企业信息化管理工作

第二节　企业信息化管理工作

信息对于处于激烈竞争中的企业来说，其作用已毫无疑义。从20世纪80年代开始的在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，以高技术产业为核心的经济形态，我们称为信息经济社会。

就企业而言，为了在信息经济社会求生存，在当今激烈残酷的竞争中立于不败之地，就要按照社会主义市场经济的要求，从生产导向向市场导向转变，实行科学决策的制度，推行现代管理科学。而要实现科学决策和科学管理，就必须依靠适时、有用的信息才能完成。

一、当前企业管理信息化存在的主要问题

(一)盲目性

相当数量的企业对实施先进信息化管理系统的重要性认识不足，实施此类系统的主动性不强，系统实施仍然处于自发状态，存在一定盲目性。

(二)应用存在一定困难

企业改制和现代企业制度建设进程比较缓慢，企业落后的管理模式与信息化管理系统的先进管理理念相冲突，观念更新、企业业务流程重组和组织重组的任务非常繁重。

(三)企业信息化管理系统的软件市场较为混乱

市场制度建设滞后；软件价格高，对环境要求高，超出相当数量的企业的经济承受能力和管理基础环境；软件商的服务与企业的要求有较大差距，在实施过程中，企业需要依赖于软件商提供更全面和完善的服务，但大多数软件商仍然存在“以我为主”的理念，缺乏实施信息化管理系统的专业咨询机构。这样，在系统实施过程中企业缺少可依赖和可靠的指导者、权益维护者和风险分担者，不利于系统的推广应用。此外，还缺乏软件开发人才和应用人才。调查中，有60%的企业认为缺乏相关技术人才和人才流失是制约系统应用的关键因素；软件开发人才的缺乏，同样制约了管理系统软件的“本土化”进程。

(四)政府支持不够

政府对信息化管理系统应用的引导和支持不够系统、有力。存在多头管理的情况，各部门都分别有自己的鼓励和扶持政策，相互协调不够。

二、推进企业管理信息化的措施和途径

实现企业管理信息化的战略目标，应进一步明确推动先进信息化管理系统应用的最终目标是提高企业的竞争力，而政府的推动应侧重于营造有利于系统应用的行业和社会环境，这是设计政策措施的总体思路。政府推动企业管理信息化的措施和途径有以下两个方面。

1.通过有效的政府行为，进行直接倡导和推动——政府举措

①进一步明确推动企业管理信息化的战略意义，将推动系统应用纳入发展规划，并切实加以落实。

②政府适当投入，建立并逐步完善支持系统应用的宣传、交流、研究的信息沟通系统。

③努力培养积聚软件开发的相关人才。教育部在全国批准一批高校成立软件学院，就是这方面的重大举措。

④积极鼓励、推动软件开发商、用户与学术界的联合或合作，研究和开发适合我国国情和具有竞争力的先进的管理系统软件产品。

⑤建立并逐步完善支持先进管理系统应用的培训系统。为此，可以采用选拔、委托，授权中介机构或直接组织等形式，利用社会资源，进行精心规划和设计。

⑥建设系统应用的示范工程。注意对示范工程的跟踪评价并引入滚动机制，确保示范工程的示范性。

⑦要有直接的政策激励(直接政策激励通常包括政府补贴、政府采购、税收优惠和贷款安排等)。这类激励政策可能在短期内产生较明显的效果，但亦可能产生负面效应，因此只能将其作为推动系统应用的辅助手段。此外，要采取措施确保有限资源的合理使用。

2.通过行政影响软件供应商行为——供应商行为

①建立和维护开放、高效的行业环境，限制地方保护等不公平竞争，在开业、融资，人才供给、信息获得、研究咨询等各个环节，通过社会、市场系统的不断完善，营造良好的投资环境。

②研究和建立行业行为规范。成立由政府部门、专家、软件商和用户代表组成的行业指导委员会，为规范行业行为、促进行业健康发展提供制度和组织保证。

③加大扶持力度，鼓励具有自主知识产权、“本土化”软件的开发。这类软件一经市场检验、受用户欢迎，政府就可以考虑以信息提示、企业和品牌宣传、产品推荐、后续研发支持等形式予以扶持。

④积极推进管理软件领域的国际合作。鼓励软件企业通过软件成熟度(cmm)标准的国际认证，为国产软件进入国际市场奠定基础。

⑤建立高水平的系统应用的咨询机构。要求专业咨询机构具有较好的跨学科的知识结构，除了能给予企业关于正确的系统实施方法的指导外，还能根据不同企业的特点给予系统规划、流程重组、软件选型、风险控制、项目组织实施等全过程的帮助。政府还可以通过行业指导委员会等积极推进面向系统有效应用的咨询服务。

管理信息化将贯穿于国民经济现代化的全过程，信息技术介入传统企业，改变了传统产业的企业结构、产业结构、社会经济结构及其运行模式，促进了全球化的形成。为此，必须尽快掌握这项新技术，保证国民经济持续稳定健康发展。

三、做好管理信息化工作

在激烈的市场竞争环境下，特别是在我国加入世界贸易组织以后，我国相当一部分企业的领导意识到企业管理没有信息技术的支持将会在今后的市场竞争中处于极为不利的地位。因此企业领导一般来说对于企业管理的信息化工作都会密切关注。企业管理信息化工作很多，企业领导在这项工作中应该主要关注以下内容。

(一)转变观念，用信息技术再造管理

要对企业管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的转变，使企业运行的每一个环节、每一个方面都符合规范化、科学化、标准化的要求，尤其要重视用信息技术再造管理。具体表现在：

①加强企业基础管理，对覆盖产品价值链的业务流程进行全面规划，组织、协调对业务的有效处理和有效控制。

②要制定有关计算机软件和硬件方面的培训制度、采购制度、使用制度和维护制度，并制定相应的激励和处罚措施，以保证上述制度的贯彻执行。

③采取奖励措施，包括物质上的奖励、精神上的奖励、提供舒适的工作环境、健康上的特殊保护、专业上的再培训、较多的升迁机会等。

(二)提高认识，重视企业信息化建设中的资源建设

企业信息化建设是一项系统工程，涉及计算机技术、网络技术和符合现代企业管理要求的企业管理技术。因此，要做好这项工作，主要领导必须重视，并协调各部门一起参与。具体应做到：

①把企业信息化当作现代企业的一个标志。现代企业制度中有一条标准是“管理科学”。要实现管理科学，离不开信息技术手段。一个企业对信息技术的应用如何，在某种程度上反映出这个企业的管理水平，进而，可以看出这个企业是否符合现代化企业标准。

②加强信息队伍的建设和信息基础工作。首先要做好调研，弄清企业的真正需求，找出制约企业发展的“瓶颈”，做好整体规划，制定企业信息规范，以科学的态度保证数据的完整性和准确性，为信息的正常交流打下基础。要加强对所有员工尤其是各级管理者的信息技术培训，培养一只过硬的信息技术应用和现代化管理队伍，适时动员和鼓励有关领导和员工积极学习和使用信息技术，以消除部分人对信息化的抵触情绪。

③注重信息交流与共享。企业信息化建设中要实现企业内部的生产、经营、管理各环节的资源共享，为企业经营决策提供信息支持。

(三)结合本单位实际进行信息化建设

不同企业的信息化基础不同，投入能力不同，信息化内容也不相同。企业应根据实际情况，确定要做什么，先做什么。不是技术越先进越好，也不是花钱越多越好，关键看是否解决了企业的实际问题。具体应做到：

①实事求是，量力而行。企业信息化不可能有统一的模式，多样化是必然的选择。尽管信息网络在建立技术上有统一标准，但是建设什么样的信息网络应视企业本身的条件、需求和力量而定。

②有步骤地实行企业信息化。按照信息化定义的三个层次，首先应该在生产过程上实现信息化，其次是数据处理信息化，最后是整个企业信息化。信息化建设要一步一步来，不能认为买了几台设备联上网，就是实现了企业信息化。要真正以长远利益为目标，有层次地逐步实现企业的信息化。

③健全信息管理机构。管理以人为本。组建信息技术机构。企业信息化涉及企业的各个部门，难免会触及部门间的利益分配，因此，企业应加强信息化工作的领导，成立跨部门、有实效、人员结构合理的企业信息化委员会来全面负责和协调企业的信息化工作。

企业管理信息化工作从表象上看是一种计算机管理信息系统的引入，是一项专门的技术工作，但是其实质是一种先进的管理思想和管理模式的引入。因此企业管理信息化的本质是管理，是做人的工作，是企业各级工作人员观念转变的工作。

④坚持总体规划、分步实施。由于信息化固有的性质，决定了企业信息化建设必须坚持“统一规划、统一标准、统一管理”的原则。在进行信息化建设时，要在总体规划指导下，从分系统实施入手，逐步扩大系统集成，边实施边见效。信息化建设还要统筹规划，算好经济账。

四、管理信息化工作人才是关键

企业管理信息化首先是一种先进管理思想的引入，实现管理信息化的基本工具是企业管理信息系统。在这一工作中人的因素是起主导作用的基本因素。谋求企业的可持续发展，人才是保障，知识是力量，能力是关键。企业要着眼于“一体化指挥、执行力协同”的市场竞争要求，建立人力资源保障体系，强化执行团队的知识系统，为提高快速反应和协同执行能力夯实基础。

企业的人才战略，要围绕“有素质、有思想、有知识、有能力、有创见”展开，按照“培训、培养、选拔”的原则，拓宽渠道。有效地利用社会的科技资源和师资力量，培养企业急需的各类专业人才，加强企业培训课题的研究与攻关，借助企业执行团队与预备人才的互动培训，协调利用不同区域市场的实际，增加协同指挥、市场攻略、危机处理、执行能力的培训内容。

【小资料(10-2)】

联想实施ERP疏通企业经络

几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP，ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台，为其后来的战略转型奠定了基础。

联想公司目前的业务分为三大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRPⅡ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有两种：一种是买一条新的，另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。

王晓岩总监说：“按照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提出需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长，R/3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数(Switch)配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需求，在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询，按照德勤的方法论，该项目需通过五个阶段来实现，第一阶段是范围评估，第二个阶段是目标确认，第三个阶段是流程设置，第四个阶段是系统配置和测试，第五个阶段则是交付使用。实施过程中，我们认识到，第三个阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设计，联想主要关注三个层次的工作：第一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化。第二个层次是对流程的系统化、集成化，如利用R/3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，像采购系统，原来公司的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R/3系统使每一部门在采购前必须经过系统审查后，订单才可以到部门。同样的方法也在财务、销售、生产和制造领域发挥了作用，使公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统。第三个层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

虽然R/3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足，对于R/3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到了其ERP系统中。如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。

ERP带来了什么?在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想象，它必须结合系统去做。另外，在设计流程的过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三个阶段，项目组清理、规范和优化了77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP的实施，初步实现了流程的电子化，利用IT手段实现了信息的一次处理与共享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”

联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影响力，围绕系统开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少业务损失，节约IT的TCO成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。

资料来源：http：//www.soft88.com/solution/html/60307.htm.

【本章小结】

本章介绍了信息对经济的发展、社会的进步的巨大作用，只有及时占有准确、适用、高质量的信息，才能使经济决策建立在可靠的基础上，使经济活动获得较高的经济效益。信息是管理人员可以加以利用的最重要的资源。管理信息，也称为信息，是指以企业生产经营活动中收到的原始数据为依据，经过加工处理、分析解释、明确意义后，对其后的企业管理决策产生影响的信息资料。管理信息具有时效性、事实性、可压缩性、等级性、共享性、转换性、价值性的特性。当前企业管理信息化存在很多问题，主要问题是信息管理具有盲目性、应用存在一定困难、企业信息化管理系统的软件市场较为混乱、政府支持不够。管理信息化工作人才是关键，所以企业管理信息化首先是一种先进管理思想的引入，实现管理信息化的基本工具是企业管理信息系统。

【关键概念】

管理信息　信息

【基本训练】

10.1　选择题

1.现代管理信息系统是(　)。

A.计算机系统　　　　　　　B.手工管理系统

C.人和计算机等组成的系统　D.通信网络系统

2.管理信息既有一般信息的共性，又有其自身的特点，作为对事件或者事物的一般属性的描述，具有以下特性(　)。

A.时效性　B.事实性　C.可压缩性

D.等级性　E.共享性

3.管理信息化的关键是(　)的因素。

A.人　B.财　C.物　D.计算机软件

4.解决企业信息化的实际问题，具体应做到(　)。

A.实事求是，量力而行　　　　　　　B.有步骤地实行企业信息化

C.健全信息管理机构，管理以人为本　D.坚持总体规划、分步实施

10.2　问答题

1.管理信息的概念及特点。

2.管理信息包含的内容有哪些?

3.当前企业管理信息化存在的主要问题。

4.如何做好管理信息化工作?

5.结合当前经济情况谈谈不同企业信息化建设有什么不同。

【案例分析】

龙鼎电气公司的技术解决方案

吉林龙鼎电气股份有限公司位于吉林市高新技术产业开发区，是国有控股的大型现代化企业集团，主要产品有高低压电气柜系列、户外箱式变电站系列、10KV真空断路器系列、接地开关系列、母线电缆桥架系列产品，在20世纪90年代后期，龙鼎电气股份公司高速发展，已成为东北地区规模最大的电气配套设备生产厂家之一。

成套电气生产企业的市场和生产模式具有单件小批量、按订单设计并组织生产、大量元器件需要外协采购，采购部门需要动态统计采购量和自制件的通用程度不断提高，生产车间需要逐步按照标准图册和生产明细表来组织生产等特点。龙鼎电气公司2001年在CIMS应用尚处于起步阶段时，在管理方面就存在着如下问题：CAD仅仅是起着电子图板的作用，电子文件存放在各单机上，没有很好的安全管理手段，很难实现共享；产品数据难以查询借用关系，存在一图多号和多图一号问题，电子文档版本管理混乱；工艺管理比较薄弱，车间主要靠经验来生产，具体工艺卡片少且不用于指导生产，零部件流转靠图纸指导，没有专门的工艺路线；设计、工艺部门脱节，数据不能共享，降低了工作效率；设计信息的正确、及时传输有较大的困难，加工、采购等生产部门不能再利用设计、工艺产生的电子数据，并且不能及时得到变更通知；成本核算一直比较模糊，很多投标底价根据经验评估，不能及时报价和核算。

一、技术解决方案原则

根据龙鼎电气的具体情况，在技术方案确定前，企业对项目实施提出如下要求。

①CAD/CAPP/PDM/ERP必须保证良好的信息集成性。总体思路是采用紧密集成的信息化集成系统，集中管理产品数据、生产数据，并通过灵活的定制功能，满足企业应用的扩展需求。

②CAD选用统一平台，规范设计源头。设计部门统一应用平台，保证CAD设计数据的规范性，方便PDM系统的管理和设计、工艺部门数据的交流和利用。并兼顾考虑将来在CAD系统上扩展一些ERP系统集成需求。

③CAPP系统选用数据库及工艺管理系统。CAPP必须基于主流数据库，以保证数据的管理和安全性；同时系统具备工艺基础数据库，方便工艺卡片和工艺报表的完成。系统开放性好，可方便地与PDM/ERP系统进行数据交换，既可充分利用CAD、PDM、ERP的相关数据，同时也可为ERP等后续软件系统提供有效的、准确的、高质量的数据。

④PDM系统选用集成性、可扩展性好的管理系统。PDM系统是一个比较复杂的产品数据管理系统，来实现对现有CAD数据的管理，向CAPP传递数据；并能实现各种产品设计图纸的数据库集中管理、各种汇总报表的自动产生；利用PDM系统实现图纸更改流程控制、项目过程监控、进行产品配置等，保证对ERP系统的接口，保证与ERP系统数据的双向传递。

⑤ERP系统应具有电气行业特点。除了要求ERP系统具备与CAD/CAPP/ PDM系统具有良好的集成性外，还应贴近电气企业实际，重点满足电气企业按订单生产、外协采购量大、生产周期短的生产特点，消除瓶颈问题。

二、技术解决方案

①统一BOM技术。吉林龙鼎解决方案采用了“统一BOM”这项关键技术。“统一BOM”是各类业务应用公用的数据总线，它与PDM系统中的产品结构管理模块、CAPP系统中的编制工艺卡片模块、ERP系统的MRP模块有密切关系。设计出这样的一个“统一BOM”需要从企业组织结构上打破部门界限造成的数据分割，从软件上打破自立门户的数据结构，实现底层“大统一”。

②建立产品数据管理系统。将产品、零部件相关的各类文档与产品、零部件对象关联起来，采用面向对象的数据组织方式，并提供快速有效的信息访问。

③建立产品配置管理系统。通过建立XTPDM产品配置管理系统，可以实现设计信息与生产信息有效的集成：读取ERP合同施工单信息，建立配置任务；由施工单的结构配置生成具体产品的结构明细表；为ERP系统提供当前配置的结构明细表与配置变更明细表。

④工艺路线数据的建立。满足ERP系统对工艺路线数据的要求，在XTCAPP中提供工艺路线数据的维护，自动读取PDM管理的产品结构信息，从ERP系统读取工艺基础数据信息(工序、车间班组、设备、工装模具等)，从PDM系统提取零部件材料编码、材料定额信息，向ERP系统传递工艺路线数据。

⑤ERP系统的应用。ERP系统实施了生产、销售、采购、设计与工艺数据管理、生产作业计划、车间管理、质量控制、设备管理、劳动力资源管理、成本核算、综合信息查询等14个子系统，同时该系统又与CAD/CAPP/PDM的数据在接口上实现了一体化连接，与财务系统在数据接口上实现无缝连接。

资料来源：杨尊琦，林海.企业资源规划.北京：机械工业出版社，2006.

问题：

1.龙鼎电气公司的类型。

2.龙鼎电气公司在物料编码方面存在哪些问题?最终的解决方案是什么? 3.龙鼎电气公司在工艺线路上存在哪些问题?最终的解决方案是什么?

【实践训练】

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地，它大力推进企业的信息化建设，组建了软件公司，对企业的采购、销售、生产、物流、财务等管理流程进行再造，实现了管控一体化、业务财务一体化、集团与子公司一体化的软件管理系统，通过ERP的实施，加快了信息化的推广应用，整合了业务流程和信息资源，搭建了快速、高效、安全、准确的平台，用信息化带动了工业化。

要求：

1.根据上述材料预测企业采用信息化建设的后果。

2.组织该如何运用信息管理。