重构商业银行人力资源管理机制

3.2.2　重构商业银行人力资源管理机制

1.我国银行业人力资源的现状

人才是银行之本，也是银行的核心资源，银行之间的竞争实质上就是优秀人才的竞争。从营销管理角度看，高质量、高效率、凝聚力强的优秀员工队伍是商业银行开展营销工作的基本前提，也是商业银行营销管理系统持续、高效运行的动力和源泉。然而，目前我国银行业人力资源总体状况不容乐观，其中最突出的是人力资源供需总量和结构双重失衡问题，这在相当程度上阻碍了我国银行业的发展及其竞争力。首先，由于历史原因，在总量上，我国银行业内部可供给的人力资源总量基数较大，已经超出其业务岗位的实际需求量，银行分支机构过于庞大、人员过剩、效率低下。其次，在素质结构上，总量过剩却无法从根本上解决银行发展、创新及管理方式升级换代对新型人力资源需求增加的问题。银行业人员总量过剩的主体部分是低层次、低素质的员工以及传统业务人员。与之形成对比的是，我国银行业急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销管理人才、客户项目信用评估人才、法律事务顾问人才、科技人才等新型人才无法及时得到满足，出现了人才短缺现象。

具体到不同层次的银行，其人力资源状况往往存在较大差异，表3-1对我国各层次代表银行的人力资源与机构状况进行了比较。根据表3-1，笔者发现中国工商银行、交通银行等大型商业银行在高学历人才占比方面明显不及中小银行。而从外资银行在华分支机构的国内招聘情况来看，基于其优厚的待遇和灵活的管理，其人力资源总体质量远远优于中资银行。此外，国内银行人力资源内部配置不尽合理，主要是管理人员占比较高。比如2008年中国工商银行中管理人员占员工总数的26.92%，财务与会计人员占22.73%，公司银行、个人银行、资金等业务人员占50.36%;招商银行中行政管理人员占员工总数的26.6%，业务人员占73.4%。而在汇丰银行，管理人员约占员工总数的10%，理财和营销人员占60%，柜面服务人员占30%。

表3-1　我国各层次代表银行人力资源与机构状况比较(截至2008年底)

资料来源:各有关银行2008年年报。

理论上，银行人力资源状况将对银行竞争力造成一定影响。我们关心的是在我国银行业内是否也如此?为此，我们选择若干指标对我国各层次代表银行及汇丰银行的竞争力状况进行比较，具体如表3-2所示。

从评价银行经营安全性的两个指标值可以看出，总体上我国各层次代表银行的不良贷款率普遍有较大降低，说明国内银行资产质量在逐渐提高。此外，我国各层次代表银行的拨备覆盖率均已满足银监会提出的不低于120%的基本要求，其中招商银行、浦发银行的指标值较高，说明它们抵御风险的能力较强。汇丰银行高达840.87%的拨备覆盖率主要是受到了金融危机的影响。

表3-2　我国各层次代表银行及汇丰银行各项竞争力指标对比(截至2008年底)

备注:在计算存贷比这一指标值时，除了宁波银行以本外币为基准外，其他银行均以本币为基准。

资料来源:各有关银行2008年年报。

从评价银行经营流动性的两个指标值来看，我国各层次代表银行的流动性比率、存贷比均符合监管要求。其中浦发银行和宁波银行的流动性比率较高，说明其短期偿债能力较好。浦发银行的存贷比较高，说明其流动性可能欠佳，经营中可能存在一定的风险性。同时，各层次代表银行的存贷比均高于汇丰银行，说明汇丰银行的流动性状况要好于国内银行。

净资产收益率和每股收益是评价银行经营盈利性的两个重要指标。从统计结果来看，总体上国内各层次代表银行的盈利状况良好，其中浦发银行、招商银行的盈利能力明显优于其他银行，和汇丰银行相比也没有太大差距。然而，2008年国内银行盈利主要依赖息差收入，其平均比例在80%左右。相比较而言，汇丰银行的营业收入中息差收入约占52%，远远低于国内银行，其他还有中间业务收入、投资收益、保费净额等。

自2006年以来，我国银行业加快了与国际金融业的接轨，并不断提高自身资本充足率。2008年，各层次代表银行的资本充足率、核心资本充足率均达到《巴塞尔协议》中的最低要求。除浦发银行、招商银行之外，其他各家银行的资本充足率均在12%以上，且与汇丰银行处于同一水平，说明国内银行的抗风险能力有了较大提高。

以上分析表明，国内各层次代表银行的竞争力有一定差异，其中，浦发银行、招商银行等中小型银行的竞争力明显优于工商银行、交通银行等大型银行。然而，与以汇丰银行为代表的外资银行相比，尽管差距在逐渐缩小，两者在盈利模式上的差异依旧显著地存在。此外，国内银行尤其是国有银行员工人数居高不下，也直接导致了其人均盈利水平的下降。比如从2009年《财富》杂志全球500强上榜银行有关指标的平均数来分析，中国农业银行员工人数最多，达44.11万人，但是人均创造的收入和人均管理的资产却最少，仅有7.38万美元和294.89万美元。

事实证明，人力资源状况的不理想是我国商业银行缺乏竞争力的重要原因之一。一方面人力资源总量和结构失衡，另一方面新的经营环境对我国商业银行人力资源管理提出了更高的要求。

科技和经济发展对商业银行人力资源管理提出了新要求。在以信息技术革命为代表的新经济时代，我国商业银行将逐步向电子化、网络化和信息化方向发展，从而对员工素质提出了更高的要求。同时，实施混业经营是国际金融业发展的主流方向，也是国际金融业发展的必由之路，这使得我国商业银行人力资源总量和结构之间的矛盾更显突出，并对我国商业银行人力资源结构的调整提出了新的要求。目前，国内商业银行普遍缺乏精通投资、信托、保险、租赁、理财、评估、风险管理等业务的高素质人才以及能熟练操作离岸金融、金融远期、期权、期货等各类金融衍生业务的高端人才。因此，国内商业银行要实现专家经营、专家管理、专家治行还需要很长的时间。

开放的环境对商业银行人力资源管理构成新的挑战。我国银行业对国际市场开放后，中外资银行在优秀人才上的竞争将成为焦点，其直接结果就是中资银行优秀人才的流失。由于外资银行对我国国情不太熟悉，往往会采取管理人员和营销人员“本土化”的发展策略。一般来说，它们仅仅输出少量高级管理人才、技术人才和经营方式，然后凭借富有竞争力的人力资源管理政策，比如优越的工资待遇、相对公平的用人环境、良好的职业发展机会及高级培训机制等优势，吸引中资银行中相对稀缺的业务骨干和中层管理人员，特别是那些掌握业务市场、熟悉金融技术和经营管理的优秀人才。银行业开放后，我国商业银行损失的首先不会是业务，而是人才，并有可能陷入由人才流失进一步带动客户流失，客户流失进一步引起效益流失的恶性循环。2009年全国性的调查结果显示，我国商业银行一般工作人员的流动率为10.7%，专业技术人员为20.2%，技术主管为20.7%，中层管理人员为13.3%。同时，商业银行各类人才基本呈单边流动态势，即从国有银行流向股份制银行、外资银行，这一现象在沿海城市更加突出。显然，由于商业银行内专业技术人员、技术主管、中层管理人员较紧缺，其流动率相对较高，不少人都希望通过跳槽来提高自己的收入水平和相关待遇。这是一个值得思考的调查结果，一方面是优秀人才的稀缺，另一方面却是人才的流失。在市场经济条件下，正常的人才流动固然可以理解，但如果只流出不流进，或流出的都是高素质人才，而流进的都是初级人员，则有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。预付流失人才的培养成本将成为国内银行效益目标实现的巨大障碍，最终将削弱国内商业银行的现有优势和竞争力。因此，国内商业银行如果不能尽快调整和改进人力资源配置方式，将不可避免地成为外资银行免费的人才培训基地。

2.我国银行业人力资源管理机制的重构

为化解人力资源在数量和质量方面存在的矛盾，我国商业银行应转变人力资源管理理念，打破一切束缚优秀人才的能动性和创造性的条条框框，重点从人力资源规划、激励约束机制建设等方面尽快建立适应市场经济发展要求的现代人力资源管理新机制。

(1)正确定位人力资源部的职责，重点做好人力资源规划工作

①把加快金融人力资源系统开发放在重要的战略地位，树立以人为本的人力资源战略。我国商业银行应把金融人力资源开发作为实现可持续发展的一个重要战略问题来对待。首先，建立和完善人力资源系统开发的组织体系，包括有效率的组织机构、科学的组织制度和组织运行机制，形成人才开发网络，并加强人力资源开发的投资，这是金融人才开发的前提条件。当前最关键的是重新定位人力资源管理部门的职责，以“能否把所有员工的潜能都发挥出来”作为衡量标准，研究制定最佳的运行机制，在银行内部形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，为人才开发创造良好环境。其次，科学制订人力资源系统开发与有效利用的发展规划，这是人才发展战略的基础性工作。建立分层次的人力资源规划工作的管理网络，对人才需求进行科学的分析和预测，并制定相应政策，将人才发展规划纳入银行发展整体规划。

②改革人力资源管理制度。在人力资源发展规划的引导下，根据银行长远发展战略和业务发展的要求，尝试在银行业内建立统一开放、竞争有序的人才市场体系。通过人才市场的培育，坚持人才的外延式开发和内涵式开发并举，将金融人才的开发、利用和管理纳入市场竞争的轨道，解决当前我国商业银行员工队伍数量和结构之间的矛盾。

外延式开发是我国商业银行在短时间内优化人力资源结构的主要途径。它主要是从外部招聘或引进与银行经营管理和业务发展相匹配的优秀人才，特别是新型业务经营管理、产品开发、营销策划、电子网络、高级财务与审计、国际金融、数理经济、法律顾问等方面的高层次人才，包括国际“外援”人才，从而达到用优质人力资源置换次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量的人才开发和管理目标。

为稳定员工队伍，目前我国商业银行适宜采取内涵式开发的方式来全面提高现有员工素质。比如推行员工竞争上岗制度，形成员工能进能出、优胜劣汰的机制。竞争上岗是银行拓宽选人用人渠道、促进人力资源合理配置的有效方式。实行竞争上岗，应在科学的岗位设置的基础上，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过一系列规范化的程序来进行。比如推行员工动态管理制度，鼓励员工在银行内部合理流动，熟悉不同专业性质的工作，在内部组织的双向选择中选择适合自己的岗位，使每位员工承受一定的压力，时刻保持一种危机感，不断激发工作潜能。比如全面推行员工内部交流制度，并予以规范化、制度化，促进人才全面发展，保证人力资源系统整体合理地调配。

③完善教育培训机制，实现人力资源的可持续发展。对员工的教育培训不仅有利于银行自身的发展，也有利于员工素质的提高和全面发展。毋庸置疑，教育培训将为员工提供良好的发展机遇、发展空间和宽松的人文环境，激励员工更好地成长，也将有力地提升人力资本的价值，从而增强员工的可持续就业能力。我国商业银行普遍存在员工规模庞大且素质有待提高的问题，因此对员工的教育培训是实现人力资源可持续发展的根本途径。具体来说，首先，借鉴国外同行的先进经验，树立“接受教育培训是每个员工的义务，也是每个员工的权利”的理念，为建立员工教育培训体系提供文化层面的支撑。必要时可以考虑制定员工教育培训法规，保障员工教育培训的权利和义务。其次，为保证员工教育培训计划的有效实施，可以高等院校、科研院所为依托，建立高层次人才培养基地，统筹规划，根据金融市场人才需求的实际状况来确定人才培养的目标、层次和规模。最后，强化员工岗位培训和继续教育，形成较完整的员工教育培训体系和网络。采取长期和短期相结合、脱产和在职相结合、系统教学和专题研修相结合等多种形式，对员工进行有计划的岗位培训。加强对高端人才的继续教育，以完善知识结构、更新知识理念、开发创新思维和能力为重点，全面提高他们的组织、经营和管理能力。

(2)建立符合现代化银行要求、开放式、动态且规范的激励约束机制

激励约束机制分为物质激励和精神激励两种。在实践中，我国商业银行应结合运用这两种激励方式来形成较完善的激励机制，并在银行内部形成重视人性需要、重视人的价值的文化特点，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化氛围，增强激励的有效性。

①物质激励机制。在市场经济条件下，我国商业银行应特别重视物质激励的普及面和力度。作为有形的物质激励的主体，银行在员工报酬的决策上应能够提供一个经过市场调查且有竞争力的薪酬。在人力资源管理中，薪酬管理非常重要，因为薪酬是个人价值的一种体现。当薪酬相当于或超过个人价值时，银行就能拥有人才，并有效发挥人才的作用。反之，当薪酬低于个人价值时，势必出现人才流失。因此，我国商业银行管理层应比以前任何时候都更加清醒地认识到，有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高端人才的必要条件，它对于银行能在竞争激烈的市场中占据主动地位起重要作用。

薪酬通常定义为因员工提供服务而给予的多种金钱报酬——基本工资、奖金、期权奖励、保险福利和其他物质利益。其中基本工资是员工的相对固定收入，主要考虑员工的安全感和职业保障的心理需求。奖金等额外报酬是工资构成中较灵活的组成部分，主要体现激励功能，并按照工作职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距。我国商业银行在具体确定员工薪酬体系时，应关注以下几个方面:

一是要为管理层主要负责人和高级专业型人才特别设计薪酬制度。根据激励的基本原则，企业中不同层次的人员对待风险的态度和对激励的敏感性存在差异。越是希望保险的员工，对他的激励应该越弱;否则对其的补偿就应该非常大。银行管理层主要负责人以自己的人力资本投入经营过程并承担经营风险，与其他投入要素相比，他们的人力资本对银行的发展起关键作用。因此，赋予管理层主要负责人以相当于人力资本投资的收益，将起到有效的激励作用。同时，高级专业型人才是银行获得可持续发展和创新的内在动力。受种种因素的限制，他们不可能都能获得职务上的升迁。为了吸引、留住这些优秀人才，进一步发挥他们的专业潜能，可以考虑为他们设计专业型的成长道路和薪酬制度，使其获得不亚于管理层职位的薪酬。

二是要研究本行的薪酬制度与同系统及所在地其他竞争对手的薪酬制度在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点，使本行薪酬的最高线和最低线与市场上现有水平持平或略高于市场上现有水平，保证本行薪酬水平在市场上具有较强的竞争力，能准确反映同类工作的市场供求和市场价值。

三是薪酬制度要能体现员工分享银行经营的成功，即体现个人与银行共同成长、个人收入与银行整体业绩挂钩的特点。比如实行员工股份制就是一种很好的方式，这将促使员工产生强烈的归属感，激发员工的积极性、创造性。因为银行业绩的增长会在每个员工的收入中得到体现，而每个员工点点滴滴的努力又可以推动银行进一步的发展。

②精神激励机制。精神激励作为激励机制的一个组成部分，对满足银行员工的全面需要将起重要作用。根据马斯洛关于人的需要的理论，人的基本需要有五类，这五类需要由低级到高级依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要。其中位于第五个层次的自我实现的需要是人的需要层次结构中最高层次的需要。它是指人们希望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜力、能力得到充分发挥。自我实现的需要，与人的潜能、才能的充分发挥密切相关。每一位有思考能力的人都能意识到自己身上所存在的能力和品质会如何影响到他的前途和命运。人人都渴求自己有一种生机勃勃的精神状态，希望能最大限度地发展自己的潜力、才能，从而为社会作出卓有成效的贡献。因为，从内部心理机制来说，健康的个性是一种和谐发展的个性;从外部活动的效能来说，健康的个性是一种富有高度效能、具有创造性的个性。而“自我实现者”是业已或正在施展才能或充分发挥潜能的人。这部分人员尽其所能，在自我完善的基础上使个人的创造能力获得对应于个人禀赋特点的发展。

银行业主要通过授予荣誉，提供更多的晋升和发展机会等多种精神激励手段以及员工在完成工作的过程中所感受到的个体成长、工作自主、业务成就感、影响力、胜任感来帮助他们实现职业发展目标和个人价值。

最后需要特别指出的是，为规范我国银行业人力资源的流动，防止优秀金融人才的过量流失，必要时可呼吁全国金融同业协会规范约束外资银行的人才竞争行为，遵循国际银行业人才流动普遍崇尚的同业回避原则或同业禁止原则，尽快出台有效防范银行同业间人才流动对原供职银行形成效益侵害行为的法律、法规。

3.中国银行在人力资源管理方面的成功经验

在2009年度《财富》杂志500强排行榜中，中国银行以513.17亿美元的营业收入、92.61亿美元的利润位居第145位。作为四大国有银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，重要原因之一在于其坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

在人事制度改革方面，中国银行借鉴吸收国外银行的先进经验，推进了人力资源管理体制改革和流程整合。一是加大了对各级经营管理人员结构的调整力度，员工知识化、专业化、年轻化程度有较大提高。二是以公开竞聘方式选拔高端人才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人员和专业技术人员。招聘范围包括12个总行的部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行的行长职位和11个总行的资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响。在此之前，中国银行于2004年公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位。三是积极引进外籍专家，推进机构高层管理人员的国际化。2005年1月，中国银行正式聘任一位曾在汇丰银行多年担任风险管理高层管理工作的美籍专家担任信贷风险总监(CCO)。这是国有银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，它表明了中国银行大力推进人事制度改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前已聘任三位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会的非执行董事、独立董事和高级顾问。

在优化人员结构方面，中国银行首先加大了员工结构调整的力度。在着力引进高素质人才的同时，探索建立员工退出机制，实现员工队伍的优胜劣汰和良性循环。比如对于连续两次考核不合格的员工，将予以降级，甚至是待岗的处理。其次，加强领导班子建设和领导力开发。结合聘任制改革，该行积极开展创建“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。2005年度，境内一级分行领导的调整面达到35%。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。此外，该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发三年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力作为领导力开发的重点。

在员工培训方面，中国银行建立健全了培训管理体制和覆盖各级各类人员的员工培训体系，明确了严格选派、训中监督、训后考核、跟踪检查的培训工作流程，建立了员工培训档案制度、培训后跟踪反馈与“后评价”制度。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。首先，充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，年培训覆盖率维持在95%以上。其次，通过合作办学培养专业技术人才，比如中国银行总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺伊大学等国内外高校联合办班、办学，分行与当地高校开展多种形式的联合办学等。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，满足银行经营发展的需要。最后，注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效考核结果与绩效奖金直接挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，采取职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等措施。这些多样化的考核结果的运用，可以促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提升个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效共同进步。

在薪酬管理改革方面，一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化及吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。在薪酬体系的设计上，中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，强调以岗位价值为核心依据来确定薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。通过科学的职位评估来确定岗位价值，并根据“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”的原则来确定员工薪酬。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，最后具体到每位员工的薪酬水平。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。考虑到员工的个性化需求，中国银行已逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。