索尼危机的症结

3.2　索尼危机的症结

索尼最深的危机根植于其超前的发展战略和效率低下的运营结构带来的多重矛盾。索尼的企业文化过分追求创新、独享，体现在组织运作和研发过程中，就是封闭、专制、自大。所属各部门之间各自为政，造成重复投入、与市场脱节、整体协作开发能力低下、独特创造力的丧失等弊端。

3.2.1　技术创新与消费需求的博弈

技术、产品和市场是商业运作的三个要素。技术是索尼的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的技术文化。许多人甚至认为索尼的成功是无法超越的。

“公众不知道什么可行，但我们知道。因此我们没有进行大量的市场调查，取而代之，我们对产品及其用途进行了认真的分析，并通过对公众的引导和沟通努力创造市场……我不认为任何市场调查能够告诉我们索尼随身听会取得成功。”^[46]盛田昭夫1987年在自己的回忆录中写下了这段话。在他的理念里，市场成功和公众的需求是技术创造出来的，是需要被引导的。“通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”

到底是应该以产品为导向，还是应该以市场的需求为导向?索尼的答案是前者。索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。这个答案源于索尼对于技术创新的疯狂追求。

正如索尼总裁中钵良治所指出的那样，索尼变得愈加自大，总想发明出超前的产品，而不愿追随消费者的口味。为创新而创新的另一个弊端是由于过分地沉迷于产品的独特性和描绘新蓝图的喜悦之中，而忽略了它的可推广性，从而导致营销的失败。索尼的“工程师王国”里每年都提供着大量可以转变为商品的产品，但真正在市场上做起来的并不多。^[47]

对强大研发力量的自负现在成了索尼的包袱。SONY创始人井深大，创始之初为公司确定的使命和目标是“创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能技巧得到最大程度的实现”。技术为本的传统，一开始为索尼带来了巨大的市场声望，也是一把“双刃剑”。在市场前进的过程中，索尼开始认识到，最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术。没有适应市场需求和满足市场化的条件，再先进的技术，也只能束之高阁。

盛田在其自传中提到，曾有一位年轻的研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年轻人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术(自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用)，不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。^[48]

索尼固执地认为，特丽珑比平面电视强，当平面电视成为主流方向时，它也没有把LCD(液晶显示Liquid Crystal Display)当回事儿，而是把平板显示技术的未来错押在晚熟的OLED上了。2002年索尼公司生产的1 100万台电视机只有10%用的是液晶显示器，其余90%的电视机都是采用传统的CRT显示器。对技术的执著成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。中钵良治坦言，索尼对自己的显像管电视过度自信，没有及时意识到液晶电视是一个全新的领域。

所有的技术领先企业在技术达到一定成熟度之后就会面临被颠覆的危险。索尼曾以特丽珑技术独步CRT显示器领域近30年，三菱钻石珑、LG未来窗等类似的持续性创新产品，并没有对索尼的电视机市场造成很大的冲击。真正的颠覆来自于革命性技术创新——LCD改写了历史，结束了CRT时代，也颠覆了索尼这个CRT时代的霸主。

调查显示，2005年，全球彩电市场上液晶彩电和等离子彩电的销售额将占到30%。索尼开始追赶这一领域的领先者夏普和飞利浦。索尼和三星于2003年11月初达成合作，各投资2000亿日元(约合18.2亿美元)于2004年在韩国建立一个生产液晶显示屏的合资企业，比起竞争对手来显然慢了一步。直到2005年夏，索尼才在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌。

同样的技术偏执失败发生在Betamax家用录像带市场上。索尼的Betamax比JVC的VHS规格早一年面世，但是索尼不愿意开放规格授权。VHS获得更多的厂家支持，以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。坚持对抗14年之后，索尼在1988年加入VHS阵营，Betamax全面退出市场。当时曾负责Betamax项目的中钵良治，在Betamax被VHS挤出市场时说道:“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”

“索尼模式是典型的由天才产品驱动的模式。”伊利诺伊理工大学设计学院院长帕特里克·惠特尼表示，“它依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，天才毕竟是偶然的，因此在商业上存在风险”^[49]。

索尼已经开始吸取教训。由于目前暂时看不到市场的需要，在电子业务整体利润持续下滑的情况下，索尼的宠物机器狗爱宝(AIBO)和人形机器人(QRIO)的生产和开发在2006年结束。自从1999年5月开始生产以来，索尼已经售出了15万只“爱宝”，其单个最高售价达2 000美元。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说:“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗?”

3.2.2　超前的概念工程

今天的索尼，已经把电子硬件产品与内容产品互动协作的梦想推向了极致。一切音乐、影视及游戏等娱乐内容都可以通过硬件这个媒体平台发行。一直到卸任之前，出井伸之仍然坚持认为，“索尼目前的业务包括电子、游戏、娱乐内容和网络服务，索尼公司现在和未来的业务方向，就是通过融合电子和娱乐业务创造新的价值”。

“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”索尼需要“在认知商业环境变化的情况下，主动改变自我，并不断挑战新的事物”。

索尼力图通过出色的视听硬件产品群和独特的娱乐软件服务形成“无所不在的价值网络”。这个建立在现有二元战略平台上的新的增值方向，将包括Internet、有线电视网络、卫星网络、无线通信等全方位的网络渠道拓展。在数字技术进入娱乐行业的所有可能的路口上，索尼都给予了相当的关注和投入。这一战略将导致企业资源的高度分化，索尼的产业战线无限延伸，在不同的领域都面临激烈的竞争。因为资源的分散，索尼几乎在各个领域的技术优势丧失殆尽。

索尼的梦想已经全面飘向娱乐和内容这个未来网络时代竞争的核心所在，但是索尼发展的根基依然是传统的电子产业。索尼需要减弱对消费电子产品主业的依赖，但同时又不能失去这个赖以成功的基石。在这个现实基石和梦想的空中楼阁之间，还缺少拾级而上的云梯——有效的运营和盈利模式。

2000年，出井伸之提出要在宽带时代打造索尼梦幻世界，将电视机、电脑、移动电话、PS2作为连接宽带的4个网关；2001年度更进一步提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”，将电子、娱乐、游戏、因特网、金融作为索尼公司的5个骨干业务；到了2002年，出井伸之又提出索尼要成为“传媒+技术企业”，实现技术和内容的完美融合。^[50]

连续3年不断变幻的自我定位，导致出井伸之领导下的索尼给人一种矛盾而模糊的感觉。索尼在网络泡沫时代的求新求变，本身非常符合网络时代的时尚概念；但是这种转型呈现出一种过于超前的概念工程的形象，缺少实质性的收益来稳定投资者的信心。

Do You Dream in SONY?索尼这个风靡全球的广告语从一个侧面反映了索尼的“一站式娱乐综合解决方案”梦想——一个不可或缺而又无处不在的全新生活空间将由索尼负责提供。然而被索尼寄予厚望的通信和网络等领域的投资还远远未到收获期。这种长期战略要想博得投资界的耐心，就要求索尼必须有良好的资金链和财务状况。“索尼冲击”的教训之后，索尼必须经常检点自己的成本状况；在市场压力下，努力革新重组来弥补内容与硬件之间裂痕，让梦想和利润同时存在。

正是这种基于未来收益的大举扩张和迫于现实压力的重组占据了公司发展战略的大部分精力。

2002年美国《商业周刊》在把出井伸之评为全球10位最优秀的CEO之后，却又在2003年将他贬为全球最差的10位CEO之一，主要原因就是出井统治下的索尼电子产业大幅溃败，这是对出井政策的极大否定。面对所有人的质疑，出井伸之的回答是:“我们很高兴看到三星的成功。但是索尼不会盲目跟从，因为我们是在两条完全不同的道路上前行，索尼有自己前行的方向。”^[51]

索尼前行的方向并没有改变。因为索尼已经看到了美好的前景:网络化、数字化的快速发展已经将世界送入一个更为娱乐化的社会。

3.2.3　难以力挽狂澜的全球重组

20世纪的“模拟时代”，SONY是电子产品生产的绝对霸主。进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的迅猛发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，更强调时尚化、便携性、数字化、兼容性等。全球电子产业环境的巨变，需要索尼拿出新的运营战略和盈利模式，来克服自己在技术与成本上的新挑战。当整个世界从模拟向数字进行转换的时候，出井伸之知道，第一个需要解决的问题就是公司内部结构的调整。

“对危机大家都会有变革的意识。但是对于我来说最大的挑战就是，在索尼看起来，还相对不错的情况下，我提出要再造我们的公司，这是因为索尼并没有到破产的边缘，所以外界并不理解，为什么我在这时候提出要变革。”^[52]出井已经意识到，一个已经有五六十年历史的公司，其内部经营管理理念、管理体制和深层文化带来的问题积弊甚重。过去，SONY采用的是一个非常典型的制造型企业的金字塔型管理模式。公司决定由最高决策层把握，下设事业部运转。任何的投资都必须走到金字塔的上边再下来。在模拟时代这可能是一个非常好的模式。但是在数字时代，这种模式暴露出决策缓慢、事业部之间信息共享不利等问题。“僵化”的运作模式弊端在强大的利润效益下面被掩盖。

出井最初的重整策略显得十分的大刀阔斧。1999年，出井伸之首先把完全被公司高管占领的38个董事席位裁减到了10个，并大力引进外部董事。他关闭了索尼全球70个制造基地中的15个，裁员1.7万人。1999年3月，SONY宣布要为21世纪建立新型集团机构。为了在网络时代创造SONY集团理想的管理模式，SONY将截止2001年3月31日的2000财年定义为“加速企业改革的第二阶段”，开始进行“统一分散”管理。集团总部制定公司管理战略和计划来推动集团整体战略，各业务单位将被赋予更多的决策权以便它们可以建立自己的业务。

2003年4月初，位于世界各地的索尼区域分部，分别收到一份来自日本东京总部的通知:重组索尼全球的组织结构和业务结构。显著的变化是:索尼在全球范围内引入区域代表的管理体制，强调地方集权。在此宗旨下，亚洲、欧洲、美洲三大运营中心取代了原来的日本、美国和欧洲三大区。这是索尼首次在全球范围内引进区域代表管理体制，强调地区特色，成立地区总部。^[53]这次调整伴随着全面的业务调整和决策流程整合。集团首席执行官出井伸之这样描绘改革后的情景:届时，索尼将从一个音像设备和娱乐产品的制造商，进一步发展成为全球领先的媒体和内容提供商。

然而改革的成效还没有显现，索尼就在2003年遭遇了发展过程中的一次噩梦，“索尼冲击”的来临让索尼措手不及。之后，为坚定投资者的信心，索尼以一系列大规模的重组性措施表白了改革的决心。2003年5月，索尼公布了大规模重组计划，在今后三年内用于重组的资金将达到3 000亿日元，约合25.6亿美元。重组计划完成后，公司每年的固定成本将减少1 700亿日元。

5个月之后，2003年10月，在索尼公司发展战略会议上，出井伸之开始推行名为“革新60(Transformation 60)”的一系列基础性改革措施来理顺运营结构，以期从根本上改革营业利润结构。“革新60”的名字源于2006年是索尼成立60周年，此战略的一个重要目标就是力争在2006年实现10%的营业利润率。

这些措施包括在全球范围内裁员13%(总数约2万人)、向海外转移生产线和减少供应商数量来降低成本、建立合资公司以及重组金融业务等，同时从2003财年开始的3年内，索尼计划向半导体投资及研发领域投入1万亿日元。

索尼将通过加快生产领域改革、削减公司管理、行政及销售部门开支，并改革生产及非生产用原材料的采购来改革营业利润结构。索尼计划在3年内裁员20 000人，其中包括7 000名日本国内的员工，减少制造和公司管理、行政职员的数量。为降低生产性原材料成本，索尼将指定20 000个被其认可的标准化零件，同时采用电子化采购，到2005年底，将供应商的数量从目前的4 700家降低到1 000家。^[54]

整个战略的核心是:集中电子业务、整合娱乐业务、强化金融业务。在突出强化电子业务优势资源的基础上，寻求娱乐、电子、网络三方融合的新运营模式，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。

经过一年多的改革，索尼的经营情况并未出现太大的好转。在2005年1月索尼调低了2004年利润的预测，从之前的1 600亿日元调低到1 100亿日元，营业额也从7.35兆日元调低到7.15兆日元，利润比预期下跌31%，营业利润率仅为1.5%，距离2006年只有一年，索尼却与10%利润率的目标相差甚远。^[55]

2005年3月7日索尼集团宣布，为了进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化，决定更换高层管理班子，其中总裁兼CEO出井伸之将由目前索尼美国公司CEO霍华德·斯丁格(Howard Stringer)接任，总裁安藤国威也将同时离任。出生在威尔士的斯丁格，曾经成功地使索尼旗下的音乐、电影业务，成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的业务亮点。因此可以说，斯丁格的上任依然是出井伸之关于索尼未来设想的一个延续。