张瑞敏论中国企业的国际化

张瑞敏论中国企业的国际化

文/秦劭斐

【检讨背景】

张瑞敏在2005年对于国际化的思考是深入而迫切的。

2004年，海尔创业20周年，该年12月26日创业纪念日，海尔举行了隆重的庆典。参会的人都能感觉到一种气息，那就是——2004年，将是海尔发展史上一个承前启后的分水岭。

该年，海尔全球营业额达到1000亿元，创业纪念日研讨会的主题是“20年·1000亿·世界的海尔”，主持人是海尔集团副总裁周云杰。他说：“20年代表着海尔走过的从小到大、从大到强的历程，1000亿代表着海尔今天的收获，世界的海尔是海尔人奋斗的目标。”

深化“国际化”战略和致达“世界的海尔”已经是明朗的信号。

张瑞敏在这次研讨会上发言，开篇即讲到：“海尔，20年·1000亿·世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”

海尔从1998年开始实施国际化战略，更确切地说，海尔的国际化战略阶段为1998—2005年，海尔在2006年开启全球化战略阶段。海尔国际化的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定的知名度、信誉度与美誉度。

一路思考，回顾走过的路，2004年的研讨会上，张瑞敏说，在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，要在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；“走进去”则应使自身成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁商场，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以，在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其来突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。

一路思考，实践未来的路。2005年，张瑞敏关于企业国际化的头脑风暴一直在继续和深化。

此文成于2005年秋。中国企业“走出去”是那年的热门话题，经过半年多的国际化实践，张瑞敏的国际化思维日渐成熟。

这之后不久，在海尔21周年创业纪念日上，海尔启动了全球化战略，可以说，这番思索也是海尔全球化战略的雏形。

张瑞敏

张瑞敏在21周年创业研讨会上说：“我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多相类似之处，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地形成自己的品牌。所以，这一点有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化中创造自己的品牌。”

全球经济一体化，中国企业正面临着“走出去”的新命题，但走出去遭遇的困难也在考验中国企业的智慧和毅力。

作为中国改革开放后最早一批走出去的民族企业之一，从20世纪90年代初开始走出去，15年的时间，海尔的国际化已经步入良性循环的轨道，海尔是怎样做的呢？

日前，在“中国企业走出去国际论坛”上，海尔集团首席执行官张瑞敏道出了这样的体会：在创新和创牌基础上结合着三个“走出去”是海尔的成功所在。

张瑞敏说：“海尔运用了三个‘走出去’的战术：第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去，而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个‘走出去’的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力；同时三个‘走出去’之间又环环相扣、相辅相成：产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”

产品走出去：种植企业创新基因

“中国企业走出去必须有产品创新，而保证产品的创新更重要的一点是必须有企业的创新文化和创新理念，这更关键。有了创新的文化和理念就犹如给这个企业种植下了创新的基因，可以生成创新的人才、创新的管理模式和创新的技术产品。”

产品走出去是海尔国际化的第一步，没有创新的产品，企业也就没有竞争的利器，这样的棋局是很容易输掉的。张瑞敏说：“中国家电企业都是靠引进技术发展的，引进一个技术然后又拿引进技术生产的产品到国外竞争，你凭什么竞争呢？就是要产品创新，也就是产品的差异化！如果你和别人一样，你就没办法竞争。”

产品能创新，首先要能彻底消化引进技术。张瑞敏说：“中国企业引进的技术消化得并不好，据统计，现在引进技术和消化吸收技术之间的比例是1∶0.07，就是说引进1块钱技术用于吸收消化的资金只有7分钱，而日本的比例是1∶50。中国家电企业容易陷入这样一个循环：引进落后，消化不了就再落后，没有办法就再引进。”

海尔是怎样做的呢？张瑞敏说：“早期的海尔就确定了冰箱第一台引进、第二台消化国产、第三台出口、第四台在国外当地生产的战略目标。”这样引进技术之后海尔就能很好地消化吸收并在国内自己生产，然后通过创新出口与引进的技术不一样的产品，形成竞争能力之后，最终在出口国家本土化生产。

“这样说下来实际上很重要的一个就是要有自主知识产权”，张瑞敏进一步阐述说，海尔到现在累计申请的专利有5400多项，其中发明专利这几年逐渐增加到618项，更重要的是海尔参与了86项国内技术标准的制定和修订，同时有两项标准已经进入国际标准提案。一个是电热水器的防电墙技术，国际标准审查要通过五步，现在已经通过了四步，基本上可以作为国际标准了；再一个就是洗衣机的双动力技术，全世界的洗衣机一共有三类，分别是亚洲的波轮式、欧洲的滚筒式、美国的搅拌式，第四种方式就是中国海尔的双动力，而且具有不用洗衣粉的功能，这个也已经进入了国际标准审查程序，不久前这款洗衣机产品一投放到欧洲市场就大受欢迎。”

“如果企业有一个被国际标准肯定的产品，再到国外去，它的竞争力肯定非常大”，张瑞敏说这是海尔的切身体会，“创新很关键，而且这种创新应该是持续的，今年创新的产品明年可能就被别人淘汰。一个企业要保持持续创新能力，这就需要有创新文化和创新理念，有了创新的文化和理念就犹如给这个企业种植了创新的基因，可以生成创新的人才、创新的管理模式和创新的技术产品。就像日本丰田公司的看板管理，虽然全世界都在学习，但是谁也没有真正学习到，为什么？因为这种管理模式在丰田已经变成了它的企业文化，成为一种思想，如果学习者只是把它作为一种管理模式来学习，那只能学一时，难以持久有效。所以，中国企业走出去必须要有产品创新，而保证产品创新更重要的一点是必须要有企业的创新文化和创新理念，这更关键。”

品牌走出去：海尔三步走的节奏

产品走出去是品牌走出去的基础，品牌走出去是产品走出去的目的。在创新产品走出去的基础上，海尔品牌走出去分为三步：第一步叫走出去，进入国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去，进入国外的主流渠道，销售主流产品；第三步叫走上去，也就是真正成为当地的主流品牌。

现在海尔品牌走出去的第一步比较顺利，“走出去”已经走到欧、美、日等很多国家，一共有22个海外贸易公司；“但我们在‘走进去’这方面，还有很大差距”，张瑞敏说，“进入国际家电主流渠道的竞争非常激烈，海尔目前进入的不多，没有大流通的渠道，就很难真正大量销售主流产品。”他说，在美国排名第四位的Target的纽约空调广场，海尔空调曾经创下了7个小时销售7000台的纪录，大流通渠道的好效果显而易见。目前海尔200升以下的冰箱在美国占领了30%以上的市场，成为美国市场的第一位；在日本，海尔5公斤以下的洗衣机占了主流渠道的第二位。在美国500升以下的冰箱是主流产品，在日本7—8公斤的洗衣机才是主流产品，在这方面销售才能区分出不同的能力，张瑞敏说，“海尔要走的路还很艰难。”

“走上去”成为当地的一个知名品牌困难更大，张瑞敏讲述了这样一个小故事：有一次在德国，他问一位德国人的太太知不知道海尔产品在德国卖，她说知道。张瑞敏又问，你觉得怎么样？她说不错。当张瑞敏问她会不会买的时候，她说不会。问她为什么呢？她说我只会买米勒，米勒是德国最好的品牌。问她原因？她说因为米勒生产的不叫冰箱叫艺术。

张瑞敏说：“一个品牌如此深入人心不单单是因为产品的质量好就可以，还要适应当地消费者要求的特色，甚至连设计也要非常地到位，一个产品要做到‘艺术’的境界是非常难的。”

对于品牌走出去，张瑞敏说从三步走的轨迹和海尔目前的困难看，如果没有有竞争力的产品，国际化的道路将举步维艰。要想靠产品开启流通商的门，真正深入消费者内心，有一种方法就是要最大程度地接近消费者，换句话说——你不是销售一个产品，而是销售给用户一个解决问题的方案，这样用户才会接受、认同。海尔在国外也是这么做的，在巴基斯坦海尔冰箱非常受欢迎，因为其创新性地做到了抗高压，停电四天半冰箱里的东西也不会化掉。

这其实也是一个创新问题。

张瑞敏认为，对海尔来讲，如果按照这三步来分的话，海尔也只是走了一步半，走出去可能做到了，但是走出去并进入主流渠道，成为主流产品以及富有竞争力的品牌还有一定的差距；而走上去就困难多了。品牌走出去，最终还是要有创新和创世界名牌的战略支持着，产品持续创新以及富有文化和内涵才是品牌能够成功输出原因之所在。

人才走出去：移植竞争优势和理念

海尔国际化的第三个理念是人才走出去。

张瑞敏说，人才走出去的意思不是把海尔现在的人才派到国外去，实际上是把企业在本土的那种竞争优势和理念移植到国外，它是企业品牌走出去的保障。

“当然这就要求企业在自己本土首先具备竞争优势”，张瑞敏说，“企业要走出去首先要在国内获得竞争优势，如果一个企业在国内都成不了第一，连国内的竞争优势都做不到就硬到国外去，那不可能站住脚。因为在本土拥有这么多便利资源企业都成不了第一，或者说拥有不了这个产品的优势，怎么可能在海外更激烈、更复杂的竞争环境中取胜呢？基本上说这是不可能的。

如果在本土获得竞争优势的话，就可以把国内的竞争优势和理念移植到国外。张瑞敏说：“中国有句话叫‘隔行不隔理’，不同的市场其实经营理念是相同的，问题只不过是要怎么样符合当地的要求。”他举了一个例子：美国销售经理麦克，在海尔产品进入美国市场的时候，他的任务之一就是先进入美国的十大连锁店，最初他说不可能，因为韩国三星进十大连锁店都费了很长的时间，让他用一年的时间去完成，他做不到。

后来海尔把国内做的一些创新理念讲给他听，从创新的角度和观念改变的角度讲了很多，后来，他接受了，用了很多的办法最终打入了美国的沃尔玛。

海尔现在正把国内通用的管理模式移植到国外。以美国为例，海尔把国内通用的理念移植过去，并根据美国的文化特点做了一点修改，他们就很高兴地接受那种观念，在当地创造竞争力。

张瑞敏说：“国内国外市场一体化，如果企业在国内市场没有竞争优势，到国外去就站不住脚；但是如果在国内具有的竞争优势不移植到国外市场去，企业永远不会强大，而且这两者相辅相成。”

“如果没有海尔在国内的创新、发展和品牌成长，向海外移植竞争优势和输出理念只能是空谈。企业国际化的进程和国内的发展是一脉相承的，持续创新能力和拥有自己的自主品牌是基础”，张瑞敏说，“海尔的企业价值观是创新，创世界名牌就是我们的目标，这是我们坚持了20多年不动摇的目标，以创新精神创世界名牌。中国企业国际化的征程很艰难，我们一直在努力。”