贝塔斯曼的区域经营策略

二、贝塔斯曼的区域经营策略

从总体而言，贝塔斯曼的经营策略具有显著的区域化经营特色。依附于全球不同区域市场的贝塔斯曼，始终立足于本土市场的实际情况，根据不同的消费群体，针对各异的服务需求，考虑公司的阶段性利润目标和社会效益，并结合集团的整体战略方针，有选择性地采用和实施相应的经营策略，在游刃有余的灵活应对中书写了无数精彩的篇章。

(一)占领欧洲图书优先

贝塔斯曼公司的领导人着眼于图书的未来，高瞻远瞩地预测了市场前景，随后作出了英明的决策——把集团总部所在的欧洲作为图书市场的先导基地，优先锁定了这一庞大的利润来源地。

首先，贝塔斯曼增加图书业的销售作为占领欧洲市场的第一步，并为此竭尽全力，可谓见缝插针。

贝塔斯曼公司置身于知识经济时代，而文化出版产业是知识经济的代表性产业，贝塔斯曼公司则当之无愧是这方面的一个成功典范。雄居德国的贝塔斯曼图书集团公司是世界上最大的跨国出版企业。该公司的前身是卡尔·贝塔斯曼于1835年创立的贝塔斯曼出版公司，初期主要出版神学书和教科书。1928年，开始出版文学书。1971年，贝塔斯曼出版公司将所属各企业组成为图书集团公司。在德国境内现有贝塔斯曼出版公司、莫赛克出版公司、戈尔德曼出版公司、旅游交通出版公司、贝塔斯曼百科词典出版公司、菲韦格父子出版公司等50余家子公司，在其他国家还有十几家子公司。该集团有2万多名职工，年度出书2000余种，出版各种期刊100多种，再版图书近2万种，年营业额约为38亿欧元，平均每天在世界各地销售150万册图书。目前，拥有50余家子公司的德国贝塔斯曼图书集团公司，平均每天在世界各地销售150万册图书。

为增加图书在欧洲的销售额，该公司组建了俱乐部。这一做法很快受到广大读者的欢迎，图书俱乐部在欧洲迅速发展，公司的实力不断壮大。鉴于此，贝塔斯曼图书集团公司的口号是“不以盈利为目的，而是要使越来越多的人热爱阅读书刊”。该公司还联合世界各地的出版商共同开展读者选书的活动。该公司现已成为世界著名读书活动的赞助者和促进者。

为了成功而持久地占领欧洲的图书市场，贝塔斯曼除了出版书刊、发行书刊，还独创了图书出版科研活动，并积极付诸于行动。例如，1985年，该公司考虑到电子时代对读书活动的影响，在德国进行了读者调查。结果发现每天人均在电视机前看节目的时间为2小时，而读书的时间每天均只有17分钟，85%以上的人阅读时间减少了。为了扭转这种局面，该公司又与美茵茨大学一起开展幼儿读书调查。调查表明，阅读是教育的基础，它对人的语言能力的发展、思维能力的发展均有重大影响。阅读量少的3～5岁的儿童，20%都有语言障碍，思维迟缓。有家长或教师辅导阅读的孩子，基本上没有语言障碍，思维较敏捷，而且长大以后大多数能保留良好的阅读习惯，而这种习惯对个人的成长发展有着重大的影响。他们的研究结果引起了家庭和学校以及教育部门的广泛注意。

该公司还与德读书研究会一起发展读书促进活动，政府有关部门和广大国民都积极参加。在活动中，图书俱乐部发挥了重要作用。根据1996年的统计，德国大约有600万个家庭参加了读书活动。

德国有4000多个公共图书馆，还有众多的学校图书馆。但是调查发现，只有30%的公民每月光顾一次图书馆，很多8～15岁的学生不知道如何利用图书馆。为了解决这一问题，贝塔斯曼图书集团公司与政府有关部门联合倡导更多地利用图书馆，并通过宣传促进公共图书馆和学校图书馆吸引孩子们借阅书刊，同时希望教师们更多地组织学生利用图书馆来提高学习水平。

该公司对欧洲的阅读情况也进行了调查。发现在16岁以上的人中，有65%的人每年最少买一本书，其中30%以上的人每年阅读书刊在10本以上，但是仍有30%以上的人每年一本书都不读。他们还发现，20～40岁的欧洲妇女一般负责家庭教育，儿童阅读习惯的养成与这一年龄段妇女有密切关系。应加强对这一年龄段妇女的宣传工作，使她们重视阅读，进而影响到儿童阅读。因此，该公司倡导“每人每年读一本书”，号召母亲们带领孩子每天翻看一本书。在这些活动的影响下，越来越多的人加入图书俱乐部，贝塔斯曼图书集团公司的知名度也越来越高，图书的销售量也越来越大。

除此之外，贝塔斯曼在欧洲市场上还在纸介质图书与电子读物两种经营种类中权衡利弊，探究出孰轻孰重的评定标准，并最终做出了令人信服的营销策略。

贝塔斯曼图书集团公司重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约60%的市场份额，但该公司始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。该公司现任总负责人弗兰克·魏斯纳先生1997年1月访华时指出:“纸介质图书有美好的未来。科学家已证明，一个人要有卓越的思维能力，要取得较大的成绩，就必须读书。”“实践证明，读书者懂得更好地利用其他媒体。”“在新媒体不断产生的时代，有人认为纸介质书刊会成为文物保护的对象，我仍认为图书是属于未来的。”“无论信息量增长得多么快，无论传播媒介发展得多么复杂，纸介质图书都有其不可替代的作用。文字和图片是人类理解和记忆的基础。”作为贝塔斯曼的领头人之一，他强调该公司将一如既往地做好纸介质书刊的出版工作，并通过图书俱乐部和读书促进会的组织形式，吸引越来越多的热爱读书的人。贝塔斯曼图书集团公司通过不断努力，现已占有欧美图书市场15%的份额，魏斯纳先生认为还有可能进一步扩大。该公司在上海建立图书俱乐部就是在亚洲开拓市场的一种尝试。他相信通过世界各国出版家的共同努力，图书一定会在未来发挥更大的作用。

其次，贝塔斯曼在欧洲市场最精彩的一大手笔莫过于争夺欧洲的网上书市。

贝塔斯曼是家拥有160余年历史的老公司，但在网上售书方面还是个后来者，其恐龙般庞大的业务缚住了贝塔斯曼的手脚，使它无法成为网络时代的弄潮儿。时任贝塔斯曼首席行政官沃迈林格对于这一点也毫不讳言，他认为贝塔斯曼松散的经营架构阻碍了它的上网步伐，因为网上作业对公司各部分业务的整合和集中管理提出了新的严格要求。但贝塔斯曼决不甘心败在“后生小子”亚马逊的手中，为此，公司专门成立了贝塔斯曼在线，与亚马逊展开一场网上售书“肉搏战”，争取后来居上，夺回失去的时间。凭借其强大的经济实力，从年初至今，贝塔斯曼发动了一系列令人目眩的攻势。

1999年1月，贝塔斯曼在线法国和德国分公司成立。1999年3月，英国和荷兰分公司成立。1999年9月、10月，西班牙和瑞士分公司也相继成立，意大利分公司挂牌在即。此外，贝塔斯曼在线还盯上了亚洲市场，先在日本，然后在韩国和中国开设了分公司。

在对亚马逊大举“围剿”的同时，贝塔斯曼还致力于挖掘和发扬自身的传统优势，以增强对顾客的吸引力。例如，作为一个百年书商，贝塔斯曼与很多知名作家关系良好，贝塔斯曼在线就利用这一点，经常安排读者与作者举行会谈和聚餐，结果大大提高了网上售书的亲和力，使读者在感情上更容易接受从网上进行购书。不过贝塔斯曼想摆平亚马逊也决非易事。贝塔斯曼所面临的最大问题是网上售书的速度，在这方面，贝塔斯曼无法与亚马逊比肩。

虽然在后来的“网络大战”中贝塔斯曼遇到了困难，使其放弃了对电子商务的一度痴迷，但互联网的光辉前景仍在贝塔斯曼人的视线之内。作为“辅臣”，互联网已开始在贝塔斯曼内部以新的内涵去为主营业务的巩固保驾护航。

(二)蚕食亚洲低调进攻

在1999年的“财富论坛”上，贝塔斯曼集团年轻的首席执行官托马斯透露，贝塔斯曼已经把在亚洲尤其是中国的发展确定为下一个世纪的重要决策，其营业额要达到整个集团总营业额的10%～15%，虽然这个份额目前为3%。

2000年，贝塔斯曼在中国创造了1.4亿元人民币的营业额。

贝塔斯曼这个庞大集团的脉络正在向中国内地延伸。全球业务的发展正完全遵循着贝塔斯曼集团既定的“多媒体战略”进行，突出的表现是对图书、音乐俱乐部与电子商务进行资源整合，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。有媒体报道说它将其“多媒体战略”导入中国，并力图在中国的土地上重新拷贝一个“贝塔斯曼成长模式”。

1.在上海建立中国的贝塔斯曼据点

1995年2月，贝塔斯曼集团与直属上海市新闻出版局的中国科技图书公司合资成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，公司旗下的贝塔斯曼书友会现有上百万会员。

2000年初，贝塔斯曼集团在中国组建了独资公司贝塔斯曼信息技术有限公司(SBIT)，主要业务是互联网信息技术的开发和互联网信息服务ICP。该公司建立不久后，贝塔斯曼集团在全球范围内逐步成立了专攻电子商务的电子商务集团(BeCG)和直接集团。

虽然依照中国现行的政策，贝塔斯曼不得从事其擅长的图书出版和零售业务。但贝塔斯曼根据原国家计经委规定资金在500万元以下的外资投资项目地方政府可予以办理，另辟蹊径，争得上海市政府支持。1995年2月，与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。虽然直到今天贝塔斯曼书友会仍然属于上海市试点单位，但毕竟通过了国家正式批准，为公司的发展构建了一个桥头堡。如今，贝塔斯曼是我国惟一批准了的可以在中国国内进行图书零售的跨国公司。

在中国书友会的建立过程中，德国人的坚韧在年轻的贝塔斯曼集团东亚地区总经理、上海贝塔斯曼文化实业有限公司总经理艾科身上得到了很好的体现。因为在中国市场上，那些在国外非常成功的模式可能起不了什么作用，大概有60%的经验都是靠在中国的商业环境里重新摸索出来的。正如中国一位精通企业管理的知名经济学家所说，“在问题的处理上，既要符合国家原则，又要进行市场运作，真需要有非常大的耐性，因为有太多的规则，你不知道什么时候就会触礁。”只能在细小夹缝中求得生存，这一现象决定了贝塔斯曼公司的拓展只能采取蚕食的方式。贝塔斯曼有着100多年的传媒经营经验，但如果它一定要按照国际经验经营，在中国市场上就会碰壁。因为中国传媒市场政府管制强，政策透明度低，不确定性因素多。在实践以前就拿出一份完整的产业价值链构筑蓝图几乎是不可能的，惟一能做的是步步为营，随机应变。

作为世界五大媒介集团之一，贝塔斯曼有着雄厚的资金，按照常理或通行的做法，贝塔斯曼应该花上千万元甚至上亿元的资金去收购某个公司企业，从而在中国立刻拥有一个相当大的发展平台。但米德尔霍夫对他很看重的这个中国公司投入并不多，更没有像其他跨国公司那样从一开始就大肆招兵买马，到处炒作渲染。而是不事声张地进行，整个公司只有艾科、中方副总张启华和秘书三个人，办公地点在一个16平方米的小阁楼上。贝塔斯曼的中国之路就是在这样一间窄小且漏风漏雨的小房间中起步了。

1996年9月，为了筹备书友会，公司招募第一批员工，他们搬了第一次家，迁进了南京路上一座写字楼中，公司占了一层楼的12个房间，一个部门负责人就占了70多平方米的办公间。1999年7月，书友会成员50万;2000年9月，已是120万人;2004年，已近200万人。公司在迅速膨胀，从一层楼很快占了两层楼面，很快又不够用。1999年，他们搬到上海罗秀路的一个五层楼，办公面积20000万多平方米。2000年底，一座新的办公楼开始兴建，另一个近5000平方米的仓库也建成投入使用。就这样，在上海的罗秀路，一个城乡结合的地方，一个庞大的贝塔斯曼王国已经初具规模。

贝塔斯曼的前任CEO米德尔霍夫(Thomas Middelhoff)把登陆点和后来的总部设在上海而没有选择其他地方，是因为在他们看来上海人口多、素质高，既可以扩展业务，又可以招募到很好的员工;上海的城市管理规范，商业化模式更有利于企业的发展;最主要的一点是上海是一个商业大都市，上至当地政府要员，下至市井民众观念开放，有助于传媒企业的先期生长。而这一点也被后来贝塔斯曼的发展所证实。

贝塔斯曼最大的优势是出版，它想在中国建立自己的出版社和影像制作，因政策限制无法实现。但它利用国家并不反对外资与符合法律规定的众多国内出版合作这一点，在坚硬的政策土地上寻找了滋生的缝隙。比如与中国科技图书公司合作出版了《车迷》杂志和中国建设部合作出版了建筑方面的书籍，并在上海成立了古纳亚尔(杂志)咨询公司。

同样，虽然音乐是贝塔斯曼的三大业务(内容服务、传媒服务和客户直销)之一，如其旗下的BMG是全球第四大古典音乐集团，但受中国政策的限制，BMG只能销售版权不能销售产品，于是1998年买断张艺谋在太庙执导歌剧《图兰多》版权，既获了利，又有效地宣传了自己的品牌，使BMG品牌影响在中国越来越大。

在艾科的带领下，贝塔斯曼前行中始终保持着低调，但贝塔斯曼在中国的业务却以“贝塔斯曼书友会”为桥头堡，成网络化发展，已经初具规模。这可以通过它在中国业务的发展过程和业务方向看出来。

1995年成立的上海贝塔斯曼文化实业有限公司，其下属的贝塔斯曼书友会现已成为中国最大的图书俱乐部。书友会的存在成为贝塔斯曼在随时可能遭遇政策壁垒的“沼泽地”里扔下的块块砖头，帮助贝塔斯曼在中国的土地上站稳了脚跟。

1996年，贝塔斯曼的音乐集团即BMG在北京设立了代表处，据传现在中国的一些一线著名歌手均在其麾下。

1998年，为了提高其在中国的知名度，体现俱乐部网络化的概念，推出“书友会在线”www.bbc.com.cn。同年，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资有限公司，对内负责与总部的联络沟通，发起并推动在华投资和各种项目的运作，对外进行各方面的积极公关，营造“中德文化交流使者”的公众形象。

1999年底，上海贝塔斯曼媒体系统有限公司成立，向国内外客户提供软件开发、网络支持和电子商务方面的信息技术服务。

2000年1月，贝塔斯曼集团中以杂志出版著称的古纳亚尔开始向出版社提供《车迷》杂志的内容，并进入发行。

2000年9月，上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司成立，以其成套服务概念提供个性化服务;2000年底，贝塔斯曼在线www.bol.com.cn推出，有10万种以上传媒产品可供包括书友会会员在内的网上用户选择;与此同时，贝塔斯曼咨询(上海)有限公司成立，主要是把国外的书籍介绍给国内的出版社，并“提供专业咨询”。

2001年8月22日，榕树下网站主办的第三届全球网络原创文学作品评奖活动正式启动，与往年不同的是，这次活动不再冠以“榕树下”的大名，而是以“贝塔斯曼杯”的面目出现。一时间，关于“榕树下”向贝塔斯曼投怀送抱，贝塔斯曼有意收购“榕树下”的传闻不绝于坊间，而“榕树下”的朱威廉和贝塔斯曼的艾科都承认对此事进行过商谈。2002年2月25日，艾科在北京举行新闻发布会，宣布“贝塔斯曼书友在线”www.bbc.com.cn与“贝塔斯曼在线”www.bolchina.cpm合并为新的、统一的贝塔斯曼在线BOL(www.bol.com.cn)。由此，贝塔斯曼开启了在中国全新的“网上之旅”。

通过这些看似枯燥事情的罗列，我们从中看出以下三点:①贝塔斯曼在中国的业务已经由单一的书友会发展成相关业务的网络化格局。②贝塔斯曼在中国工作的力度越来越大。2001年上半年，其他传媒跨国公司的巨头走马灯似地访问中国，推动了贝塔斯曼在中国工作力度的加大，随着中国成功“入世”，它已经制定好了进一步发展的策略。③贝塔斯曼在中国发展的格局已布下，积蓄力量仍然是今后一段时间内的公司方向。因为，一方面中国的媒介政策并没有明显的松动，任何过分行动都会招来不必要的压力;另一方面贝塔斯曼在中国构建的业务网络存在着缺陷，如出版权缺失、传媒业界高级人才匮乏、优秀的国外管理方式在中国的“水土不服”和中国的媒介市场还没有开发成熟等。

这些综合因素决定了贝塔斯曼目前在中国的策略仍然必须是“蓄势待发，伺机而动”。艾科这位贝塔斯曼的亚洲区总裁，在总结自己中国的工作经验时说过:“在中国先不能做特别大的一个梦，脚踏实地把基本的事情做好，这一点符合德国人的性格先做后说。”2001年9月27日，记者在柏林采访时任贝塔斯曼总裁的米德尔霍夫时，他表示，中国在贝塔斯曼公司未来的全球战略中占有十分重要的地位，今后该公司将不断扩大在中国的业务。远大理想下的步步为营，说明贝塔斯曼在等待中国未来媒介开放的“东风”吹起时一跃而起。

2.角逐中国书报刊零售批发市场

面对中国的书报刊零售业放开的分销市场，贝塔斯曼、德国的图书中心、英国的朗文培生集团、美国的麦格劳希尔、日本的白洋舍、剑桥大学出版社、新加坡泛太平洋有限公司等外企都跃跃欲试。但真正已经在中国内地书报刊零售市场跑马圈地的，还只有贝塔斯曼与中国香港的泛华。据称，贝塔斯曼正着手与北京一家民营图书连锁企业合作，这家企业在全国有18个连锁分店。除此之外，贝塔斯曼还在湖南、江苏等出版大省频频露面，试图与一些区域内较具实力的民营书报零售企业合作。目前，贝塔斯曼已经开始与湖南国闻书局有所联络，合作方案也在酝酿当中。

在中国，贝塔斯曼认为最大的障碍不是来自市场，而是政策。作为世界最大出版集团之一，贝塔斯曼没有在中国的出版权限，这无疑让它的发展受到束缚。贝塔斯曼投资业务仅能集中在书友会、商业服务、管理咨询和多媒体技术等方面。

在中国投资已经超过1500万美元的贝塔斯曼书友会突出了图书俱乐部的模式，为拿到原创性中文内容的“出版权”，贝塔斯曼已经收购了文学网站“榕树下”，与人民文学出版社合作推出“文学新秀奖”。2000年初，贝塔斯曼信息技术有限公司SBIT组建，进行互联网信息技术开发和信息服务ICP;12月，成立了提供包括采购、仓储管理以及在线订单跟踪和应收账款管理的物流服务公司——上海贝塔斯曼商业服务有限公司;在北京四环之内进行订购图书派送，开展电子商务。再加上开通的贝塔斯曼在线BOL，三位一体的运作模式已悄然充实着贝塔斯曼的中国版图。

贝塔斯曼亚洲区总裁艾科透露，贝塔斯曼已经把在中国及亚洲的发展确定为下一个世纪的重要决策，其营业额要按董事会的规划，向着达到整个集团总营业额的10%～15%的目标前进。

贝塔斯曼图书俱乐部在全国拥有超过150万名会员，年销售额超过1亿元人民币，尽管贝塔斯曼还没有全方位进入中国，眼下这个庞大集团的脉络正在向中国内地延伸，贝塔斯曼已经被看成是一条进军中国媒介市场的“德国大鳄”。

对于国内的书报刊零售企业而言，“贝塔斯曼”这个名字的意义不亚于价格杀手沃尔玛、普尔斯马特。现在民营书报刊分销商所要面对的是一旦来势凶猛的贝塔斯曼与占尽优势的新华书店合作，国内书报刊分销商如何应对?

新华书店市场部一负责人认为，尽管《管理办法》允许外商进入中国的书报刊零售市场，但外资的进入更多的不是盲目单干，而是要在中国寻找合作伙伴。“在全国来说，新华书店在图书发行格局和网络以及资本上占绝对优势，没有新华书店这个伙伴，外商将很难在中国形成气候”。

外商进入中国书报刊零售业需要网络和品牌，而国内的经营者则需要外商的资金、管理和运作模式。业内人士认为，贝塔斯曼的进入给国内的书报刊发行市场融入国际市场、参与国际竞争提供了机会，“谁能在这次竞争中首先寻找到适宜的合作伙伴，谁就能占有更好的竞争优势”。

3.进军广播电视

在全球广播电视市场落后已成为不争的事实，在中国，贝塔斯曼同样落在人后。以在中国选择战略伙伴为例，贝塔斯曼似乎也落在了后面。美国在线—时代华纳携手联想，新闻集团有网通，维亚康姆通过MTV连接了中国各家电视台，它还拥有一位美丽的代言人——李亦非，而迪斯尼的卡通片也早已使各家电视台成了它的盟友。

而贝塔斯曼的中国伙伴，只是隶属于上海新闻出版局下面的中国科技图书公司，影响甚小。

2002年1月21日下午，在上海经贸大厦，当被问到在中国遇到的困难和解决办法时，贝塔斯曼前任CEO米德尔霍夫说了一句耐人寻味的话:“我们希望有一个互相融合的媒介架构，而不希望看到我们与中方合作伙伴之间变成一种竞争对手的关系。”语气中多少有些无奈。

熟悉贝塔斯曼的人都知道，米德尔霍夫不能逃避的问题之一就是为什么落后于美国媒体这样尖锐的问题。

他认为，“贝塔斯曼过去几年在中国主要精力放在发展俱乐部方面，下一个步骤就是广播电视了，而我们现在的一些基础设施，包括热线服务和服务中心，相信都会有用武之地”。

在图书市场日渐饱和之时，贝塔斯曼要进军广电了。在上海，在回答有关贝塔斯曼在中国广电领域进展缓慢的问题时，米德尔霍夫做起了自我检讨，“要说错，这绝不是我们中方合作伙伴的问题，绝对是我们贝塔斯曼的问题，我们从现在起，确实把在中国的工作重心放在了广电领域”。

不懈的努力终于带来了事业的进展，贝塔斯曼的一个电视游戏节目已经被上海东方电视台买下。但是，对中国来说，RTL绝对不像MTV、哥伦比亚广播公司、迪斯尼、福克斯那样耳熟能详。可以毫不夸张地说，贝塔斯曼在中国进攻广播电视业依然任重道远。

4.雄心勃勃地推行多媒体战略

当人们看到迪斯尼通过海虹控股进入中国在线娱乐市场，看到新闻集团入股网通，看到美国在线意欲联手联想收购网易等外资大媒体的中国攻略时，似乎忽略了这个偏居于上海郊区的传媒巨头。

其实，贝塔斯曼正在不动声色地“大兴土木”，日益将中国市场发展成为其在亚洲地区的区域发展中心以及全球战略的重要一环。

2000年初，贝塔斯曼集团组建了独资公司贝塔斯曼信息技术有限公司(SBIT)，主要业务是互联网信息技术的开发和互联网信息服务ICP。而该公司建立不久后，贝塔斯曼集团才在全球范围成立了专攻电子商务的电子商务集团(BeCG)和直接集团。

至此，贝塔斯曼开始全面实施其“战略”。SBIT负责产品数据化;开发电子商务平台，包括网上目录搜索，网上订购执行，内容管理和日常运作以及产品数据库和信息库的制作，并将这些信息在BOL China网站上发布，从而达到通过在线方式展现和离线方式销售的目的。贝塔斯曼文化实业有限公司作为媒体产品供应商，利用在中国建立的邮购业务和强大的供应商关系，完成配送。三位一体的运作模式加上书友会庞大的目标定位人群，贝塔斯曼的网络悄然织就。

“中国的国内生产总值以8%的速度增长，而中国的互联网使用在过去几年中几乎每6个月增长200%，市场对文化娱乐产品有极大的需求”。尽管在中国开展业务面临政策的限制，但这依然无法阻挡贝塔斯曼敏锐的商业目光。贝塔斯曼进军中国多媒体曾遭遇过两次政策壁垒，一次挡掉了ICP业务;另一次挡掉了在线出版业务，仅留下了在线销售部分“一枝独秀”。显然，贝塔斯曼“希望在中国开设印刷厂，在政府的允许下设立CD生产线、出版杂志”的愿望短期内无法实现。

“电子商务应是在贝塔斯曼集团已有业务的领域新增的一个内容分销渠道”，按照贝塔斯曼的全球策略，电子商务应建立在公司的一整条价值链上而非独立存在。

贝塔斯曼书友会一度构成中国诸多网络书店的“贝塔斯曼情结”，不少网上书店都声称自己不仅仅是一个书店，而是一个读者俱乐部，他们希望成为网上的贝塔斯曼。贝塔斯曼中国书友会是贝塔斯曼1997年和中国科技图书公司合资建立的，1999年，俱乐部成员70万人，现有超过150万名会员(这个由贝塔斯曼公布的数字外界仍然认为有些保守)，号称最大的图书俱乐部。

会员的不断扩大，为BOL提供了门户网站最为稀缺的东西——有效用户、高度的黏性。在网站的背后，是一个掌握了巨型消费群体的网络销售终端，出版社也乐意多一条向读者推荐图书的渠道;俱乐部通过网络向自己的会员提供图书信息，并送书上门;通过与邮政的某种合作伙伴关系采用完全的邮政配送方式避开网上支付的障碍。

用“蓄势而发”形容贝塔斯曼的中国策略恰如其分，尽管局已经布下，但它在媒体面前仍然表现得很低调，在中国的公关活动也仅止于进行市场的调研和咨询。柯子范强调:“贝塔斯曼的经验是‘千万别在客户不需要的地方投钱’，基于这个原则，贝塔斯曼在中国最大的项目投入不是广告，而是物流配送体系!”

2000年，贝塔斯曼开始与国内的几家出版社合作出版，出版物上赫然写着“贝塔斯曼文化实业公司合作出版”。贝塔斯曼并不急于通过并购获得在国内某种程度上的合法经营权，而考虑更多的是那些能提升贝塔斯曼核心业务竞争力的行业，那些能直接把媒介产品带给客户的行业。

但是，与此同时，我们应该理性地看到，文化市场的本地化构成了贝塔斯曼落地中国的一大问题。

跨国企业在中国是否能够成功，取决于它是否了解中国市场，是否从管理上实行本土化政策，是否对中国这样一个目前市场规模相对较小，而有巨大发展前景的市场有长期承诺。虽然柯子范称:“在中国工作的贝塔斯曼员工，外籍人士仅占1%，属决策层的岗位如总经理、首席代表、销售经理等均由年轻精干的中国人担任”，但不久前业内也传出了该公司市场、技术部门的中国员工相继离职的消息。

虽然在文化亲和力上的弱势不可否认，但贝塔斯曼雄厚的资金优势和丰富的管理经验还是给国内企业带来了危机感和挑战。尤其在互联网领域，媒介与资本的关系日益密切，贝塔斯曼对于资金上捉襟见肘的国内网络公司来说更是巨大威胁。如果说来自亚马逊的威胁还只是隔洋相望的话，贝塔斯曼其实已经兵临城下了。

中国市场上新一轮外资传媒的争夺战已经初见苗头，大有引而待发之势。尽管目前在中国经营图书零售业的大型跨国公司还只有贝塔斯曼一家，但未来的亚洲，特别是中国将必然是新一代媒体包括迪斯尼、新闻集团、维亚康姆等巨头交战的最前沿。

贝塔斯曼如何在中国市场新一轮的竞争中择善而行，从而有所作为，我们将拭目以待。

小结。贝塔斯曼进攻亚洲的蚕食战略不仅表现在贝塔斯曼从小做起，一步一步地前行，同时也体现在一改其他大公司进入中国时的大肆渲染，而是低调进入，这主要表现在两个方面:

一个方面是办公室地点选择冷僻之处。开始时，贝塔斯曼没有像国内一些dotcom公司那样找到最为豪华的写字楼，也没有像一些跨国公司一进来就大量地招兵买马，咄咄逼人，而是选择一个非常不起眼的仅16平方米的小阁楼上。而后来发展起来，仍然把办公楼盖在城乡结合部，这不仅省去了上海昂贵的地皮费用(贝塔斯曼其实完全有这个实力)，更主要的是把自己置于热闹之外，静静地拓展自己的业务。

另一方面是既不到处大作广告来提高自己的品牌，又不轻易与人合作，而是自己滚动发展。这种做法既营造了蚕食战略所需的不引起人们注意的发展环境，又积累了今后大发展必不可少的经验。在贝塔斯曼看来，本土化策略、中国政策壁垒、中国国内企业的挤压、国外同行的竞争都决定了先期的发展只能保持低调。

这种做法有三个显著的效果:

效果之一是悄然间占领地盘，被媒体誉之“悄悄进庄”。“当互联网企业还在为B2B还是B2C争论不休的时候，我们已经悄悄地把B2C业务做大了好几倍”。贝塔斯曼上海信息技术有限公司执行总裁柯子范谈到贝塔斯曼的电子商务策略时颇为得意。

效果之二是民众更多认为贝塔斯曼是个书商，更多的人知道AOL，但不知道BOL。当1995年贝塔斯曼刚刚进入中国时，相当多注意到了这家企业的人都仅仅把它当做一家卖书的邮购公司，至多是规模大一些而已。甚至至今，在它的合作伙伴——邮政系统内，人们都还习惯把它和翱拓邮购公司相提并论。表面看来这是品牌不响，其实贝塔斯曼管理者认为高歌猛进的时候还没有到来，需要沉得住气。

效果之三即是当国内出版界意识到贝塔斯曼存在时，它已经长大。而现在具有与贝塔斯曼相同业务定位而又能与之抗衡、此前又喊出了这种声音的，只是正在积极谋求上市的中国图书进出口(集团)总公司。

在揭开贝塔斯曼低调进攻中国的层层面纱之后，我们禁不住会为贝塔斯曼如此深谋远虑的区域进攻战略而拍案叫绝。