企业流程重组

一、企业流程重组的基本概念

企业流程重组 (Business Process Reengineering，BPR) 作为一种新的管理思想，是管理界和企业界的热门话题，是过去80年最重要的管理思想之一，被认为是现代管理的一场革命。

早在1990年，美国麻省理工学院计算机学教授哈默在“Reengineering Work: Don't Au-tomate，But Obliterate”(Harvard Bussiness Review，哈佛商业评论杂志) 一文中最先提出了BPR的概念。哈默是企业重组理论和过程中心论的创始者，1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一，后来与美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长詹姆斯·杰姆培 (James Champy) 于1993年出版了《企业再造: 企业经营革命的宣言》 (Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution)，在此书中正式对BPR做了定义。

企业流程重组就是对业务流程 (process) 进行根本性的 (Fundamental) 再思考和彻底性 (radical) 的再设计，其目的是在业绩在成本、质量、服务和速度等关键的指标有显著性(Dramatic) 的改善，是企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争 (Competition)、变革 (Change) 为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”是关注的核心内容。

1. 根本性

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“现在为什么要做这个工作?”“我们为什么要用现在的工作方式?”“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。

2. 彻底性

彻底性意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行浅层次的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

3. 显著性

显著性意味着企业业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

4. 流程

业务流程是企业业务重组所关注的，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

BPR产生于以下三个环境条件: 顾客、竞争和变化 (3C) 为特征的三股力量对企业的影响日益增大; “科层制管理”不再适应企业的发展; 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。

企业流程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的在逻辑上相关的业务活动。例如，生产流程一般是: 制订物料计划、物料采购、生产安排、工艺过程、成本控制、品质管理和出货。在手工管理方式下，企业已经形成一个比较成型的企业流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。人们发现，在传统的劳动分工原则下，企业流程被分成一段段的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。在管理信息系统建设中仅仅用计算机系统去模拟原有的手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，最重要的是重组企业流程，按照现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，提高企业运行效率。企业流程重组的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。

企业流程与组织的运行方式、协调合作、人事管理、新技术的应用与融合等紧密相关。因而，企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新的企业文化代替旧的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，企业的组织更趋扁平化，工作方式也发生改变。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。

二、BPR的类型

哈默教授提出BPR概念时，在企业流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。所以，根据流程范围和再造特征，将BPR分为三类。

1. 职能内的BPR

职能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

2. 跨职能的BPR

跨职能的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。例如，将进行新产品开发的机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员为一体的专一组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计工艺和生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短新产品的开发周期。

3. 跨组织的BPR

跨组织的BPR是指在两个或两个以上企业之间的业务重组，例如，通用汽车公司与Sat-urn轿车配件供应商之间的购销协作关系就是典型的企业间BPR的例子。

三、企业流程重组的步骤与方法

企业流程重组实际上是从信息的角度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等。在信息系统分析中，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题，分析每一项活动的必要性，并根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去寻找正确的业务流程，如在信息技术支持下，哪些活动可以合并，哪些可以减少的管理层次，哪些审批检查可以取消等。

目前已有的流程设计方法大多仅提出流程设计的原则方法，还缺乏比较具体的操作规程，因而，流程设计的好坏很大程度上取决于设计者对信息技术潜能的把握以及对现有业务流程、运行环境、客户需求等因素的熟悉程度。

流程设计有以下原则方法可供参考。

(1) 以过程管理代替职能管理，跨部门按流程压缩; 权力下放，压缩层次; 取消不增值的管理环节。

(2) 以事前管理代替事后审计，减少不必要的审核、检查和控制活动。

(3) 单点对待顾客、单库提供信息; 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。

(4) 以计算机协同处理为基层的并行工程取代串行和反馈控制管理过程。

(5) 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

上述原则指出来流程重组的指导性方法，在实际操作中，还应考虑具体的企业环境及条件，灵活运用，以设计出理想的企业过程。

BPR的目标在于实现管理的现代化。BPR的成功也定会使企业朝着现代化的方向迈进一大步，其中包括: 企业将更多地采用更大的团队工作方式; 团队间的相互了解和主动协调将大大提高; 整个组织将更主动更积极地面向顾客。最终达到管理过程化，职能综合化和组织扁平化。

案例

福特汽车采购业务流程重组

公司成立之初，采用了传统的采购流程如下。

(1) 采购部向供货商发订单，并将订单的复印件送往应付款部门。

(2) 供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)．

(3) 与此同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而问题就存在于该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。

随着社会的进步和技术的发展，福特汽车公司的采购部门进行了业务流程重组。业务流程重组后新流程如下。

(1) 采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库。

(2) 供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

经过再造流程后，福特公司无论是工作效率，还是企业形象都获得了较大的提高和改善。福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，主要表现如下。

(1) 以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码。

(2) 实现裁员75%，而非原定的20%。

(3) 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

通过对福特汽车公司对其采购流程的重组可以看出，业务流程重组有以下几个特点。

(1) 面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

(2) 大胆挑战传统原则。

福特的旧原则是收到发票时，我们付款。福特的业务重组后新原则是收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆反思，而不能禁锢于传统。