管理者带好团队最关键是什么

当领导就像开车,开车几乎谁都能开,但并非人人都是好司机。好司机既是天生的,又是后天炼成的。有一种人开车容易出事,据心理学家说,有一种易发事故人格(accident-prone personality)。有的人反应快,注意力持久,视野宽阔,临危不慌乱,安全意识强,开了五六年车以后,成为优秀司机。他们经过短暂的培训和实践,可以在任何道路上开任何规格的车。当领导也一样,有些人就是伤士气,所以,没人愿意跟随他们。有些人具备某些心理品质,积累了一定经历以后,很快游刃有余。他们通过短暂的适应以后,可以在任何行业、任何规模、任何组织结构的公司担任领导。因此,好领导既是天生的,又是后天炼成的。

在这本书里,领导=管理,管理=领导。我没有兴趣像本尼斯[1](Warren Bennis)那样区分领导和管理。我说的领导力是广义的。有人问我:领导和管理的关系是什么? 我的回答有两个版本:第一,领导就是管理,管理就是领导。第二,如果一定要区分的话,必须具备领导力才可以做好管理,用英文表达更贴切:It takes leadership to manage。

本书局限于个人的领导力,不涉及集体领导力。一个领导班子的集体领导力,是班子成员个人领导力的有机整合。它可以大于也可以小于个体领导力的简单相加,这取决于管理团队的互动。尽管如此,但管理者个人的领导力,是领导力的基本单位,是管理团队集体领导力的基础。

下面的数据也许有些耸人听闻:

20%的业绩变数(variance)跟领导力有关！——Hay Group研究结果

近60%的中国管理者起到的作用是负激励(de-motiva-ting)！——Hay Group研究结果

全世界70%左右的员工不敬业(disengaged)！——Gallup常年调查数据

“取消目标管理,代之以领导力。”——全面质量管理大师戴明(Deming)博士早在几十年前就一针见血地指出(戴明管理14要点之第11要点)

领导力是多数企业缺失的竞争实力。然而,我的观察又发现,相对于学历和经历,领导力价格低靡。所以,发现、发展优秀领导人才,让平庸人才去做竞争对手企业的高层管理者,就成了最具杀伤力的竞争武器。

领导力到底是什么?如何判断一个领导人?

领导力有两个方面:第一,领导者特质(trait),即领导人是什么样的人(Who they are);第二,领导者行为(behavior),即领导人做了什么样的事(What they do)。这两个方面都重要,但是前者更重要,而且常被忽视。为什么很多领导人使用这么多管理理念、管理工具,勤勤恳恳去领导,但是,大多数员工仍然不敬业呢? 因为这些领导人不具备领导者特质,领导者特质决定领导者行为是否有效。

西方管理界目前专注于领导者行为,而忽略领导者特质。这就好比开车,目前大家注重的是开车的动作和技巧,而不是怎么选择和培养司机的心理素质。目前大家关注的是系好安全带、把好方向盘、踩油门、踩刹车,所以,我们看到技术娴熟的老司机也成了马路杀手。

领导者特质比领导者行为重要。这样说,不等于领导者行为不重要,相反,领导者行为很重要。我把领导者行为写成公式:

领导者行为=管事+管人

毛泽东是这样评价刘邦的成功:一个是战略对头(管事),一个是用人得当(管人)。

西方有两个学者[2]提出管理方格概念(managerial grid)。他们认为,管理有两个维度:关心产出(管事)和关心人(管人)。科特(John Kotter)的《总经理》一书,也是从管事和管人两个方面分析总经理面临的挑战。管理学的知识也是围绕“管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人,是管理的两个方面,它们相辅相成。在管理学中,每出现一个管事的观点,就会出现一个管人的观点与之对应。表1-1列举了一些知名度较高的管理概念。

表1-1 管事的概念和管人的概念

例如,知识管理系统(knowledge management system)主要是管事的观点。知识管理系统利用信息技术,把企业拥有的一些能够创造商业价值的知识分门别类地储存起来,不断更新,易于检索和提取,以便大家充分地分享、传播、使用。很多重视知识的企业开发知识管理软件,培训员工使用。虽然有的企业有知识管理软件,但是,如果企业不是学习型组织,大家都不爱学,软件再好,大家就是不用。知识管理软件是管事的观点,“学习型组织”(learning organization)则是与此相对应的管人的观点。

再例如,绩效评估系统(performance appraisal system)基本上是管事的观点。很多企业使用平衡计分卡(balanced scorecard)衡量公司业绩、沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑,公司的业绩看四个方面:首先看财务指标。财务要想做得好,必须看客户指标:客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好,必须流程要好:流程好才能为客户提供价值。要想流程好,团队一定要好。四个方面,一环套一环,这是一种管事的观点。与绩效评估系统相对应的管人的观点是领导力发展(leadership develop-ment)。很多企业倡导“参与式领导”(participative leadership),要求领导人必须让各层管理者甚至是员工都来考虑相应的战略单元、部门、团队以及员工个人应该有什么样的工作目标和工作方式,这样才有利于企业的生存和发展。