贝塔斯曼的主要经营方式

一、贝塔斯曼的主要经营方式

如今已成为德国五强公司之一、世界五大传媒集团之一、世界二十五大优秀公司之一的贝塔斯曼传媒集团，可以说在图书出版、唱片、报纸杂志、影视电台、电子商务等各个业务层面都表现出色，在2001年度的财政收益上创造新高，达到200亿欧元。然而就是这样一个跨国界、跨媒介、跨行业的多媒体巨型传媒帝国却诞生于德国小城居特斯洛一家名不见经传的宗教出版社，创建于1835年。这家已有160多年历史的传媒界元老如何在百年之间从弱到强?如何在竞争日益激烈的传媒市场上占据显要的高位?它的经营秘诀何在?这一直是关心这家公司的人们最为关注的问题，对贝塔斯曼经营方式探索的世人揭开了这层神秘的面纱。

(一)立足欧美、拓展亚洲

要想成为超级传媒帝国，仅依靠国内的狭小空间是难以实现的，必须将目光投向外面的广阔世界才能将企业做大做强。贝塔斯曼的第五代掌门人摩恩早在20世纪70年代，德国政府对其在国内进一步拓展业务进行种种阻挠时就意识到他们的出路在国外。早期贝塔斯曼执杖者提出的“贝塔斯曼准则”中也提出过国际化的策略，指出要放眼世界。确实，贝塔斯曼人做到了，而且他们凭借犀利的眼光、科学的管理、过硬的质量、严谨的作风和大胆的投资在全球50多个国家和地区投资并开展业务活动。而且，与世界上其他传媒业巨头，如美国在线－时代华纳、迪斯尼等公司大为不同的是贝塔斯曼每年获得的利润有72%来自欧亚、美国，而非德国本土。从这一数字我们可以清楚地看出，贝塔斯曼已完全走出了本土的圈子，在欧美地区已铺开了“摊子”，奠定了良好的业务基础，可以大张旗鼓地实施它的全球化战略。

目前，它的全球化战略重点仍然放在娱乐业大国——美国。据统计数据显示，集团营业收入的30%来自美国，蓝登书屋、BMG音乐集团这些我们耳熟能详的名字都是它在美国驰骋的“战果”以及国际化的明证，还有30%的收入来自除本土德国以外的欧洲国家。在欧洲，贝塔斯曼拥有欧洲最大的电视集团CLT－UFA、欧洲领先杂志集团，与AOL合作成立的欧洲在线为集团带来了丰厚的回报。

前任掌门人米德尔霍夫对于在亚洲拓展整个集团的业务也充满期待与信心，因为他早已把中国以及日本、韩国这样的亚洲国家纳入到集团进一步扩展的计划之中，甚至放言希望在中国再拷贝一个“贝塔斯曼模式”，期待在全球织就贝塔斯曼的网络，并在1999年上海财富论坛上指出:15年内贝塔斯曼在亚洲的营业额应占集团整个营业收入的10%～15%，而目前亚洲地区对集团收入的贡献仅占2%，在中国的份额就更少。从他的一番话，我们不难听出弦外之音以及对亚洲尤其是中国的觊觎之情。

永不满足的贝塔斯曼人带领永不满足的贝塔斯曼集团在国际传媒界“东征西战”，我们看到的贝塔斯曼是一个洋溢着国际气息兼具德国式严谨和美国式奔放的充满活力的传媒界“超级航母”。

(二)图书、唱片、互联网

贝塔斯曼靠图书出版发家，但是，它之所以能有今天的名气当然只凭借图书出版是绝无可能的。蓝登书屋的美名、在全球拥有2900万会员的贝塔斯曼书友会、RTL的电视节目、BMG的音乐作品、全球第二大网上书店的热闹、《地理杂志》的畅销、电子商务集团BeCG的崛起等都从各个侧面成就了这个媒体巨人。

先靠图书出版“吃掉”蓝登书屋打入美国国内，然后进军电子媒介市场，买下Doubleday Dell，从通用电气手中拿下REC Records，并将它与Arista合并成立了世界最大的音乐集团BMG，旗下囊括大众耳熟能详的国际巨星惠特尼·休斯顿、桑塔那、超级男孩等;在欧洲，成立欧洲在线使得网上浏览人数陡然增加了约2亿，组建了欧洲最大的电视集团CLT－UFA，旗下的王牌节目《谁想成为百万富翁》、《价格使人浑身发热》在欧洲家喻户晓。在中国，它不动声色地使许多声名显赫的出版业或文化产业的单位望尘莫及、想干而没干成的事——它拥有150名人的庞大书友会，至此，贝塔斯曼已在图书出版、读者俱乐部、唱片、报纸杂志、电影电视等多种媒介崭露头角。

20世纪末，随着互联网的出现和逐步普及，精明的前任首席执行官米德尔霍夫早在1994年就说服公司花5000万美元买下了美国在线(当时还是一个不出名的小公司)5%的股份，但时隔不久这项具有先知灼见的投资就见到了成效。由此，贝塔斯曼人又率先在电子商务领域占了先机，并将可能成为全球电子商务新领域的先导者。米德尔霍夫博士前瞻性的眼光、顺应时代潮流的投资把贝塔斯曼顺利带入到21世纪全球媒介残酷竞争的强者位置。

我们甚至可以将贝塔斯曼形容成一只脚站在图书出版业、一只脚站在唱片业、双手高举互联网的媒体巨人。多元化的投资分担了投资风险，使得整个集团抵御风险的能力大大增强，在全球经济不景气的情况下至少也可以做到“失之东隅，收之桑榆”。

(三)培养文化亲和力

“老巢”筑在德国的贝塔斯曼，其国内份额为整个集团所做的贡献却并不占主导地位，因此全力经营好国外市场才是整个集团获利的关键。集团在全球50多个国家拥有300多家公司、82000多名员工，地域覆盖面之广、业务涉及面之宽、各地文化差异性之大促使贝塔斯曼对于不同地区实施不同的策略，这也就是他们一贯坚持的本土化策略。确实，由当地人经营、制定不同的传媒产品，推出不同的经营模式是贝塔斯曼一贯的主张，不仅如此，包括一些高层的经理级人物也是由当地人担任，集团更不惜花大量的时间和资金去培养当地的劳动力成为符合贝塔斯曼要求的合格员工。因为他们深信当地人比他们更加了解当地的文化、当地人的文化口味以及当地人的消费水平。

中国的文化消费市场潜力巨大，中国的劳动力低廉且充足，而中国相对欧美一些国家来说，政策上的保护和管制较多，但是面对这样诱人的“大蛋糕”谁又舍得放弃呢?因此，贝塔斯曼在中国实施的本土化策略更值得人们关注。所以就有了2002年年初米德尔霍夫特意身着唐装在北京与中国高官们大搞联欢的热闹场面;所以就有了贝塔斯曼“六一”北京献礼、“爱心融合”助学计划、开启“情系中国儿童”等一系列爱心活动;所以就有了在中国本土培育起来的150万名书友会会员;所以就有了在上海近郊崛起的贝塔斯曼“王国”。这一切都是贝塔斯曼在中国大地上实施本土化策略培养文化亲和力的有力证明。贝塔斯曼中国区CEO德国人艾科能说一口流利的中文并对中国文化充满兴趣，他强调:“我们销售的所有产品都是中国公司的，而不是德国、美国或其他一些国家的，只有我们的服务达到国际水平。”

贝塔斯曼的高层决策者们运用本土化的策略征服了美国、欧洲之后，下一个目标必然是亚洲特别是中国，中国开放会有一个过程，但是德国人有足够的时间和耐心等到那一天。经过多年的谈判，2002年年初贝塔斯曼获得批准与上海的印刷厂合资成立我国国内惟一一家以图书印刷为主的中外合资印刷厂。贝塔斯曼肯定会更加巧妙运用它的本土化策略在中国“大展拳脚”，走出精彩的下一步。

(四)联结战略联盟

贝塔斯曼在其发展阶段中，资本运作起到了很大的作用，为贝塔斯曼创造了巨大的财富。1964年，贝塔斯曼购入柏林电视公司UFA，进入电视业。1969年，购入汉堡印刷和出版企业古纳亚尔25%的股权，从此贝塔斯曼进入杂志界。1977年，贝塔斯曼收购了即将成为德国最大纸皮图书出版商戈尔德出版社。

当米德尔霍夫谈到一个“新贝塔斯曼”概念时，他所指的是一家受人尊敬的传统公司向现代化传媒集团的积极转变，以准备接受来自各领域数字革命的挑战。转变的结果就是企业的结构有了彻底的变化，现在成立了一支全新的管理队伍以向遍布全球的8万名员工传达这种新的结构。

1994年，时任贝塔斯曼首席执行官的Mark Wossner将米德尔霍夫招至贝塔斯曼董事会，成为集团企业发展部的主管，以及贝塔斯曼众多媒体业务的协调主管——米德尔霍夫那时就已经非常清楚造成传媒市场日益集中的技术发展将导致顾客需求的彻底变化。他代表贝塔斯曼收购了美国在线的股份——这笔投资在以后几年中带来了高额利润，并加强了与这家全球最大的网络服务商的联系。

1997年7月，形势已经非常明朗:米德尔霍夫将领导这家著名的传媒集团进入一个新的时代，他被任命为贝塔斯曼集团的董事会主席兼首席执行官，并于1998年11月1日正式上任。

在2000年伊始，米德尔霍夫提出了一份颇有远见卓识的发展战略提纲，将企业的结构划分为三个具有战略意义的基本部门:内容业务、传媒服务业、客户直销业务。他决定使用蓝登的大品牌来经营其名下所有的图书业务，这以德国人的眼光看来绝对是具有革命意义的。通过放弃美国在线欧洲部以及德国的付费电视，并将MediaWays出售给西班牙的Telefonica以及贝塔斯曼集团本身业务的蓬勃发展，贝塔斯曼已经为其收购行动做好了大量的财政准备。而与美国在线以及TerraLycos的战略联盟使得贝塔斯曼在全球增添了约2亿互联网用户。这位一半的工作时间都在美国的不屈不挠的首席执行官与其新成立的管理小组一起，计划再次加速这次改革的进程。

出版发行业对整个集团来说至关重要，因而集团专门成立了一个单独的部门负责出版发行业。贝塔斯曼资金部门(Bertelsmann Capital)——另一个新成立的管理部门，其成立的目的就是为了替贝塔斯曼寻找、开发有前途的市场前景以及技术。通过投资行为，该项资金旨在为贝塔斯曼以及有前途的企业家和公司间寻求创立一种持久的关系。在汉诺威举行的世博会上首次出现的品牌形象是贝塔斯曼集团打造“更鲜明形象”计划的一部分。120万名来自世界各地的人在2000年的博览会上参观了贝塔斯曼的展馆“星球m”，并见证了这个多元化传媒集团的觉醒和转变的历程。将来，贝塔斯曼仍将坚定地追求向国际品牌发展的战略。自2001年中期，贝塔斯曼推出了一个新标记连同下面标有的“全球传媒”小字，这代表着贝塔斯曼是一个全球化的传媒集团，其现代、开放和建设性吸引着创造性人才。