郑州亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐、第一个设立琴台、第一个创立自己的仪仗队、第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。还有遍布全国各地的“仟村百货”以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了4家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司。亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9 000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1 315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
对“亚细亚”内部控制失败的系统分析：
1.控制环境失败
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会;企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力;管理人员的管理哲学与经营观念;企业文化;企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑亚集团的内部控制环境如何呢?
(1)经营者的品行、操守、价值观。
1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟在海南注册了海南亚细亚商联总公司(简称“海南商联”)，郑亚集团没有投资，法人代表是王遂舟本人。郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议纪要中明确规定：董事会同意公司经营者(海南商联)按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。
又如，南阳亚细亚商场借到贷款2 000万元，股东高××却要了600万元，并拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏了，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高××却对欠债人说：“你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还”。最终，南阳亚细亚分文未得。
上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。
(2)董事会。
COSO报告认为，企业内部控制环境的一个重要因素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权属于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王遂舟一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个“亚细亚”，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
(3)人事政策与员工素质。
COSO报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢?
①以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理，其他人员则当营业员。
②随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周××，不会管理，不会看账，却被任命为开封亚细亚商场的总经理。
③任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。
④排斥异己。亚细亚曾有4位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，4位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，闲置半年，被调离商场。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构。
郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占5l%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和4家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接订货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强
COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王遂舟，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及对风险的认识和把握问题。第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。“在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败。”第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。”第四是“抗风险能力差，一经有事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动
COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是“工程款”;集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要;1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动如此，何以确保管理层的指令得以实现?
4.信息沟通不顺畅
COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利执行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管建人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.缺乏内部监督
COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审查。偶尔的、局部的内部审查中，曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，当然包括内部审查人员在内，全无发言权，可见其极度缺乏内部监督。
——摘自:《论改进我国企业内部控制——由亚细亚失败引发的思考》
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