商业银行实施的四阶段

5.2　商业银行实施CRM的四阶段

5.2.1　共享客户信息

为了提高客户感知价值、完善差异化服务策略,商业银行需要对自身客户的价值有一个全面、深入的了解,只有深入地理解客户的价值,才能确立银行自身的市场定位和服务战略。要解决这个问题,最直接的办法就是在与客户的交易中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息,在保护客户商业机密和个人隐私的前提下,对客户信息进行深层次、多视角地分析,对社会金融机构的数据和结构性变化进行对比分析,建立一个完整、科学、客观的客户及其市场变化的信息分析制度。

分析客户的交易行为及其贡献度。就个人客户而言,主要是建立资金来源、年龄结构、职业状况、收入结构、资信评价以及客户信用状况的动态记录,依此来建立个人客户的信用资料。就公司客户而言,可以通过客户的产权结构、经营规模、资产结构、负债结构、融资方式以及信用记录等基本要素来建立对公司客户的信息档案。事实上,客户信息分析的结果往往是出人意料的,国际上公认的80/20定理,即20%的客户,一般拥有80%的业务份额,在中国或许并不完全适用,例如,通过对负债业务的实证分析,可能是90/10定理,甚至反差比例更大,即不足10%的客户拥有90%以上的业务占比。类似的分析结果,在各家银行中可能是有差异的,进而对客户的选择和服务策略的调整,具有一定的参考意义。

5.2.2　实施分类管理

深层次客户信息分析可以对客户进行科学的分类管理。从“量本利”角度出发,商业银行对客户大致可以分为四种类型:①“睡眠”客户,只有一个空账户,一般不进行任何交易,长期处于“睡眠”状态;②“低价值”客户,这些客户平时只进行一些小额、传统的存取款等交易,现金流量不大,此类客户占比较大但对银行的贡献度并不大(以上现象在银行的信用卡客户中较普遍);③“有价值”客户,这类客户自身存款或融资、现金流量较大,且一般都有较频繁的交易记录,频繁使用银行的各类结算工具,现金流量较大,对银行的贡献度较大;④具有“高附加值”客户,这类客户除了具有第③客户的特征外,同时对银行金融服务的参与度较深,对银行的服务会提出许多个性化的需求,有时这种需求甚至是很苛刻的,但一旦满足其需求,这些客户会给银行带来“超值”的贡献。利用CRM在细分客户结构的情况下,银行服务将更多地关注第③、第④类客户,针对这些客户的需求为其度身定制金融服务,以期取得最大的利润回报。

比如,现在国内的许多集团企业和跨国集团实施的是在国内跨区域的经营策略,这就需要我们利用全国乃至全球的网络资源为其提供信息、结算、融资等一揽子金融服务,因此,促进了网上银行、系统清算、科技手段的加速发展和金融产品的创新,这是一种真正的市场运作中客户与银行之间所谓的“双赢”的关系。又比如,从目前银行经营的实际情况来看,那些规模较大、贷款较多、效益较好的集团企业,并不意味着一定能给银行带来最好的利润回报,但社会效应大,广告贡献度大,这就引申出一个“优质客户”价值取向策略转变的问题,因为银行的资金是有成本的,也是有限的,从提高综合回报率的角度应该遴选那些风险低而产出高的客户为“优质客户”。

5.2.3　创新金融服务

创新是商业银行赖以生存发展的主要支柱。面对客户越来越多的服务需求,银行只有不断加快金融创新的步伐,才能赢得优质客户,留住优质客户。比如,为了满足许多外贸公司的需求,创新了以出口退税为质押贷款、解客户燃眉之急的买方付息票据贴现业务;为了解决跨国集团在华投资企业的融资担保问题,设计推出了备付金信用证担保、境外母公司担保、应收账款融资、发票融资业务;为了解决个人客户在买卖证券时的资金划转问题,银行开发了“银证转账”以及后来更便利的“银证通”新产品,这些金融产品以及其他金融衍生品的推出,使银行与客户双方都在市场经济中得到了进一步的发展。

5.2.4　培育团队精神

要真正体现“以客户为中心”的服务理念,银行内部必须强调发挥团队精神和整体服务功能,在银行内部围绕经营目标,形成既有分工,又有协调功能的整合,这是现代企业核心竞争力的表现之一。这种团队精神和整体服务意识是企业文化的体现,是银行的灵魂。但良好的团队合作,需要来自两方面的支持:一是科学合理的机构设置。二是动态信息的快速反映和市场应对。改变过去银行以“产品中心型”向以服务对象——客户中心型调整机构的设置。