没有决策权。

与廉洁制度相配合的是有效的监督手段。希望集团要求采购人员报销时必须把所有供查的地址、电话和联系人写清楚，还专门成立了物价核查调查组，随时了解所采购商品的价格。

2001年，中国正式加入WTO，很多企业惊呼“狼来了”。刘氏兄弟作为中国的首富家族，如何应对WTO的冲击，他们能否在更广阔的舞台上继续他们的财富四方联呢？

面对人们的疑问，刘氏兄弟的回答非常干脆：“进入WTO以后，对民营企业来说，肯定是高速发展的机会，以前的游戏规则是民营企业一定程度地受限制，现在放开了，我们手足伸展得更开阔了，当然发展得更好一些。”

同时，在股市和金融业，刘氏兄弟正在不声不响地联手打造“希望系”，刘永好和刘永行的新希望和东方希望联合控制了民生银行和民生保险。在民生银行中，刘氏兄弟占据了主导地位。刘氏家族累计持有民生银行13.64%的股权。刘永好还担任了民生银行副董事长一职。在民生保险中，新希望占7.2%，东方希望占9%。

希望家族的扩张步伐正在悄悄加快。