当代学校校长的追求

分布式领导者：当代学校校长的追求

刘兰英

上海师范大学基础教育发展中心

张洪飞

上海师范大学附属外国语小学

摘　要：分布式领导的核心特征是赋权、分享领导和团队合作，其核心目标是让每个个体在拥有共同愿景和融洽气氛的团体中都能取得成功。分布式领导者则是当代校长的美好追求。本文以Z校长的3则个案为例，阐述了校长如何成为一名分布式领导者。

关键词：分布式领导；当代学校；扁平式管理

“分布式领导”是20世纪90年代中后期提出的一种领导理论，它是后转换型领导的核心，带来了学校领导范式的变革。什么是“分布式领导”？学者们对此有不同理解，目前尚未形成一个统一的界定，但都强调领导实践分析的组织层面，而非个人层面；关注领导实践怎样进行，而非领导是什么；强调领导实践是领导者、追随者和学校情境交互作用的结果。

笔者认为，分布式领导是分布于学校组织中的领导者、追随者和特定情境交互作用网络中的一种领导实践理论。其最核心的特征是赋权、分享领导和团队合作，核心目标是让每个个体在拥有共同愿景和融洽氛围的团体中都能取得成功。也就是说，领导者的角色不再限于个体，而是整个教育共同体的成员，包括校长、教师、学生；领导方式从单向的线性控制转为多向的、交互式的合作分享；领导和被领导者的界线从清晰走向模糊。分布式领导的边界是动态的和开放的，往往会因校长领导风格、学校发展阶段、学校办学目标、学校文化、学校传统和学校规模等的不同而变化。

既然分布式领导是传统领导范式的变革，为解决学校实践中存在的问题开拓了一个新视角，那么，校长应如何将自己培养成为一名分布式领导者呢？本文将以案例形式略论一二。

【案例】

Z校长自20世纪90年代初以来，相继在4所小学兼任校长和党支部书记的职务。2002年，Z校长担任一所配套松江新城发展的新建小学的校长。5年后，该校由建校时的17个教学班、671名学生发展到32个教学班、1636名学生，超过原校舍设计规模8个班。学校连续4年被松江区人民政府教育督导室考核评定为办学质量A级单位，先后获得全国青少年健康成长指导活动优秀示范校、中国校园健康行动优秀活动先进校、上海市行为规范示范学校等80项市、区级先进集体荣誉。学校还先后接纳了来自中国台湾、香港地区和韩国、日本、印度、印尼、澳大利亚、英国、美国等国家的学生120余名，成为区内最受学生家长欢迎的小学之一。Z校长也因此获得市星星火炬奖、区十佳校长等多项荣誉。

在校务管理中，Z校长推行行政领导每周“垂直”和“轮值”检查方式，深入年级组与课堂，广泛接触教师与学生，掌握第一手资料，将有关情况及时在每周“周行事历”中公布，学校教职员工每周见喜讯、士气受鼓舞、成绩得肯定、问题被发现。

2008年暑期，该校与邻近的另一所小学实现资源整合，之后Z校长极力倡导并改组学校管理结构。将原有的教导处、德育处、总务处、办公室改为课程管理部、学生发展部、人力资源部、信息技术部和服务保障部5个中层管理部门，并在东西两个校区分设5个年级组、2个综合年级组，开始探索学校扁平化管理模式。

启示：案例中的Z校长不仅强调校长在学校发展中的作用，更重视学校领导的集体作用以及各个层级的行政领导的团队合作，关注各层级领导权的分享。这一特点在学校资源重组后更见突出，这正是分布式领导所具有的重要特征之一。注重团队合作，融合集体智慧，实行劳动再分工，某种程度上意味着校长获得了学校其他成员的能力，有利于学校领导由“英雄式领导”范式向“群体式领导”范式的转化，有利于提高学校管理效率，缓解校长压力。可见，分布式领导作为一种新的领导方式，提醒人们要注重领导与管理的区别。

【案例】

为了让孩子“走好人生第一步”，Z校长倡导快乐教育，提出要营造温馨校园、注重内涵发展、塑造科普精神、培养优秀教师。“以学生和教师的发展为本”，“让学生快乐，让教师幸福”则成了学校管理与教学行为的基点。

学校发展离不开制度的管理，Z校长以“人订制度，制度管人”的理念指导着学校的常规发展。“人订制度”指在广泛听取群众意见的基础上制定制度，制度必须反映人文关怀，有利于人的发展；“制度管人”指每个人必须遵守既定制度，不能有超越制度的特权，更不能因为个人利益而曲解和修改制度。2008年学校资源重整后，当年8月中旬公布了《学校章程》、《员工手册》、《教育管理》、《教学管理》、《服务保障》等多项制度的征求意见稿，组织了全校员工学习讨论，听取了员工的意见和建议并据此进行了全面修订。

Z校长始终坚持，学校形象设计是实现学校可持续发展的战略选择，所以他非常重视校园文化建设。学校每年举行“我是校园美容师”班级文化建设评比活动。校旗、班旗、校标、校歌的设计创作饱含着全校师生的智慧。2009年的为期一个月的第二届数学节，数学小报、节日徽章、“数学一家亲”等活动，处处洋溢着数学组全体教师和每一个学生及家庭的激情与智慧。“三个面向”大型彩色浮雕，田径场地的运动造型，教学大楼的生态走廊，教室过道的世界名人录，师生的书法、绘画、剪纸、摄影和集邮等各类作品与照片，把校园装扮成了温馨的“人文校园”。

学校开办第三年，全校就有80位教师开发了日语、法语、桥牌、七巧板、方正棋、小主持、戏曲、游戏、科普、书法、图画、网页制作、绳编、钩织、排球等42门校本课程。“做可爱的附小人——新生入学典礼活动”、“了不起的附小人——毕业之旅活动”、“走好人生一步步——毕业典礼活动”等校本特色活动，数学节、读书节、外语节、体育节、科技节、游戏节、文化节、艺术节等节日活动，都是教师辛勤指导、每一位学生主动参与的结晶。

启示：案例中的Z校长在坚持办学理念、共同愿景和保留校长终极决策权的前提下，发挥全校每一位师生的主动性、积极性与创造性。这也正是分布式领导所应具有的重要特征之一。在学校制度制定、校园文化建设、校本课程开发和建设、学校特色活动开展等方面，无不体现出Z校长对教师的尊重和信任。学校中的每一位成员都在不同程度上被赋予了一定的职权，人人参与学校管理，人人的价值都受到重视，不仅使教师在学校各类管理中获得了话语权，更有利于促进教师自觉地不断提升自己的专业水平和管理能力，真正实现“赋权增能”的效果。可见，分布式领导对教师的自我发展和工作热情具有积极的作用。另一方面，唯有拥有一支和谐奋进、合作共享的智慧型教师团队，分布式领导才能顺利实现。这也提醒我们：要重新审视领导和被领导者间的关系，要增强信任和尊重，营造强有力的组织文化，形成共享平台。

在分布式领导下，每一位教师和学生都拥有一片属于自己的天地，能让他们大胆尝试，寻求灵感，展现创意，传递快乐，健康成长。正如Z校长所期望的那样：以快乐为支点，撑起快乐教学的天地；以快乐为圆心，圈出快乐发展的舞台；以快乐为音符，唱响快乐成长的歌谣。

【案例】

2008年6月，Z校长在学校管理上面临着前所未有的挑战。两校合并虽说是教育资源整合，实际上两校在办学历程、生源特点、师资结构、学校文化、管理模式、教学质量等方面均存在着较大差别。一所是仅有6年办学历史的新学校，而另一所是有着63年历史的老学校；在几乎相同占地面积的校园中，一所学校拥有32个教学班、1636名学生、116名员工，而另一所学校则只有17个教学班、686名学生、68名员工；一所学校的教师年轻活泼且学历普遍较高，而另一所学校的教师年龄偏大且学历整体偏低；一所学校生源较好，而另一所学校的生源相对较差。此外，两校在经费保障、团队氛围、学校文化、社会关注等方面均迥然不同，又各有曾经辉煌的过去和无奈的现状。2008年9月，合并后的新校达到了49个教学班、2459名学生、184名在职员工，再加上一校两址，给学校管理、队伍建设、学生活动带来了极大的困难和挑战。

Z校长很清楚自己肩负的责任有多重——为使两校资源从整合到磨合直至融合，将有很长的一段荆棘之路要走。如何凸显“1+1＞2”的效应，不辜负领导的重托和社会及家长的期望，如何在最短时间内促进两校资源的重组，成了Z校长管理的第一要务。他深知，一所学校要办好，必须解决好“两资两源”问题，即校领导班子和师资队伍，以及生源和财源问题。当时生源参差不齐，财源由区级财政统筹，学校对两者均无法选择或控制。为此，只能从抓班子、重师资建设着手，以学校软实力的提升来促进学校的内涵发展。理性分析、慎重起步、全面整合、分层磨合、有机融合，成了学校管理的主要工作思想。

对Z校长而言，学校管理尤其是学校文化管理，成了急需学习和更新的领域。譬如，如何激励干群共同分析、讨论学校发展的优势与不足？如何实施扁平化管理？如何以重大特色活动促进两校整合？如何利用和弘扬两校校本课程的资源优势？如何为两校教师的互融创设平台？在促进师资队伍建设方面，如何利用信息网络平台促进更多的学习型教师成长？于是，东西两校区各用一面墙展现了全体教师的风采；原分属两校的同一年级的教师尽量坐在同一办公室办公；第一次举行超大规模的新生入学典礼和暖意浓浓的迎新晚会；第一次启用的学校共享文件服务器，开设了“任我飞——教师专业化发展平台”；第一次将上海市少年邮局引入校园以彰显集邮特色……所有这些，都可见Z校长及其领导团队的良苦用心：尽快促进全体教师的融合，搭建互相学习与交流、合作与分享的广阔平台。功夫不负苦心人，两校固有的一些优秀传统渐渐地被全校教师所认同，教师们学习与研讨的积极性也日趋提高。

启示：案例中的Z校长在困难与挑战面前没有退缩，而是积极促进学习型教师团队的构建和合作型学习文化的培育。这一点也正是分布式领导的重要特征之一。分布式领导者首先应该是一位变革型领导者，他们会关注具体情境的变化，识别并适应不同的情境；他们注重在新环境下调整员工心态、策划新方案、变革新组织、培育新文化。

一位变革型校长，要善于向实践学习，在提出和解决实际问题的过程中锤炼和提升自己。Z校长擅长自我反思，提炼成功经验并运用于新情境。他惯于针对实践中的问题开展研究，同时汲取“人力资源管理”、“学校形象设计管理”、“扁平化管理”等多种管理思想的精髓，创造性地运用于学校管理实践，同时探寻新的管理思路和管理方法，更关注“怎样”领导。

Z校长在注重自己提高的同时，更关注以全体教师为主体的学习型组织的创建以及平等、合作、分享的学校文化的培育。Z校长用心良苦，将每一次开展学校特色大型活动的时机作为有力促进两校教师融合的契机。事实证明，学校朝着既定目标奋进，已渐显成效。这更提醒了我们：要重新审视管理理论与管理实践的关系。只有深入学校，实地观察学校领导实践的常态，提取校长们融入实际工作的“理论”，才能构建出真正切实可行的学校管理理论。

（本文曾发表于《福建教育》2009年第7期）