“江苏模式”的独特价值

近年来，在全国文化产业的整体布局中，省级广电传媒的发展越来越引起人们的关注。相对于中央级广电媒体，省级广电媒体拥有较为宽松的政策空间和适度灵活的市场策略；相对于地市级媒体，它们又拥有更广阔的覆盖空间和更明显的人才优势。在一定程度上，省级广电媒体已成为广电产业发展的先行者和重要的推动力量。上海、湖南、江苏等省级广电媒体在产业发展过程中，由于其发展的局部环境、自身资源、发展思路和领导个性的差异，形成了各自特点鲜明的“上海模式”“湖南模式”“江苏模式”。

五年前，我写过一篇文章《对广电产业的再思考》，就湖南广电现象及其示范意义作了一些分析。在文章中我谈到：所谓广电的湖南模式在一定程度上就是魏文彬模式，这是由湖南的水土和魏文彬的个人性格决定的。科学求同，文化存异。一方水土一方人。本文尝试分析由江苏的经济文化和自然地理环境培育出来的广电江苏模式。

从2004年到2010年，江苏广电总台（集团）的产业经营连续七年保持37%以上的增长速度：2004年8.93亿元，2005年11.93亿元，2006年16.16亿元，2007年21.68亿元，2008年27.37亿元，2009年突破40.64亿元，2010年突破61亿元，且利润率一直保持在20%以上。这些数字提示我们去关注数字后面发生的事情。

相比于崛起较早、讨论较多的上海模式和湖南模式，以周莉女士为领军人物的江苏省广电集团在发展过程中既没有上海集团从容不迫、长袖善舞的风范，也不似湖南集团勇于挑战、引领风潮的作风。他们步步为营、小步快跑、领先半步、持久增长的行为特征创造出广电产业发展的另一种模式。

江苏是中国经济文化最发达的地区。丰厚的经济文化资源为广电业发展提供了优质的本土消费市场、丰富的创意源泉和人才资源、先进的市场竞争意识等。但同时，与其他产业比起来，广电产业在全省经济总量所占的比重和市场影响力较小，客观上导致地方政府推动广电产业发展的动力不够，在发展上相对求稳。这一点，与湖南将广电业作为经济发展的支柱行业和招牌行业来推动有着明显的不同。

在特定经济文化环境的影响下，江苏广电产业的发展有着明显的自身特点。

第一，江苏广电集团在处理事业产业关系上，选择了事业与产业功能互补，适度分离，相互支持，适时转化的运作方式，做到分离不隔离，实现事业资源和产业资源的整合发展。

在江苏特定的环境中，做好宣传事业是其产业得以发展壮大的基础。因此，尽全力做好新闻宣传和公共文化服务，为体制机制改革和产业发展赢得更大的政策空间是江苏模式的一大特色。

江苏广电集团在推进产业发展过程中，始终将提升新闻宣传引导力和公共文化服务水平放在首位，推出了《零距离》（原《南京零距离》）、《江苏新时空》等品牌新闻栏目，大力推动“大型新闻行动”等新闻报道形式创新，从宣传事业和公共服务两方面做到政府满意、用户满意，通过事业成功为产业发展赢得了政策支持和市场空间。

第二，在市场化竞争的大环境中，江苏广电集团以“做大做优做强市场主体”为目的和导向，没有混淆目的和手段，盲目地进行全台、全频道的“一刀切”，而是从市场化程度高、容易分离的业务领域入手，按照市场需求和发展规律建立市场主体。

江苏是全国最早实行制播分离的地方。江苏广电总台（集团）从2001年成立开始便在市场化程度高、阻力较小的电视剧、电影、动画片、纪录片等领域推进制播分离，并建立起若干市场主体。2007年，又通过资源整合将若干小的市场主体整合为江苏广电集团全资拥有的幸福蓝海影视文化集团有限责任公司，以提升竞争力。在新媒体、居家购物等纯市场领域，集团投资成立了江苏广电移动电视公司、江苏广电无线广播公司、好享购物有限公司等市场主体。

第三，产业发展的核心竞争力是现代企业制度的建立。江苏广电总台（集团）借鉴企业责任中心管控模式，通过推行相关基础管理改革，在组织内部建立起有三方面功能的责任中心管控体系。

功能之一是完备的全面预算管理和全成本核算。江苏广电总台（集团）通过内部结算、间接成本分摊等方式实现了对全台包括频道频率、职能部门在内的所有单位和部门的全面预算管理和全成本核算，使各单位、部门成为财务独立核算的责任主体。

功能之二是通过人事改革，实现了全员竞岗和以岗定薪的薪酬管理。总台（集团）在全台按照企业经营特点设计职级和岗位，实行全员竞岗，按岗定薪，绩效薪酬为主的岗位管理和薪酬管理体系，彻底破除了事业体制下人员的身份区别。

功能之三是建立起符合广电媒体属性的目标管理和绩效管理。在独立核算和岗位管理的基础上，江苏广电根据不同类型的单位和部门所承担的职责设计一套相应的目标体系和绩效考核方式。如广电新闻中心作为事业性事业部，以完成各项新闻宣传任务为主要职能，是事业功能的主要承担者和执行者。因此，将其划分为成本中心，设立新闻宣传导向等定性指标及新闻栏目收视、对中央电视台供稿量等量化考核指标。

电视传媒中心等综合性事业部既承担新闻宣传和公共文化服务任务，又承担产业经营任务。在管控过程中，通过全成本核算将电视传媒中心及下属频道模拟为利润中心，既设置导向正确等定性指标，又设置收视、收入、利润等定量指标。对于幸福蓝海影视文化集团、好享购物等完全市场化的公司，则完全按照利润中心管控。在目标设定上，除了收入、利润等经济指标，幸福蓝海集团作为影视内容生产企业，其目标还包括导向正确、影响力指标（如在央视播出）和获奖指标（如“五个一工程”奖）等非经济类指标，并设置相应的奖惩措施，以促进产业与事业的协同发展。

提升业务管理和流程管理水平也是现代企业制度建设的重要方面。在影视内容生产等重点业务领域，江苏广电总台（集团）发展出一套公司管理与项目管理相结合的管理模式。集团对下属影视内容制作公司除了设置年度公司收入、利润指标外，还通过建立相应的制度、流程对公司运作的影视剧项目进行流程管理和绩效考核。

一个影视剧项目的投拍需通过制作公司、幸福蓝海影视文化集团、总台三级审核，审核内容包括剧本（故事梗概）、创作团队、投入产出预测等，通过端口前移全面降低风险。项目通过审核后，须明确项目责任人，签订项目责任书。项目责任书详细规定了项目的导向正确责任、投资回报目标、项目责任人的权利及绩效评定方式和奖惩激励方案。项目管理和公司管理双轨并行，互相挂钩，大大提升了影视剧项目的质量，降低了政策、市场风险。

第四，在产业发展战略上，江苏广电总台（集团）的特点是围绕内容版权资源走多元化之路，打造内容娱乐全产业链。

位于广电产业链上游的电视剧制作是一个市场化程度较高、规模较大、竞争较为充分的领域，并能与播出平台业务相互支撑。江苏广电总台（集团）较早意识到这一领域的发展潜力和作用，从集团成立开始，就有意识地通过整合资源，建立市场主体，参与市场竞争，目前电视剧制作已成为集团支柱性产业。而对于产业链下游的网络传输，总台也抓住全省网络整合的机遇，投入资金成为整合后的江苏省广播电视信息网络股份有限公司最大股东。

电影是产业链的另一个重要环节。从2002年开始，江苏广电总台（集团）就联合常州亚细亚集团、德基集团、新华报业集团等民营资本、外资和国有资本投资成立了院线公司、影院投资和管理公司、影视基地公司等。集团还通过与中影集团等国内电影行业的领军者合作的方式部署电影制作战略。仅在2009年，就推出《南京！南京！》《建国大业》《十月围城》等票房和社会影响力俱佳的电影大片，在电影制作领域迅速树立起自己的品牌。目前，集团已经建成覆盖电影投资制作、发行、院线、影城经营、影视基地等各个环节的全电影产业链，并纳入到幸福蓝海影视集团进行统筹规划发展。电影产业链与电视产业链形成了良性循环。

与“湖南模式”以节目创新的改革为突破口不同，“江苏模式”是以管理创新为突破口。虽然没有“湖南模式”的效果来得快，但管理创新解决的是体制机制的理顺，制度流程的建设，锻造的是组织的系统竞争力，从而带来更具可持续发展的稳定竞争力。好的联动效应，比如播出平台可以带给电影业务充足的资金流和有效的宣传渠道，而电影业务中诸如“首映礼”等则成为电视播出的优质节目资源。

日新月异的新兴文化业态是版权产业的增长点。为积极应对三网融合，江苏广电总台（集团）选择了依托自身的内容制作能力和版权营销网络，通过与有线网络运营商、电信运营商、互联网运营商的合作，拓展新媒体分发渠道，发展数字内容版权集成运营平台。目前，总台（集团）已开通运营移动电视、网络电视、CMMB、IPTV等多个分发渠道，数字内容集成运营平台节目储备超过60万小时，短期内将达到100万小时储备。

第五，江苏广电的稳健发展风格，在直接面对受众的媒体产品上也有着浓重的印记。与“湖南模式”定位于年轻受众、以娱乐为特色、不断挑战社会传统价值观不同，“江苏模式”在媒体产品定位上始终面向大众，走相对特色化，在价值取向上保持与主流价值观相一致。

在自制剧方面，湖南模式的主打产品是《一起去看流星雨》《丑女无敌》等高度娱乐化的电视剧，受到年轻受众的喜欢，但其表现风格与传统或主流有一定的差异。而以“江苏模式”推出的《人间正道是沧桑》《人活一张脸》和最近央视热播的《老大的幸福》等都是关注历史、关注百姓现实生活的正剧，凸显的是关注历史、关注民生的人文情怀，宣扬的是正义、善良等社会主流价值观。

在频道建设方面，江苏卫视原有的特色定位“情感”是一个包容度大，可以覆盖比较宽的内容面和受众面的定位。体现在具体节目上，江苏卫视和湖南卫视同时推出的同类型节目《非诚勿扰》和《我们约会吧》非常好地体现了两种模式的风格差异。《非诚勿扰》娱乐的表面下是对两性关系、社会价值观的理性探讨，主持人孟非睿智、幽默，编导原来是做情感节目的，善于表现人与人之间的微妙关系。《我们约会吧》则将重点放在了娱乐氛围的营造上，主持人何炅主持该节目的风格和其主持《快乐大本营》等纯娱乐节目一致，主要的受众群体仍然是年轻观众。但对于已步入社会、有些社会经验的观众来说，节目营造的冲突感和思辨性显得不够，直接体现在收视上，《非诚勿扰》收视高于《我们约会吧》。

“江苏模式”的独特意义和价值在于：比较好地适应了中国媒体的双重属性。中国广电媒体兼有事业产业双重属性，担负新闻宣传、公共文化服务和产业发展三重功能，这是中国特色社会主义对媒体的基本要求，将事业产业彻底分开是不现实的。“江苏模式”在对待事业和产业关系上，没有纠缠于事业产业的分离，而是积极分析把握中央政府和行业管理部门推进广电体制改革的思路和相关政策，自觉地寻求适合事业产片制作发行、电影（制作、院线、影城运营）、演艺娱乐三大业务群，年创收超过3亿元。集团已生产优质电影100多部、影视剧2000多集，仅2009年就推出了《人间正道是沧桑》（央视八套2009年度收视冠军）、《人活一张脸》（省级卫视2009年晚间黄金时段收视第一剧）、《老大的幸福》（央视一套2010年黄金时段重点剧目）等多部收视发行好的优秀电视剧及电影《南京！南京！》《建国大业》和《十月围城》。集团还拥有国内唯一一条广电媒体控制的院线，旗下南京新街口国际影城连续三年进入国内影城票房排行前十。

现象是发生了的事实，模式是从大量现象中抽象的可重复、可移植、可借鉴的规律。省级广电媒体的发展和改革的实践为我们提供了大量可供研究的鲜活事实，我们探讨和提炼模式的意义就在于发现规律和运用规律。文化产业是新兴产业，广电产业是文化产业的重要组成部分。我们期待着广电产业的进一步繁荣和发展，期待着更多的产业发展模式出现。

【注释】

[1]本文原载《视听界》2011年第3期。