要与员工保持一定的距离

俗话说得好：有距离才有美，意指保持适当的距离容易让人产生美感。“距离美”的概念融入企业管理中，就是适度的距离对领导和员工都有好处。因为即使领导者再民主，再平易近人，也需要有一定的威严。身为领导，如果你当众与员工称兄道弟，不但不会给人留下“亲切”的印象，反而会降低你的威信，也会让对方觉得你与他已不再是上下级关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始把你的命令不当一回事。所以，你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为没有距离的“朋友”和“哥们儿”。这个道理有点像天冷时取暖的剌猬。

有两只困倦的刺猬，由于天气太冷而拥在一起取暖。但因为它们各自身上都长着刺，在一起太近了，会刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们只好离开一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离——既能获得对方的温度，又不至于被扎。

把刺猬的故事运用到管理实践中，就是告诉领导者，要搞好工作就得与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当的合作关系。与下属保持心理距离，既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。

领导者与下属相处，做到“疏者密之，密者疏之”，才是成功之道。在现代企业的人际关系中，领导者与员工相处往往存在这样一个怪圈：关系太亲近了，有了错误会不便处理，又容易被人认为有“裙带关系”，产生误解，还会被他人摸透自己定下对策；关系太远了，容易被认为高高在上，架子大，不深入群众。何种距离才最适宜，一直是个颇令领导者与员工纠结的问题。其实，与刺猬法则相近，领导者和员工之间的距离，也是要通过互相之间的碰撞摸索才能“划定”。

法国总统戴高乐，就是一个很会与下属保持适当距离的人。在工作中，为了把握好这个距离，在他任职总统的十多年里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构中，没有什么人的工作年限能超过两年。

他会对新上任的办公厅主任这样说：“我的规定是，只使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”

对于戴高乐这样的规定，人们称之为“戴高乐规定”。

在戴高乐看来，这一规定出于两方面原因：一是在他看来，工作太过固定是不正常的，而调动是正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他是不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断工作的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定的距离，只有调动，才会让自己不依赖任何人，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，同时还可以杜绝年长日久，顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而假借领导名义谋一己之私利，最后拉领导者下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工混淆身份，这是一种最佳状态。适当的距离靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。其实，戴高乐在平时的工作中并不是板着面孔的，他很注重与下属的交流，关心他们的生活，与大家的关系也很融洽。但在原则问题上，他是绝不含糊的。

许多成功领导者的事例告诉我们，管理好员工，一定要把握好尺度，保持适当的距离。因为人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就会做不到，对方也会做不到。做不到就会形成伤害，这时，你反而得不到属下的拥戴了。因此，与下属之间保持距离要做到以下两点：

（1）尽量不占下属的便宜。领导者与属下之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，或者碰见时到员工家里坐坐等，在这类情况下，你要记住不能占下属一点便宜，员工往往希望你不分你我，但是你不能这样，经济上不占下属便宜，其他便宜也同样不能占。

（2）控制好倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，领导者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。你可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独不能向下属倾吐。一旦你进行这样的倾诉，就说明你同属下之间的距离太近了。领导者要明白“高处不胜寒”的道理，这个“寒”指的就是孤独，你的职务越高，可倾诉的对象就越少。