供测评师使用的材料

E-mail之一评分表

重点测评知人之智。知人之智的第一个DNA同理心,体现为理解王小宇、丁晶以及财务部门三方的感受,知人之智的第二个DNA慧眼,体现为不急于对人和事做出判断。注意:评分的依据除了E-mail的内容外,测评对象的注解同样重要。

知人之智:

□ 理解晚发工资对王小宇的影响,包括:对公司的信任,经济上的负担,感到受到歧视,对直接上级的信任,对部门地位的担忧,对深圳办事处地位和前景的担忧。(同理心)

□ 理解王小宇可能的行为,包括:跟同事的抱怨,与同学对比不同公司的待遇,跟家人及亲友诉说,对公司失望而寻找其他就业机会,采取法律手段维权。(同理心)

□ 理解丁晶的感受,包括:对公司的信任,对财务部门的态度,对自己能力的质疑,在下属面前的威信,对李论支持的期待,对业务的分心。(同理心)

□ 理解财务部门的难处:财务日常工作的压力,对具体情况缺少信息,沟通有误解,部门职能定位造成的视野局限,出了问题之后的防卫心态。(同理心)

□ 不对丁晶妄加评判。(慧眼)

□ 不对财务部门妄加评判。(慧眼)

□ 在判断情境和提出解决方案之前,向丁晶和财务部门了解情况。

(慧眼)

除了以上的观察要点以外,好的E-mail回复一般包括以下要素:

□ 高度重视:认为这是件重要的事,并充分关注;

□ 对丁晶给予肯定;

□ 安抚王小宇的情绪;

□ 承诺何时给予回复;

□ 出面去找人事和财务。

E-mail之二评分表

重点测评知人之智中的同理心。同理心体现为对邱全发出此邮件的各种可能用意的合理推断。注意:评分的依据除了E-mail的内容外,测评对象的注解同样重要。

知人之智:

□ 理解邱全的动机可能是了解各部门对他的动议的支持程度。(同理心)

□ 分析看出邱全的动议尚未得到总裁的肯定。(同理心)

□ 考虑到邱全可能给每个部门负责人都分别发出这个邮件,也可能只给李论或少数部门负责人发了这个邮件,考虑到这可能是邱全对李论信任的表现,也可能是邱全希望与支持此项动议的管理团队成员结成同盟。(同理心)

除了以上的观察要点以外,好的E-mail回复一般包括以下要素:

□ 对邱全的动议表示由衷的赞扬和肯定;

□ 了解到邱全的动机:在向总裁提出动议之前,试探性地征询管理层其他人的态度;

□ 表示咨询部出人出力;

□ 策略性地表达潜在的风险;

□ 考虑到总裁有可能不批复,所以审慎地对邱全表示支持,同时留有余地;

□ 了解到这是内部有限范围的意见征询,所以避免抄送其他人。

案例分析及讲解评分表

虽然只有一个市场调查的数据汇总表,但是,能否透彻分析这些数据,同时,根据背景材料中的战略信息(虽然不多),制定出下一年的市场拓展的目标和手段,测评对象的战略思维体现在方案的目标手段链接以及对数据的分析深度上。

战略思维:

□ 从测评以及咨询业务在整个公司整体战略中的地位出发,策划市场拓展。(目标—手段思维)

□ 有所为有所不为,而非什么都要做,而且什么都要做好,例如,重点开拓某个地域市场或某个服务类别。(目标—手段思维)

□ 根据资源的优势和局限制定市场拓展方案。(目标—手段思维)□ 从多个角度分析客户和市场(包括地域、业务类别(市场大小)、客户类别、项目金额等),特别优秀的测评对象会从样本分布推断测评服务和测评工具开放两个市场的相对大小。(理性判断力)

□ 提出进一步数据分析,例如,交叉分析企业类别与服务类别。(理性判断力)

□ 提出进一步调研需求。(理性判断力)

□ 竞争对手比较。常见的一个分析失误是根据百分比的相近,而不是根据目标市场以及服务的相似,确定谁是竞争对手。(理性判断力)

□ 分析得出卓越公司相对竞争对手的优劣势。(理性判断力)

□ 在讲述过程中提出假想、利用常识,但能够区分假想与推论,能够区分常识与数据。(直觉判断力)

□ 在讲述中使用类比,并从中引申出战略意义。例如,把测评比喻成体检,把培训发展比喻成保健和医疗。进而,提出通过发展测评业务而拓展培训发展业务。(直觉判断力)

□ 有创意,体现在为测评业务未来1年的市场拓展方式上。(直觉判断力)

客户拜访评分表

这个任务的挑战主要有两个:第一,催款;第二,加强客户关系。应付这两个挑战,五个领导者特征几乎都是必需的。

与人为善:

□ 自我暴露:表达自己的难处。(真诚)

□ 不同意为了让高层得分高于中层而“调整”测评设计,即使因此而拿不到尾款。(道德内化)

□ 关心张部长个人的兴趣和利益。(真诚)

追求卓越:

□ 询问并倾听张部长反馈,特别是不满意的地方和改进建议。(自我实现)

□ 询问卓越与国际一流公司的差距。(自我实现)

□ 承诺更高的技术和服务标准。(自我实现)

□ 承认卓越团队工作质量的缺陷的时候有痛苦的表情,或者表达出恨铁不成钢的心情。(自我实现)

□ 原则上同意修改测评工具,并询问具体要求,在达到客户要求的同时确保行业标准。(意志力)

自信果敢:

□ 平等的、不卑不亢的态度:没有唯唯诺诺。(自信)

□ 在建立一定的信任之后开门见山询问付款事情。(果敢)

□ 对张部长的过分要求不做无条件接受。不接受或者做出有条件接受,例如,同意提供额外的培训服务,但是必须以进一步合作的合约为条件。(果敢)

□ 明确(但策略性地)指出客户方对于项目延迟应负的责任。(果敢)

□ 坚持要张部长做出最晚何时付款的承诺。(果敢)

战略思维:

□ 准确理解本项目在张部长整体工作计划中的作用。(理性判断力)

□ 平衡卓越公司长短期利益,做出有利的让步。例如,为了拿到更大的单子,同意延迟付款,以照顾源泽公司的现金流。(目标—手段思维)

□ 把卓越定位成源泽的战略伙伴,并有理有据地论述这一点。(理性判断力)

□ 敏锐捕捉张部长的言外之意、态度、观点、情绪等,并适时追问新的商机。(直觉判断力)

□ 在谈话结束的时候准确概括会晤的共识以及下一步的工作步骤。(理性判断力)

知人之智:

□ 认真倾听并准确把握张部长的语义。(同理心)

□ 从张部长个人兴趣和利益(在项目中的学习和成长,以及人力资源在公司中的地位)的角度出发谈进一步的伙伴关系。(同理心)

□ 搜集张部长对卓越项目团队成员的反馈。(慧眼)

下属沟通评分表

下属丁晶是个有能力,业绩好,脾气急,性格敏感的高潜力人才。能否建立信任而不引起丁晶抵触和心理防卫,是成功完成这场谈话的关键。这考验的是测评对象的与人为善。另外,是否敢于指出丁晶的不足之处,需要一定的自信果敢。丁晶过去没有全面管理一个办事处的经验,对于自己团队的管理,也需要辅导,从对丁晶的辅导中,可以看出测评对象知人之智的高低。

与人为善:

□ 在谈话开始就通过肢体语言和言词建立与丁晶之间的基本信任。

(真诚)

□ 让丁晶充分倾诉自己对360度反馈结果的感受。(信任)

□ 及时、充分认可丁晶的贡献,让丁晶感受到自己对于公司的价值。

(信任)

□ 协商丁晶的培训和发展方案。(真诚)

□ 真诚地表达对丁晶能力的信心,相信下属还有很多潜能没有发挥出来(例如,“你一定行!”)。(信任)

□ 在谈话开始就高度认可下属的贡献和强项(办事处的业务开展、下属的战略思维、诚信等)。(真诚)

□ 想方设法为加速丁晶的进步创造条件,例如提出各种变通的方法。(真诚)

□ 对丁晶的职业发展做出条件性的个人承诺,把公司发展和个人成长联系在一起。(道德内化)

追求卓越:

□ 以价值观、愿景等让员工感觉自己的工作很有意义(例如,咨询的贡献,深圳办事处的未来等)。(自我实现)

□ 用深圳办事处的远景感召丁晶。(自我实现)

□ 与丁晶探讨生命的价值。(自我实现)

□ 现身说法地鼓励丁晶克服困难。(意志力)

自信果敢:

□ 在丁晶面前镇定自若。(自信)

□ 表现出总经理的风度:包容,大度,严格要求。(自信)

□ 直接、明确地指出丁晶的不足之处。(果敢)

□ 对于丁晶过分的要求坚决说不。(果敢)

知人之智:

□ 倾听、理解并回应丁晶。(同理心)

□ 充分理解丁晶的感受和动机(落后员工带来的挫折感;低学历的自卑感,读MBA背后的虚荣心等)。(同理心)

□ 了解丁晶的职业发展目标。(同理心)

□ 对丁晶读MBA的要求,给予合理分析和理解(下属要求读MBA,是为了一纸文凭,满足虚荣心,扫除职业成长障碍,但这种培训其实对能力提升作用微乎其微)。(同理心)

□ 挖掘360度反馈分数背后的故事。(慧眼)

□ 结合丁晶从销售代表到办事处负责人的角色转变谈个人素质要求。(慧眼)

□ 辅导丁晶(在用人、激励或情绪控制等方面)。(慧眼)

□ 具体说明销售和管理岗位对人的素质的不同要求。(慧眼)

□ 主动与丁晶讨论她所带领的团队的个人优势和特点,探讨如何发挥每个人的作用,以及团队成员之间的互补性;并对此表现出极大的热情。(慧眼)

□ 对人才的评价有系统性,结合自己的经验,借鉴行为科学的研究成果,并形成自己的独特概念框架。(慧眼)

□ 给予丁晶及时的、具体的、平衡的、以事实为依据的反馈,有in-sights(看到丁晶自己没有看到的问题)。(慧眼)

□ 探讨丁晶作为独特个体的职业发展路径,例如,管理vs.专业,眼前vs.长远。(慧眼)

上行沟通评分表

这个任务实际上是关于一个问题员工的去留,主要测评自信果敢、与人为善以及知人之智。关键是个大家不喜欢的人,无论让他走还是让他留,都会有人不高兴。而且,按照设计,总裁总是要唱反调且不拿主意,这要求测评对象敢于对其去留负责任,敢于当面与其对话,或者解聘他,或者要求他改进,这就格外需要测评对象具有自信果敢。不把问题员工妖魔化,不把大家的360度反馈当成勾心斗角复杂化,这体现的是与人为善。对关键人物作出一个判断,这需要的是知人之智。

与人为善:

□ 不搞权术,例如,不为了证明关键应该去(或者应该留)而夸大其缺点(或优点),而是全面客观地看待关键这个人。(真诚)

自信果敢:

□ 明确表达对关键的评价,对关键的去留旗帜鲜明,没有含糊其辞。

(果敢)

□ 敢于承担炒人(或发展人)的责任。(果敢)

□ 在领导面前态度自信,不低三下四。(自信)

□ 敢于明确地反对领导的观点。(果敢)

□ 承担与关键面谈的任务(告知他被解聘或者要求他改进)。(果敢)

战略思维:

□ 从公司战略和核心价值观看关键是否适合卓越公司。(目标—手段思维)

□ 从业务发展和团队建设出发分析关键去留的利弊。(理性判断力)

□ 对360度反馈表的数据分析准确。(理性判断力)

□ 对关键去留的利弊权衡做出截然的判断。(直觉判断力)

知人之智:

□ 理解大家对关键评价的真实含义及言外之意。(同理心)

□ 准确理解客户邮件的含义。(同理心)

□ 形成对关键的系统的综合判断。(慧眼)