授权既是科学，又是艺术

韦尔奇曾经说过：“我们必须让人们感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。”因为大多数成员都真诚地希望自己能够干出一番事业来，应当给他们机会，让其施展自己的才干。因此，青年管理者应当相信员工是可以信赖的，并且放心地将一部分管理的任务交给他们。

青年管理者要有足够的自信，乐意放下自己的权威，给别人放权。真正的青年管理者应通过让权和分权来获得自己的权力，让每个人发挥出最大的才能，鼓励他们去实现自己的抱负。放权应逐级进行——青年管理者向其直接下属放权，这些人再向他们的下属放权，依此类推。青年管理者应根据每个员工的性格和特点安排任务，保证集体中每个员工都能为了达到共同的目标而齐心协力地工作。

授权是一门科学，也是一种艺术，它要求青年管理者具备多方面的素质和技巧。不过，前提是要真心实意，从心底尊重和关心员工。能不能放权，本质上取决于最高管理者的信念和价值取向。

青年管理者应当看到，每个员工都是十分重要的，都能干出了不起的事情。他们能达到一种微妙的平衡，一方面是分散领导的职责，另一方面是帮助别人增强自信、获取知识和成为企业的主人。放权既是不可动摇的原则，与此同时也要求具有灵活性。简单说来，就是要让员工发挥出最大的潜力。

在鼓励他们具备承担风险的勇气上，韦尔奇有他的独到之处，那就是“奖励失败，不只是奖励成功”。他强调“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。曾有一项2000万美元的投资计划，因为不可预测的市场变化因素而导致失败，但实施该计划的经理仍然得到了红包和升迁，而参与这项计划的70位职员也每人获赠一台录像机。

“允许失败”，这是积极向上和富于创新精神的企业环境的典型特征之一。这种经验教训直接来自上层领导。在一种经他批准研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准了这个项目。这不是我唯一的失败。”

允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也就意味着允许有做错事情和遭受失败的自由。他这样做，是想让那些具有创业精神但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们并不是第一个碰到困难的人。而这不正是通用电气蓬勃发展的“发动机”吗？否则，如果没有自主权，如果不允许失败，还有谁敢放开手脚地去做呢？

通用电气的一位资深员工范兴登说：“杰克认为向资深经理人报告的单位数目在10～15之间比较恰当，这表示资深经理人不会‘过度管理'但并不表示授权之后，你的责任就变少了。一个方案，如果经过20个人签名后定案，而你是最后一个签名的，你当然就要负最大的责任，这与授权的程度无关。”

韦尔奇喜欢举在肯塔基州路易斯维尔“器具工业园区”的一个例子，以此来说明授权的重要性。在那里的装配线上，产品的移动并不因工人没有完成规定的动作而变动。因而，工人若未完成动作，而产品照样往前输送，残次品自然增加。韦尔奇决定改变这个规定，他要装配线上的每一个工人，对自己的半制成品是否要往前输送有最后的决定权。许多人认为这行不通，有可能导致生产线的混乱或停滞。但事实是——“装配线移动得更快了，且产品品质大幅提高。”

总结韦尔奇的管理经验，青年管理者可以从中得出这样的结论：韦尔奇全部管理艺术的精华，就在于他授权的艺术。他这样做之所以能够成功，是因为他真诚、尊重人、关心人。