给会议算算“成本账”

给会议算算“成本账”

凡是开会都需要开支，开会会有大量的时间耗费和资源的耗费，外加人员的占用，会形成不小的开支。特别是一些事业单位，如果不讲求财政资金的使用效益，对会议进行预算控制，编制具体支出明细，既会造成不必要的铺张浪费，又会助长一浪高于一浪的会议浪潮。因此，作为领导者，心里要有一本会议成本账。

会议作为工作手段的一种，也和其他行为方式一样有它的成本。那么都有哪些成本呢？

一、直接会议成本。这种成本也可以称为会议花费，这些花费包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金、相关文件资料的费用等等。这些花费都比较直观、清晰，也比较容易预估和统计。

现在很多组织，特别是事业单位，会议时间不如游玩时间长，开会是假，游山玩水是真，这就人为加大了会议的支出，还有一些会议要发纪念品，吃的、喝的、穿的、玩的，都可用公款买单。如果这些开支都能够缩减的话，那么会议成本就会降低很多。

二、时间成本。它由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员服务会议的时间和与会者的人数等几个相关因素组成。我们可以把它转化为金钱成本。金钱成本由与会者人数和与会者的平均工资构成。有时，这种时间成本可能由于各种比如与会人员的准备时间太长且零碎等因素，或者由于等候迟到者而延后会议开始时间，造成难以统计和计算，但是这些成本都是客观存在的。

三、损失成本。这个成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，只有参加会议的人有重要而紧急的任务时，这个成本才会明显显示出来。

有些领导喜欢开例会，但是例会又没有实质性的内容，比如，一些销售公司的周例会，有不少参加周例会的人有这样的经历，开会时心不在焉，因为还在想着某个客户的电话或许马上就要打进来了，前台或者秘书不一定处理得好，会跑单。

日本太阳工业公司每次开会时，总把一个会议成本分析表贴在黑板上，会议成本的公式为：每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中“3倍”是指因会议中断生产损失的是劳动价值，而劳动价值远高于平均工资；乘以2是因为会议中断经常性工作，影响的不仅仅是参会者个人，损失要以两倍计算。

由此可见，作为一名领导，一定要建立起会议成本观念，否则，会议的成本很可能失控，特别是时间成本和损失成本。

那么，作为领导者应该如何降低会议的成本呢？

可以说主要的功夫还在开会之前的准备上，会前准备要高效到位。

一、只开必须开的会议，不开可开可不开的会议，对此要遵循以下

原则：

可以按惯例解决的问题、已纳入确定了的方针、程序、处理计划和预算的问题，绝不开会解决；必须依靠各种知识、意见、判断，集思广益才能解决问题时，发生重大变革和实行新方法时，会议对讨论者大有训练价值或受会议影响较易接受决定时，这种情况可以选择开会；一些包括研究目标规划、商讨方针政策以及开展学术交流等的政策商讨会和那些包括部署工作、总结表彰等，坚决通过会议来解决；没有明确议题、议题过多、没有充分准备、可用其它方式替代的会议都不主张开会解决。没有迫切需要的会不开，对会议成本过高的会权衡利弊，仔细斟酌确定后再开。

二、明确会议目标。这是有效会议的前提条件。不管是商务会议、还是研讨会、招商会，会议本身就是以目标为导向的。会议目标是指召开此次要解决什么问题，达到什么目标。

三、确定与会对象和会议类型。

1．要确定参会对象，参加会议的人员数量要控制合理，不能太多也不能太少。

2．在确定会议的性质的同时，确定会议最终所需要完成的议题。会议类型主要包括沟通型、管理型、决策型。如果是沟通型的会议，那么与会者就可以畅所欲言、各抒己见，这种会议的主要目的是为了让整个团队达到和谐统一，因此，不需要得出什么固定的结论；而管理型会议，主要在对一些事物进行规范或是宣布政策和决定，会议宗旨是要让大家明白一些事情或规定，不需要大家就会议的内容、事项作讨论，只需要按照上面的规定执行，这种会议缩减成本的原则就是领导尽量少讲废话；如果是决策型会议，则需要得出具体的结论。

四、选择高效能的主持人。有些会议需要领导主持，而有些则可以指派主持人来主持，这就需要选定高效能的主持人。所谓高效能，就是在会议过程中，注意会议的主题和大家讨论的方向有无偏差，要适时把跑题的话拉回来；同时还应注意会议过程中可能产生的从众心理，多鼓励持与大家不同意见的人多发言，并给予适当的鼓励和赞扬；对于要公布的既成决定，要控制会议不再讨论，如的确需要，可以另外安排会议专门讨论；同时，还能控制会议按流程进行，掌握好时间，尽量不要推迟或延长会议；对每个与会者的发言时间应该有限定。

五、会前将会议议程发给与会者。准备好会议议程，并在会前打好发到每个与会者手上，让每个参与者都明确了解会议的目的、主题、程序、参与人员构成等等；如果需要大家讨论的问题，应事先将这些问题的相关资料准备好，随会议议程一同发给每一个与会者，同时让与会者做好发言的准备。

除了会前的准备，会中的控制也至关重要。会中控制包括两方面的内容：第一就是时间控制，外国一家公司开会时使用一种“沙漏记时器”，在沙子漏完之前，必须得出结论并宣布散会。对会议时间抠得如此紧，是因为对会议成本算得精；第二就是议题方向的控制，某集团军召开的基层建设形势分析会上，一名说“车轱辘”话的领导发言22分钟，东西南北都扯到了，就是没有说到会议的中心上去，结果集团军政委火了，说道：“你是想让大家吃厚皮包子啊！”这就是方向不明确的结果。

但是，长久以来，“文山会海”的现象之所以久治不愈、挥之不去，其病根还在于，权力这个源头没有真正做到正本清源。首先，领导利用职权管了许多他原本不该管的事情，比如，有的领导凡是开会都要参加。其次，权力在运用行使上缺乏有效约束力，如利用权力在开会时游山玩水。从这个层面看，会议究竟是多还是少、其成本是大还是小，就显得没那么重要了。

显然，要根本性地提升会议效率，促成包括精简会议在内的勤俭节约，其源头在于权力本身的规范，而不仅仅是表面的会议数量和成本消耗。道理很简单，一方面，会议不过是权力运行过程中的一种具体表现方式和载体；另一方面，具体一个会议的召集、组织本身，事实上也是一种权力。而要做到这一点，必须“下大决心、动大手术”去克服和解决“文山会海”背后的权力秩序失范问题。

每天思考一分钟：

一位国际著名管理大师曾经尖锐地指出：一个企业的经理或一个部门的负责人用超过30%的时间开会，是一种“管理失败的表现”。当然该开的会还得开，但是，要戒“长”、戒“频”、戒“空”、戒“奢”。一是开会的目的性要强，开一个会就解决一个问题，同一个问题尽量不开两次会；二是提倡开小会、短会、讲短话，不说空话、套话、重复的话。