亚洲酒店大亨

7. 亚洲酒店大亨

2004年，《福布斯》杂志第一次公布了东南亚富豪名单，地产业和酒店业大亨、丰隆集团主席郭令明以28亿美元的个人资产成为新加坡首富，并在排行榜上名列第三。这个结果在商界人士看来，是理所当然意料之中的事情。因为郭令明正是当年丰隆集团创始人郭芳枫的长子。

但是切莫以为郭令明是那种衔着金汤匙出生、四体不勤五谷不分的富二代，守业和二次创业的难度，一点也不在打江山之下。对于外界“并非自己打天下”的质疑，郭令明是这样回答的：“问题不在于你是否自己打天下，而在于你是否具备企业家的素质。不是每个企业家都是白手起家的，所有企业家也不必从赤手空拳做起。更重要的是，你是否有能力领导你所继承的产业。因此，在谈论企业家时，我们不应限定自己必须白手起家。”

这样的回答足见郭令明的睿智，其精明强干之风也可略窥一二了。1995年郭芳枫去世后，时年54岁的郭令明成为郭氏家族第二代掌门人。此后的十年间，郭令明不断地开疆辟土，以城市发展作为上市旗舰，主力扩张酒店业，不断在世界各地收购酒店，以实现他打造一个全球性酒店王国的理想。早在1993年，丰隆在新西兰就一口气买入20家酒店，同年以19亿元购入伦敦告罗士打酒店、香港日航和吉隆坡丽晶酒店。

最轰动的一次是1995年，丰隆联合阿拉伯王子，以25亿元购入了纽约广场酒店。1998年亚洲金融风暴后，丰隆依然不减合并的胃口，1999年以接近50亿元的资金又一举收购28家美国富豪酒店，使新加坡丰隆旗下酒店达到逾百家。郭令明也被誉为以低价出击而闻名的“商界猎人”。

不过郭令明并不是一味地冒险，他知道怎样应对风险。他曾经说：“要应对可计算的风险，也就是要衡量冒着风险能得到多少利润。其实每单生意都有内在的风险。我初入商界时，每当看到父亲应对风险都会颤抖。现在，随着经验的积累，我能够应付大得可计算的风险。”

他也相信做生意务必把重点放在本身所熟悉的行业，尤其是在创业初期更是需要集中发展核心业务，等到业务上了轨道再开创对现有业务起辅助作用的新业务。“如果你在自己的后院无法成功，那么要在别人的后院做到这一点将是相当困难的。”正因如此，郭令明接手集团后的初期，主要倾向于丰隆的老本行酒店业，并取得了相当的成功。

对酒店的收购，以及之后的整合盈利，难度颇大，一不小心就会陷入资金链的断裂。故而在资金的使用上，郭令明一向非常谨慎，对成本精打细算。他尤其认为，在经济不景气时期，现金的周转非常重要，除非是必要的，否则他会冻结所有的资本开支，保留越多的现金越好。他说：“掌握现金不但能够让我们应付日常的财务运转，而且当机会来临时，才有能力收购更多的酒店资产。”

上世纪，丰隆集团主要把扩张的重点放在欧美，近几年来，郭令明也看到了中国内地的无限商机。他受访时坦言，集团过去把扩充业务的主力放在西方国家，尤其是上世纪90年代，一连在欧洲好几个城市投资酒店和管理酒店。这主要是因为那时欧洲的酒店市场机制已建立起来，交易很快可以谈成，回报率也高。而在中国，他本身就曾经历过一门酒店生意谈了三几年仍谈判无果，最后不得不放弃另找投资新天地。不过，随着全球把资金转移到亚洲，丰隆集团也决定把握机遇进军中国。郭令明说，集团要尽量把酒店的版图扩大到各主要城市，目前集团在中东也相当活跃。

除了合并，郭令明还以收购地皮作为发展酒店的策略。“我们会买地，自己建酒店，并在酒店附近进行产业发展，这是‘一石二鸟’的方法，亦是许多私募基金采用的法则。”这个法则，让郭令明的酒店事业盈利丰厚并能永续发展，由此奠定自己酒店大亨的地位。

郭令明在全球很多地区都是以酒店业投资方身份出现，并委托其他酒店管理集团专门管理，此举有利于其吸取其他酒店集团的优秀管理经验，提升自身酒店集团的管理水准。不过近年来，郭氏也有一些自主管理的品牌酒店，如千禧大酒店等。

从酒店业到房地产业，丰隆集团的扩张步伐快速而稳健。对此，郭令明坦承：“我们经营房地产业40多年了，但是有时也犯错误，因为有些变化我们没有预见到。其中有经济的变化，也有环境造成的变化，这些都不是我们能掌控的。但是最重要的，必须要有应变计划，这样即使犯错误，损失也不会太大。对待错误，唯一可行的措施是承认错误。”

总结起来，丰隆集团执行主席郭令明就是这样洞察先机、细心谋略、衡量风险，再大胆出击，一拳一脚打下自家的酒店和房地产帝国的。当然，对于一位成功的企业家，他的成功必然包括曾经失败或犯过错误，财富是由磨难和勤奋换来的。郭令明说过：“在上世纪70年代初，丰隆考虑将核心业务多元化，当时，有一位高级经理人说他能做一项业务，年利润率达100%。我当时太年轻了，相信他能做到。我对这项业务不太了解，也不想去调查，我只是相信他。结果我们遇到许多困难，既没有原材料，也没有员工和订单，这三个最基本的要素我们一项都没有。公司亏损，资本血本无归。我当时非常固执，不相信该项目会失败，于是追加了更多资金，结果仍不见起色。最后，我们只能打碎牙往肚里咽，关门了事。这是我们的一个失败案例，错误在于过于信任高级经理人，涉足不熟悉的行业，而且没有充分意识到内在的风险。”

对年轻时的回忆，更多地还在于对父亲教诲的感恩之情，郭令明除了对父亲感到敬畏，也存有很大的感激。他坦言在年轻时无法理解父亲对成功的渴望和决心，曾经有一回他受不了父亲对他的严格要求而逃到马来西亚“避难”。可是郭芳枫并没有因此放弃对儿子的栽培，反而在马来西亚委托了一个导师来指导儿子。抚今追昔，郭令明承认：“如果没有父亲的指导，我可能不会有今天的成就。”