收购华盛顿互惠银行

2008年9月，一个周四早上。

一位联邦高级官员拨出一个熟悉的号码——杰米·戴蒙的号码。

这正是6个月前华尔街历史最悠久的投行之一贝尔斯登面临破产时，联储局拨出的号码。

当时，许多人担心贝尔斯登破产将引发金融机构的亏损大潮。

果然，半年后悲剧上演！

这次，厄运降临到一直为不良按揭所困扰的存贷巨头华盛顿互惠银行 （Washington Mutual，英文简称WaMu）的身上。

9月15日，凯瑟琳·诺 （Catherine Naud）查了一下在华盛顿互惠银行的账户，然后开始了在犹他、亚利桑那和其他几个州为期10天的公路旅行。

回到纽约后，身为哥伦比亚大学 （Columbia University）科学家的诺登录到自己银行的网站。

“我收到通知，说我现在是摩根大通的客户，华盛顿互惠银行已不存在了，”她说，“我惊呆了。”

摩根大通的战斗还在继续。

每天都在进行着可怕的金融秀，就好像是斯蒂芬·金在引导格林斯潘制造着恐怖事件。

一个周末的时间，联邦政府接手了两家大型房地产抵押公司，抛售了5万亿之多的公司债务。

当人们还在思索这 “钱”产生后所进行的最大债务转移的时候，雷曼兄弟破产了，而美林证券则迫于形势与美国银行合并来避免遭受相同的命运。

接下来，通过让雷曼破产和安顿股东来进行援助之后，美国财政部和美联储以850亿美元接管了AIG，并援助债权人和投保人。

至于其他保险公司则可能就此消失或是被吞并。

最可怕的事情是：美国最大的货币市场共同基金之一， Reserve Primary公司宣布它准备给投资者低于1美元的回报，因为它与雷曼的证券是相关联的。

现在由于雷曼的缘故，它已经不再有以前同等的收益了。

如果你不能相信自己的货币基金，那么还可以相信什么？

该用什么样的术语来形容现在这种混乱呢？

这时，在位于公园大道摩根大通的总部，戴蒙被联邦存款保险公司 （F．D．I．C．）董事长告知，F．D．I．C．将接管华盛顿互惠银行，并将于随后出售予摩根大通。

戴蒙激动地向一位副手喊道 “我们要做这个收购，大家做好准备。”

华盛顿互惠银行是美国最大的储蓄银行，成立于1889年。它那曾经引以为傲的历史在2008年就此刹车，而且充满悲剧性。

在其成立119周年纪念日当天，由于次贷危机的影响，它居然演绎了美国历史上最大规模的储蓄银行倒闭案。

虽然这是一家经营传统业务的储蓄银行，但在高额利润的诱导下，客户存款被大量运用于住房贷款上，他们还曾积极推出以住房与商业房地产进行贷款抵押的债权商品。

随着雷曼兄弟宣布破产及 “两房”深陷危机，次贷危机的魔爪轻易地伸向了华盛顿互惠银行。

截至2008年9月中旬，华盛顿互惠银行被取走的存款金额已经超过了150亿美元。

风声鹤唳之下，他们开始无奈地寻找买家。

最终在美国联邦存款保险公司的参与下，摩根大通以19亿美元拿下了这一单，收购了该行的银行业务中所有存款、资产和特定负债。

华盛顿互惠的股价于2003年达到46美元的历史高位，然而在摩根大通收购前却缩水至16美分。

在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠。

戴蒙不无得意地说：“华盛顿互惠银行，因为濒临倒闭，所以不需要请律师，也不需要复杂的审批程序。我们星期三下午6点给出一个价格，他们星期四早上就同意卖了，当天下午得到了监管当局的批准，星期五我们完成了融资。”

在数学意义上，一个自由市场准确地说就是一个博弈场，而每一种博弈，从扑克游戏到世界大战，都有参与者、博弈策略和计分规则。但是与纸牌游戏不同，自由市场的博弈并不是一个零和游戏。在纸牌游戏中，之所以有赢家，在很大程度上是因为有输家。而在自由市场的博弈中，如果其参与者是完全理性的，并拥有完备的信息，那么博弈的结果有可能是所有的参与者都是赢家。

然而，在现实生活中，完全理性的人是不存在的，信息完备也只是理想状态——这种状态可以接近，但却永远无法达到。当然，这对于历史学家们来说可能是一种幸运，因为，可以想象，在一个完美的世界中，一切都可以完全预测，那将是多么沉闷和令人窒息。

因此，现实世界的不完美，也就意味着事实上自由市场总会有输家，也有赢家。

戴蒙此时可以比肩摩根的前辈们了。

“当你决定借钱，不要忘记这个国家的表兄妹就在华尔街23号。”

自1873年以来，美国金融世界中最为著名的地址就是华尔街第23号，这里是摩根大通公司的总部。

在美国的历史上，1895年，发生了一个非凡的事件，黄金从国库大量外流，使得国库中黄金的数量不到法定黄金储备量的一半。在这样的危急时刻，克利夫兰，作为此时已经是世界强国之一的美利坚合众国的总统，不得不向摩根——华尔街的领袖，屈尊求援。

他向摩根问道：“您有什么建议？”

摩根和他的同伴成功地为美国在欧洲筹集了1亿美元的黄金储备，同时摩根使出浑身解数，使用各种金融操作手段，使黄金不再源源不断地流向欧洲。

终于，1895年6月，美国国库的黄金储备稳稳地停在了1亿美元之上。

这样，摩根凭借他无人可及的影响力和非凡的智慧，独臂擎天地挽救了美国，使其免遭一场金融灾难。这一刻，华尔街凭借自己的力量，真正地成为了一个世界巨人。

正如戈登在 《伟大的博弈》中所言：摩根出生于一个贵族家庭，他是华尔街新一代投资银行家的代表。不同于早年华尔街大部分的投机家，他信奉的理念是诚信为本。在史无前例的工业化进程中，他和他所代表的华尔街人为美国一举成长为世界最大的经济实体筹集了所需的巨额资金，与此同时，他们还重塑了华尔街在美国公众中的形象，使得华尔街在美国经济和世界经济中的地位大大提高。摩根创立的摩根银行从那时起到现在一直是全球最主要的金融机构之一。

随后的岁月里，摩根大通平息了由于财政部要求银行提供足够的现金来支撑虚弱的纽约银行业，而在银行业中造成的巨大恐慌；并于1901年联合多家独立公司成立了资产为14亿美元的美国钢铁公司。

在美国，摩根及其他19世纪的领主们就是贵族的代名词。新闻界不断地报道他们的行踪和重要事情。公众对这些巨头们既有些害怕，有些憎恶，也有几分敬佩。当皮尔庞特骄横地命令司机绕过交通车流，在人行道上驾驶时，公众对他的傲慢自负和藐视一切都惊骇不已，但同时又敬佩他毫不妥协的意志。

华尔街经纪人亨利·克卢斯在谈到皮尔庞特·摩根时说：“他有火车头一般的力量。”一种野蛮的、难以控制的力量，也是一种超人的力量。

在皮尔庞特1913年过世后，其子小杰克·摩根 （ J．P．Morgan，J1，1867～1943）更是将其父亲的事业推向顶峰。

J．P．摩根银行正是以他们父子两个各字的首字母命名的。J．P．摩根银行的势力不仅仅在于其所拥有的金钱，没有任何一家银行具有摩根银行那样的政治纽带和权威。早在20世纪初期，摩根银行就被纳入到白宫的权力结构之中。

《纽约时报》1927年10月写道：“从华尔街的标准来看，摩根银行并不算大，另有十来家银行比它拥有更多的资金。关键的因素，与其说是钱，还不如说是信誉和人才。摩根不仅仅是一家银行，它还是一种体制。”

信任、善意、诚实，这就是摩根力量之所在。虽然这只是部分原因，但是摩根银行及时付款、信守承诺、关键时刻总是站在客户一边的工作作风，的确为这一银行王国的建立起到了很大作用。

摩根银行前主席乔治·惠特尼认为，保守的金融管理是一个关键因素：摩根的合伙人从不在贷款质量的问题上愚弄自己，在任何时候都要使80％的资产具有流动性。

前领导拉蒙特有一种 “飞轮”理论——银行之所以如此兴旺，是因为它 “顺时谨慎，逆时大胆”。

皮尔庞特之子，杰克·摩根有一句永世流传的名言：摩根银行是以 “第一流的方式经营第一流的业务”。

在1987年美国股市崩溃的前夕，J．P．摩根银行是美国要价最高的银行。虽然从资产规模上看，它当时屈居美国银行业第四位，但按股票价格计算却是第一，其价值为85亿美元，超过了花旗银行。尽管J．P．摩根银行的子公司摩根担保信托公司当时正为40亿美元的拉美债务所困扰，它仍不失为美国唯一一家信用评级为AAA级的大银行。

20世纪80年代的大部分时间，它的股本收益率在所有银行中最高，利润总额仅次于花旗银行，而资产总额却仅相当于花旗银行的一半。作为美国主要的信托银行，人们称赞它 “无论以何种尺度衡量，质量都是第一”。

在先后收购贝尔斯登及华盛顿互惠的过程中，戴蒙始终秉承摩根家族的传统。

戴蒙垂涎华盛顿互惠银行多年，他一直在寻找机会。

2008年3月份，摩根大通致函华盛顿互惠银行，劝其在经济疲弱的环境下考虑出售。

当时，摩根大通认为该存贷机构可能面临超过300亿美元的亏损。

尽管戴蒙当月正在处理收购贝尔斯登的事宜，他还是派其他执行人员前往西雅图会见了华盛顿互惠银行的管理层。

华盛顿互惠银行方面态度暧昧，犹豫不决。

戴蒙回忆道：“对方回绝了我们。”

最终，他和团队垂头丧气地返回了纽约。

戴蒙的希望在4月份进一步落空：David Bonderman旗下的大型私人股权公司TPG向华盛顿互惠银行投资70亿美元。

戴蒙告诉同事：“我们或许能另外分一杯羹。”

他并没有等太久。

2008年6月底，华盛顿互惠银行的问题进一步恶化，其主要的监管机构美国储蓄管理局立即将其列入察看名单。

当位于加利福尼亚的大型按揭贷款商Indy Mac银行于7月份被迫破产之后，华盛顿互惠银行面临的压力进一步加大。

越来越多的储户加入提款大潮。

对此，华盛顿互惠银行将存款利率上调至异乎寻常的水平，监管机构的忧虑也因此加大。

9月份，雷曼兄弟破产连同政府立即接管AIG（American In－ternational Group，美国国际集团）令形势进一步恶化。华盛顿互惠银行的储户提款近170亿美元。以至一名监管人员将当时的情形形容为 “雪崩”。

9月10日晚，F．D．I．C主席Sheila C．Bair致电戴蒙，通知摩根大通已经中标，并提醒他做好政府接管华盛顿互惠的准备。

监管机构终于采取了行动。

摩根大通以19亿美元的代价从F．D．I．C．收购了华盛顿互惠银行的所有资产、分行及存款。然而，摩根大通很可能需承担与华盛顿互惠银行的不良贷款相关的310亿美元亏损。

华盛顿互惠银行的股东及若干债权人的债务则一笔勾销，以免再度利用纳税人的资金进行大规模救援。

戴蒙后来对笔者表示：“对于收购华盛顿互惠银行，这笔交易对我们来说是一个非常好的收购。这是在一个非常困难的情况下完成的收购，当时我们是最高的竞标者，因为大家在当时都非常恐慌，而且很多竞标者都自身难保。当然这里边也有相当大的风险，但是对我们来说，这是一个有战略意义的收购，此交易带给我们2300多个分行，在加利福尼亚州、佛罗里达州、华盛顿州等地区扩展了我们的网络。当我们将两个公司的网络和系统整合在一起后，将节约很大一笔开支，并为我们的客户提供更加优质的产品和服务，并将有益于我们的股东。唯一的风险是该收购发生在经济衰退的困难时候，即使不看全球大环境的风险，仅仅看项目风险，收购贝尔斯登的风险比收购华盛顿互惠银行的风险要高许多。贝尔斯登的风险不仅仅在于财务风险。收购贝尔斯登那个周末，有上千人加班加点地工作，希望能够充分了解收购风险，让我们买的时候心知肚明。但是真正的挑战是收购后把贝尔斯登的风险降低到我们愿意接受的水平上。在非常困难的市场环境下，迅速完成这个任务，风险系数很大。因此，从我个人来看，这种交易我们一般不会再做了。华盛顿互惠银行的收购风险属于整体风险。美国经济好的时候，这是特别好的收购，如果整个美国经济陷入大萧条了，在短期内这个收购不好。但是，如果你认为一家公司陷入困境对你有利，那就错了。事实上，我认为这样想会让你陶醉在自我赞许中而造成最终的失败。因此，我并不希望任何公司陷入困境。我只想确保我们公司能使我们的股东、雇员及客户受益。”

最重要的是，戴蒙得到了梦寐以求的开拓美国更广阔市场的机会了。

戴蒙表示：“零售业务的增长可能不及其他业务，但表现非常稳健。”合并后的公司将成为全国最大的储蓄机构，存款将达9110亿美元，超过花旗集团的8040亿美元及美国银行的7850亿美元。此前，摩根大通以7230亿美元位居这两家银行之后，名列第三。

该项交易也令摩根大通以5410间分行的规模超越威尔士法戈银行 （Wells Fargo Bank）及瓦乔维亚银行 （Wachovia Corp．），成为仅次于美国银行的国内第二大银行。

此外，摩根大通还通过信用卡业务大规模涉足消费领域。收购华盛顿互惠银行之后，摩根大通将拥有全国最大的信用卡业务部门，应收款达1810亿美元。然而，华盛顿互惠银行280亿美元的信用卡组合多数由次贷客户组成。摩根大通已在很大程度上规避此类高风险客户，而且预期不会花大力气保留他们。

华盛顿互惠银行前首席执行官凯里·克林格 （Kerry Killinger）因拒绝接受摩根大通当初的要约而受到指责。

9月初，凯里·克林格被迫下台，由纽约布鲁克林的银行家阿兰·菲舍曼 （Alan Fishman）接任。

据一位熟悉情况的人士称，菲舍曼先生在上任后的第一周就接到了戴蒙先生的贺电。

Edward Jones银行分析师汤姆·克斯丁 （Tom Kersting）说道：“幸好他能承担起救市的重任。当然，不要因此产生误解，摩根大通和戴蒙的真正目的在于为股东盈利。”

T．Rowe Price银行分析师詹森·坡伦 （Jason Polun）说：“他已为这一刻准备了几年……他靠的不是运气。戴蒙非常聪明。当其他人在一味追逐高风险的增长机遇时，他则凭借严谨的作风使摩根大通保持着稳健的财务状况，从而能在贝尔斯登及华盛顿互惠收购中处于有利的地位。”

尘埃落定后，关于摩根大通与花旗、美国银行的竞争似有答案了。

花旗集团作为1998年花旗银行与旅行者集团合并的产物，一度创造了金融史上无可匹敌的巨兽，2005年其业绩达到顶峰，单年获得246亿美元的惊人利润。而常年偏居于夏洛特的美国银行并不属于华尔街，自2003年以来连续展开对波士顿旗舰、MBNA等公司的大手笔收购，迅速跻身美国顶级商业银行行列。

在2004年之前，摩根大通是美国最大的金融机构之一，但被视为缺乏竞争力：它为每名员工花的费用达2．83万美元，比其他对手要多一倍。与此对应，2001、2002等年份，它的利润仅为花旗的十分之一。

在2000年破灭的那轮科技泡沫中，摩根大通在网络公司的风险投资上损失惨重，甚至还因协助安然公司财务造假而遭受重罚。但2004年初，随着戴蒙及其团队的加入，外界对新摩根的信心重振。

富有戏剧性的是，戴蒙曾参与过花旗集团的构建。自20世纪80年代中期至1998年，他作为桑迪·维尔的副手参与过十余次收购兼并，极富效率。人们认为，1998年被迫离开花旗集团总裁位置的戴蒙，怀有重登美国金融业王座的决心，因此他会迅速启动收购引擎。

从那时起，很多人就希望戴蒙展开收购。但接下来的很长时间里，戴蒙始终对下一次收购表现冷淡。在2005年底的一次分析师会议上，当被问及接下来的收购意向，戴蒙的回答曾令外界难解：“如果不谈商业逻辑和价格的话——毕竟总会看到合适的收购目标——我会说我们还没完全准备好，因为我们的团队还在做其他必须做的事情。”

什么是必须做的事情？戴蒙的答案显得有些 “无趣”：打造一个城堡般坚固的资产负债表、一个极为严格的风险防范体系、一套完备整合的信息系统、一张密集的零售网络、每个季度对于成本的大幅削减，以及一个开放分享信息、讨论问题的企业文化……

戴蒙或许是美国金融业最喜欢传统银行业务的人了。自20世纪80年代起，他就希望服务于 “那些到麦当劳买汉堡包的客户”——这很像巴菲特所说的：“每天晚上睡觉前，只要想到早上起来有一半的人要刮胡子，其中有一半的人是用吉列刮胡刀，就能睡得特别好。”对于戴蒙来说，零售渠道意味着现金流，以及他说追求的 “堡垒般的资产负债表”。

2004年交易之前，摩根大通仅有大通品牌下的530个网点，美一银行分布在美国中西部和南部的1800个网点，以及2006年初通过置换而来的纽约的300个网点，加上此次华盛顿互惠银行带来的在加州和佛罗里达州的网点，他能够对更大范围的美国消费者进行覆盖。当然，这也意味着前所未有的管理难题。虽然美国银行、高盛和花旗分别在不同时期对不同业务管理有效，但摩根大通或许是首家同时在大规模零售网点和投资银行努力取得领跑位置的全能银行。

除了常年不断对于成本的精心裁剪，戴蒙一直在两个其他公司忽视的问题上努力推进。

一个是戴蒙对于信息系统极度重视。过去十年里，将信息系统外包似乎已经成为一个主流趋势，但接掌摩根大通后，戴蒙立即将外包给IBM的IT系统收归公司内部管理。随后他又拨出20亿美元修缮数据网络，并用10亿美元将全球90个数据中心合并到30个。这种科技导向的原因是，做过太多次并购的戴蒙深知，每次合并之后，仅合并双方的信息系统不同，就会带来大量的信息不对称——2000年3月戴蒙加盟美一银行时，他发现美一银行在1998年将底特律的第一国家银行和芝加哥第一银行合并后，一直没有决定使用谁的信息管理系统，也就不难想象它们的业务对接无从谈起。

另一方面，则是对于交叉销售的推动。对于全能银行，交叉销售正是人们最乐于见到的协同效应。但事实上，几乎很少有公司能实现它。戴蒙认为，不能为了交叉销售而交叉销售，但应该通过让资源和团队聚焦在寻找产品的自然延续性上，最终的结果是让客户更便利更节约。过去几年的财报里，他不停展示自己在这方面的成果：2004年时，房屋租赁抵押和投行业务看起来毫不相关，但到2006年时，摩根大通的投行业务对外出售由其房屋租赁部门开发的大约95％的非机构抵押，总值高达250亿美元；而2007年，由投资银行部门和商业银行部门推荐给资产管理部门的新客户资产为190亿美元，转换为每年4800万美元的收入。

美国媒体认为，此举标志着戴蒙开始以前所未有的攻势与美国银行的肯·刘易斯展开竞争。表面上，两人的风格大相径庭：肯·刘易斯出生于密西西比，是一个谈吐温和的银行家，通过一系列并购协助其导师麦克尔 （Hugh L．Mc Coll Jr．）构建了美国银行。以雄辩著称的戴蒙则通过桑迪·威尔先生学会了如何交易。然而，耶鲁管理学院的副院长桑尼福德 （Jeffrey A．Sonnenfeld）则认为，事实上两人的相似之处非常多，“他们都具有开阔的视野，谦逊而善于执行。”

凭借先后对贝尔斯登及华盛顿互惠的大胆收购，戴蒙进一步扭转了华尔街传统的势力格局，使摩根大通一举成为美国最大的商业银行。

戴蒙承认，他为这个决定也承担了一定的风险。

为弥补位于西雅图的华盛顿互惠银行的亏损及拨备，摩根大通发行了100亿美元的新股。戴蒙称，就在许多竞争对手大打防卫战时，摩根大通正在积累 “进攻资本”。

他在一次采访中表示：“我们融资的目的在于交易、收购以及促进未来的发展……并非填补漏洞。”

对于办公地点距摩根财团叱诧风云的传奇人物皮尔庞特·摩根（J．Pierpont Morgan）的拉盖书桌仅几步之遥的戴蒙，这无疑是一场惊心动魄的经历。

正如银行的名称，戴蒙已成为其所属时期规模最大的一出金融大戏的主要角色。

他也传承了皮尔庞特·摩根本人的一贯作风：利用市场的恐慌，不断扩张自己的银行帝国。